نحن جميعاً أتباع.. وبينما يمكن أن نفضل التركيز على أدوارنا كقادة في منظماتنا، فإن لمعظمنا دوراً في أتباع شخص ما إضافة إلى ذلك. إن الأمر الباعث على السخرية هنا هو أننا حين نفقد الرؤية في ذلك، فإننا نقضي على فاعليتنا كقادة، فلماذا ذلك؟ الجواب ببساطة هو أن خصائص وميزات التابعين العظام تتشابه في مجملها مع تلك الخصائص التي تميز كبار القادة. ولا يمثل تطوير مهاراتك التبعية فكرة سيئة مهما كان موقعك على الهيكل التنظيمي.

* كن أميناً
عليك أن تتأكد من فعل ذلك بطريقة غير محرجة ولا موجهة اللوم إلى أحد، وادرس جيداً متى تشارك الآخرين في رأيك ومتى تحتفظ بذلك كمسألة خاصة. إن قول الحقيقة خُلق لا يؤدي إلى فقدان مصداقيتك، لأن رئيسك في هذه الحالة يحتمل أن يزيد من نفوذك.

* كن داعماً
يجب أن يؤدي عملك إلى جعل رئيسك ومنظمتك أكثر نجاحا، وإذا ما أغفل رئيسك أمراً مهماً، فإن عليك أن تجلب انتباهه إلى ذلك، أو أن تتولى ذلك بنفسك، وتقوم به سراً، كما وصفنا سابقاً. وحين تأخذ المبادرة بأن تكون داعما، فإنك تكسب بذلك ثقة رئيسك، وتعزز من فرصك في اكتساب مدخل إلى دائرته الداخلية، ومن شأن ذلك أن يهيئك إلى تولي مسؤوليات قيادة أعظم بنفسك.

* كن مصدر ثقة
حين يستطيع الناس الاعتماد عليك، فإنك تصبح بمثابة الأصل المفيد لهم، وللمنظمة التي تعمل فيها، ولنفسك كذلك، وبالذات حينما يتعلق الأمر بأداء واجبات خارج نطاق وصف مهامك العملية.
إن القيام بما يحتاج إلى القيام به بدلاً من تجنبه أو تجاهله بحجة أنه ليس من مسؤولياتك، يظهر أنك تفهم وتعمل في إطار الصورة الكبرى، وذلك يمثل صفة رئيسة للقادة الفاعلين.

* ابحث دائماً عن الصورة الكبرى
إن العمل في ظل وجود الصورة الكبرى في محور تفكيرك لن يساعد فقط في مساعدة الآخرين على النظر إليك كقائد، ولكنه سيساعدك كذلك على أن تكون تابعاً أفضل. وحين تبدو لك أفعال أو قرارات الرئيس غير معقولة أو غير ملائمة، تذكر أنك ربما ترى جانباً من الصورة التي يراها. وبدلاً من أن تفترض أن رئيسك على خطاً، ابحث عن معلومات تضع تلك التصرفات في إطارها الصحيح. وكلما زاد فهمك الصورة الكبرى، فإنك تصبح أكثر تأهيلاً للقيام بالأمور المهمة بالنسبة إليك.

* وجه أسئلة جيدة
حين توجّه أسئلة بناءة، فإنك تساعد رئيسك على أن يأخذ وقته، ويفكر متأملاً في القرارات. والأمر الأساسي هنا هو أن تضع أسئلتك في صياغات دقيقة. وإذا استطعت أن توضح أنك لست بصدد اختبار قدرات رئيسك في اتخاذ القرارات الجيدة، ولكنك تهدف إلى مساعدته في الوصول إلى أفضل نتيجة، فإنه سيتم تقدير جهودك، وستكافأ عليها، وتقدم كذلك نموذجاً يحتذي به زملاؤك، وتثبت أن من أفضل الأدوات التي يمكن أن تتوفر لدى أي قائد هي القدرة على توجيه أسئلة جيدة.

* كن واعياً لافتراضاتك
إن كونك على وعي بكيفية تأثير افتراضاتك على مختلف الأوضاع يعتبر من أهم الصفات الذاتية المتضمنة في الأتباع الجيدين والقادة المؤثرين. وبدلاً من أن تفترض أنك تفهم دوافع رئيسك، الجأ إلى توجيه الأسئلة، ويحتمل أن تجد نفسك على خطأ، وأن تتعلم شيئاً مهماً من هذه العملية.

إن الفكرة باختصار هي أنك كجميع القادة، تكون عادة فاعلا، وأحياناً أخرى لا.. فكيف توجه المنحنى نحو الامتياز بعيداً عن المنافسة المجردة؟ لا تعتمد على تقليد القادة الآخرين، أو تستغرق في قراءة كتيبات القيادة. وبدلاً من ذلك، أدخل الحالة الأساسية للقيادة، وهي الطريقة التي تستخدمها حين تجبرك أزمة ما على التمسك بأعمق القيم والمواهب لديك. وفي تلك الحالة، تعرف بشكل غريزي ماذا تفعل، وسترتقي للمناسبة، وتتصرف بأحسن ما عندك.
ولحسن الحظ، فإنك لا تحتاج إلى أزمة لتنتقل إلى الحالة الأساسية للقيادة. فيمكنك فعل ذلك في أي وقت (مثلاً قبل حوار عصيب. أو أثناء اجتماع رئيسي)عن طريق طرح أربعة أسئلة:
هل أتخذ من النتيجة محوراً؟ هل حققت النتيجة التي أردت الوصول إليها؟
هل أنا من النوع الذين يوجه من داخله، وهل أنا مستعد لتحدي توقعات الآخرين؟
هل أركز على الآخر؟ وهل قدمت احتياجات مؤسستك على احتياجاتك الخاصة؟
هل أنا" منفتح خارجياً"؟ وهل أدرك المؤشرات التي توحي بالحاجة للتغيير؟

لا يمكن لأحد أن يتصرف في حالة وجوده في قمة لعبته. ولكن في كل مرة تدخل فيها إلى الحالة الأساسية للقيادة، تُسهل أمر العودة إلى تلك الحالة مرة أخرى، وتلهم الآخرين من حولك لرفع مستويات الامتياز.
تستوجب فكرة تطبيق دخول الحالة الأساسية للقيادة، الخطوات التالية:
أدرك أنك دخلت تلك الحالة بطبيعة الحال.
واجهت تحديات عظيمة من قبل، وبالتغلب عليها تمكنت من دخول الحالة الأساسية. وباسترجاع هذه الدروس اللحظية، تطلق مشاعر إيجابية، وتتمكن من رؤية احتمالات جديدة لوضعك الحالي.

قم بتحليل وضعك الحالي. قارن بين أدائك العادي مع ما فعلته حين بذلت قصارى جهدك. وستنمي رغبةً في الارتقاء فيما تفعله الآن، وستغرس الثقة بأنه يمكنك دخول الحالة الأساسية مجدداً.
اطرح الأسئلة الأربعة.
على سبيل المثال، استطاع جون جونز، أحد قادة التغيير الناجحين، تحويل مسار قسمين متنازعين في شركته. وحيث كان موعوداً برئاسة القسم الأكبر عندما تقاعد صاحب المنصب، تم إخباره في الوقت ذاته أن يمضي وقته في الإشراف على "جنازة" قسم يحتضر. وقرر أن يغير حال القسم رأسا على عقب.
وبعد مضي تسعة أشهر، ورغم ذلك الوضع، إلا أن القسم شهد تقدماً بسيطاً. ولم يكن الموظفون مشتركون بذلك. ولدخول الحالة الأساسية، سأل جون " هل النتيجة هي المحور الذي أنطلق منه؟". تخيل جون فجأة استراتيجية جديدة لقسمه الذي يعاني، إضافة إلى خطة تشمل إعادة تكليف طاقم العمل بالمهام لتطبيق تلك الاستراتيجية.
وبوجود استراتيجية واضحة وملزمة في عقل جون، حلقت استراتيجيته عالياً. وسأل نفسه: هل أنا من الأشخاص الذين يوجهون داخلياً؟. أدرك جون أن تركيزه على العمل الممتاز الذي وُعد به منعه من القيام بالعمل الشاق المطلوب لتحفيز
العاملين في قسمة على المزيد من العطاء.
هل أركز على الآخرين؟ قرر أن يخفف من عامل الرئاسة من أجل إنقاذ قسمه المتهاوي، حيث يعتبر هذا التصرف أفضل لقيم القيادة لديه. وبذلك، قايض جون الأمن الشخصي، وجعله أفضل بكثير.
"هل أنا منفتح على الخارج؟" توقف عن خداع نفسه بالتفكير أنه فعل كل ما يستطيع من أجل قسمه المتهاوي، وأدرك أن لديه الأهلية في تحسين الأمور. واستخلصت المعلومات من ساميول باكاراك ماك كلفي، أستاذ إدارة العمل، ومدير مؤسسة دراسات الأعمال في جامعة كورنيل، اصقل كفاءتك السياسة، بقلم لورين كيلر جونسون كلاندستين. هل تخطر كلمات مثل تآمري، ومراوغ حين تسمع أن زميلاً يوصف بأنه "ذكي سياسياً" وإذا كان الأمر كذلك فأنت لست وحيداً.
ويقول ساميول باكاراك مؤلف "اكسبهم إلى جانبك، اكسب الدعم، غيّر الشكاكين، واحصل على النتائج" (مطبعة بلاتينيوم، 2005)، إن الكفاءة السياسية تساوي عادة مع الميكافيلية. ويضيف "لمدة طويلة بقيت الكفاءة السياسية مختبئة في الخزانة. إنها الكفاءة التي يحتاج إليها الجميع، ولكن لا يتكلم عنها أحد".
يُعرّف باكاراك ماك كلفي أستاذ إدارة الأعمال ومدير مؤسسة لدراسات الأعمال في جامعة كورنيل، الكفاءة السياسية بمفاهيم أكثر إيجابية بكثير مما يمكن أن يعرّفها بعض المديرين، إنها "القدرة على فهم ما يمكنك وما لا يمكنك السيطرة عليه، ومتى تتصرف، وعلى فهم من سيقاوم الأجندة الخاصة بك، ومن تحتاج إليه إلى جانبك. إنها تتعلق بمعرفة كيفية تخطيط المجال السياسي، وكسب الآخرين إلى جانبك، إضافة إلى قيادة التحالفات". ولم تكن الكفاءة السياسية مهمة كما هي اليوم.
ويقترح باكاراك قائلاً "اختبر المفاهيم التي تشكل جزءاً من مجموعة الكلمات الخاصة بعالم الأعمال لدينا، مثل التشكك، والمخاطرة، والتغيير، والتصرف، والتنفيذ". ويضيف "إنه في كل مستوى، تحتاج عوالم الأعمال إلى أشخاص مستعدين للتصرف، ويعرفون كيف يحققون التغيير، ويشعرون بأمن كافٍ للمخاطرة في بيئة تشككية". وتزودهم الكفاءة السياسية بالمهارات اللازمة لفعل ذلك. ويقول باكاراك" يمكن للعديد من الأشخاص أن يمتلكوا أفكاراً جيدة". ويضيف "ولكن القادة الحقيقيين هم أولئك الذين يعرفون تحريك الآخرين حول تلك الأفكار. فكم مرة نرى أشخاصاً من أصحاب الأفكار العظيمة يفشلون ببساطة لأنهم لا يتمكنون من كسب تحالف والمحافظة عليه، ذلك التحالف الذي يمكن أن يضع الفكرة في نطاق التطبيق في المؤسسة؟ إن الأشخاص الذين يحققون نتائج، أكفاء سياسياً". ومع ذلك، بقيت برامج الماجستير في إدارة الأعمال ومبادرات التدريب في الشركات، صامتة في هذا الموضوع.
وفي الحقيقة، يضيف باكاراك" اسأل الأشخاص كيف يحصلون على نتائج في المؤسسات، وسيخبرونك عن تحليلات السوق، والتخطيط، والعصف الذهني، وسياسة الموارد البشرية. ولكنهم لن يذكروا السياسات نهائياً. فكم مرة كنت تسمع أشخاصاً يدّعون وجود استقامة داخلية من نوع معين من حيث إنهم يقولون (أنا لست سياسياً، أو أنا لا أشكل تحالفات)؟" إذن. إذا لم تتمكن من إدراك تعليم عالم الأعمال لديك، أو شركتك في تعليم الكفاءة السياسية، فكيف يمكنك إتقان هذه الكفاءات الحيوية حتى تتمكن من تطبيق أفكارك العظيمة؟
قم بفهم الكفاءة السياسية كعملية تتألف من ثلاثة أطوار يجب أن تتجلى في الترتيب المحدد الذي وضعه باكاراك في كتابه (اكسبهم إلى جانبك). ويحذر باكاراك من أن عدم الالتزام بهذا الترتيب يمكن أن يؤدي إلى المشاكل. فعلى سبيل المثال، يمكن أن ينتهي بك الأمر في قضاء الكثير من الوقت في الحديث مع أشخاص لا يحتاجون إلى الاقتناع بجوهر أفكارك، أو أن تفشل في التعرف على أسوأ خصومك في وقت تحتاج فيه أن تبعدهم عن تعطيل جهودك. والمراحل الثلاث هي:
خطط لمجالك السياسي: يبدأ تخطيط مجالك بتوقع كيفية تصرف أصحاب المصالح الرئيسية ـ أي شخص له مصلحة أو يتأثر بأفكارك - لديك. توقع المقاومة. وتضم الاعتراضات الشائعة - مهما كانت الفكرة، ومهما كان المستوى الذي قدمت فيه في المؤسسة ـ "فإنها خطيرة جداً." فقط ستجعل الأمور أسوأ، ولا تعرف عما تتكلم". وحين تواجهك الاعتراضات، يكشف الكثير من المديرين ناقديهم عن طريق عرض حالتهم لقادة النقاد أو للنظراء، أو عن طريق تحييد جدال المتشككين. ولكن ذلك يخلق التنافر، ويزيد احتمالية أن يصبح الأشخاص مقاومين نشطين.
وبدل الكشف، اطلب من أصحاب المصالح الرئيسية أن يحددوا أهدافهم. فهل يريد شخص ما أن يتعامل مع تغيرات بسيطة بينما يتعطش آخر لإجراء تغيير كامل في عملية رئيسية؟ واسأل أيضاً أصحاب المصالح الرئيسية كيف يفضلون إنجاز أهدافهم، وهل يحب أحد أصحاب المصالح الرئيسية أن يخطط لتغيير بانتباه، بينما يميل آخر إلى الارتجال. وخذ بعين الاعتبار هدفك في اقتراح فكرتك "هل لديك التعامل البسيط أم الإجمال في عقلك؟"، وما طريقتك المفضلة في تحقيق هدفك "هل ستخطط أم ستترجل؟). وكيف تقارن تلك الأمور مع تلك الخاصة بأصحاب المصالح الرئيسية لديك؟
ويمكن أن يشترك أحد أصحاب المصالح الرئيسية معك في الهدف، ولكن لا يشاركك في طريقة التطبيق "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو أن يوافقك في الهدف، ويشترك معك في طريقة التعبير "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو ألا يشاركك الهدف ولا الطريقة "مقاوم بالتأكيد"، أو أن يشاركك في الهدف والطريقة "محالف قريب".
اكسب الآخرين إلى جانبك: يقول باكاراك "يوجد اليوم القليل من الأبطال المنفردين، وحتى عدد أقل من المناصب التي تعطي سلطة كافية للحصول على نتائج دون وجود مناصرين". وبذلك، تحتاج إلى أن تؤسس التحالفات. وإن تحالفك تجمع محتمل متحرك سياسياً لأفراد ملتزمين بتطبيق فكرتك، لأن فعل ذلك سيولد أفكاراً يقدرونها.
"يتطلب تجميع تحالفك تفكيراً عميقاً، ووقتاً جيداً. ولكن ذلك يستحق الجهد".
ويقول باكاراك " إن تكوين التحالفات هو أهم خطوة في تنفيذ كفاءتك السياسية". ويضيف باكاراك "إن الكفاءة السياسية عملية تفويضية بشكل لا يعقل، حيث إنك تخبر أعضاء تحالفك المحتملين أنهم يمتلكون السلطة لتحريك فكرة ما إلى الأمام أو إعاقتها. وإنك تقدم لهم فرصة لتبادل الأفكار، وتقييم مشروعية فكرة ما، والاشتراك في الجهد المبذول لتطبيقها ".
ويمكن أن يتغير تركيب تحالفك خلال تحرك فكرتك في عملية التغيير. فعلى سبيل المثال، أثناء الإعداد لتنفيذ فكرة ما، ستحتاج إلى إنشاء كتلة حرجة من المؤيدين لنشر المخاطرة والسيطرة على أي محاولات للخروج على خط العمل. وإذا طُبقت فكرتك، فستحتاج إلى أعضاء تحالف يمكنهم أن يزيلوا انتقام الخصوم ويستبقوا الحصول على الدعم لفكرتك المقبلة.
كيف تكسب أعضاء تحالف؟ على الأقل، ستحتاج إلى إيصال عقلانيتك عن طريق السماح لمؤيديك ومقاوميك المحتملين بأن يعرفوا خبرتك، وبإظهار الكرامة الإنسانية، وكذلك بإبراز الدليل على أنك تتصل بأشخاص ومعلومات على درجة من الأهمية. وعبر الحوارات غير الرسمية، والاجتماعات، وزائري المكتب غير الرسميين، ستحتاج أيضاً لتوضيح موقفك.
ويوصي باكاراك بتنسيق رسالتك مع كل عضو محتمل في تحالفك بالاعتماد على معرفتك بدافعه. وخذ بعين الاعتبار الأساليب التالية:
العقلانية: بالنسبة للأشخاص الذين تدفعهم البيانات، استخدم الإحصائيات والأرقام لتظهر كيف أن تطبيق اقتراحك سيوفر المال والوقت، أو أنه سيمكن من استغلال المصادر بشكل أفضل.
المحاكاة: وبالنسبة لهؤلاء الذين تفتنهم أفضل الممارسات، استشهد بشركات ناجحة استفادت من تبني الفكرة التي تنادي أنت بها.
التنظيم: بالنسبة للأفراد الذين يهمهم الالتزام، أظهر كيف أن فكرتك ستساعد على الالتزام بسياسة الحكومة الجديدة، أو بمعيار الجودة.
التوقعات: بالنسبة للأشخاص الذين يدفعهم تجاوز توقعات الآخرين، أظهر كيف أن اقتراحك سيسعد الزبائن، وأصحاب الأسهم، والمجتمع الذي تعمل فيه شركتك.
اجعل الأمور تحدث: إن توضيح موقفك في شروط ملزمة ليس مثل كسب المشتركين. ولا ينضم العديد من الأشخاص إلى التحالف ما لم تجب عن التساؤل التالي "ما المكسب الذي أجنيه من هذا التحالف؟".
وقال باكاراك إنه " لكسب المشتركين، عليك أن توضح أن هنالك مكافأة على تأييد جهودك، وإن هنالك عوائق محتملة لعدم الالتحاق بتحالفك". فعلى سبيل المثال، اظهر كيف أن تطبيق فكرتك سيخفف عبء العمل عن أعضاء تحالفك، أو يزودهم بالمزيد من الوضوح في المؤسسة، أو يساعدهم على خفض التكاليف داخل وحداتهم. وأشر إلى أنه إذا لم يرد أعضاء تحالفك دعم جهودك، فإنه سيضيع فرصة اكتساب مهارات جديدة قيمة تجنى بالمشاركة في مشاريع متحدية ترتبط بعدة وظائف.
وحالما تقنع الأشخاص بالالتحاق بتحالفك، تؤسس بذلك قاعدة تشرح فكرتك، وتجعلها تتقدم في أرجاء المؤسسة. وستعطي المشروعية أيضاً لشبكة أعضاء تحالفك مع أشخاص آخرين في مؤسستك ليقوموا بنشر أفكارك، وترجمة رسائلك من أجل الإيحاء بعمل أكثر.
ويقول باكاراك "إنهم مؤيدوك الحقيقيون". فعلى سبيل المثال يجب على مدير للموارد البشرية يريد إنشاء نظام معلومات للموارد البشرية لشركته أن يقيم تحالفاً يضم العديد من مديري تكنولوجيا المعلومات، ومديري الخطوط. ويقنع أعضاء التحالف نظراءهم بجوهر النظام الجديد، ويقنعونهم بدعم المشروع. ويوافق مديرون إضافيون في تكنولوجيا المعلومات على المساعدة في تصميم النظام. ويوافق مديرو الخطوط على تقديم تغذية راجعة حول نماذج اختبار للنظام.
ولكن، ما هي المخرجات المرجوة من ذلك؟ هنالك إحساس واسع بملكية المشروع الذي ينتج عنه نظام معلومات للموارد البشرية يلبي حاجات الشركة لأن جميع أصحاب المصالح الرئيسية الأساسيين قدموا مُدخلات.
وحيث ينمو تحالفك، على كل حال، لا تنس الانتباه إلى الحاجة إلى وجود قيادة نشطة للمحافظة على تركيز الأعضاء واستبقاء القوى الدافعة لديهم. واستخدم مجموعة من الوسائل لقيادة تحالفك بالاعتماد على ما هو مطلوب. ولا تختلف وسائل التحفيز الخاصة بك كثيراً عن تلك التي يمكنك توظيفها مع مجموعة من التقارير المباشرة. فعلى سبيل المثال، إذا فترت الطاقة، قم باستثارة القوى الداخلية لدى الأعضاء، "يمكننا فعل ما نريد. فقط تمسك بموقعك لمدة أكثر بقليل". وإذا ما تراجع التمويل المتوقع أو أحد المصادر الأخرى، أوجد طرقاً لتعويض العجز. واسع أيضاً إلى الرضا، أو الشعور بعدم الانكشاف الذي يمكن أن يظهر حالما يحقق تحالفك بعض النجاحات المتكررة، وأبق على ذلك بتذكير الأعضاء أنه ما زال هنالك عمل يجب أن ينجز.
وكذلك، كأي جهد فريق، تدبر أمر النزاعات والأمور المختلف عليها على الأهداف أو العمليات التي تنشب حتمياً بين أعضاء التحالف، وإلا يمكن أن ترى مؤيديك وهم يتحولون إلى مخربين.

ما الذي يميز قادة الأعمال الاستثنائيين عن مجرد قادة أكفاء؟ أفضل القادة يتوقعون التغير، ويتصورون الفرص الجديدة التي تغير العروض ويمكنون وتمكن شركاتهم من استغلال مزايا التغيير، وبكلمة أخرى: إنهم معدون جيداً.
وأصبح كونهم معدين بهذه الطريقة أكثر أهمية من أي وقت مضى، حسبما يقول بيل ويلتر وجين إيجمون، مؤلفا كتاب: "العقل المعد لدى القائد : ثماني مهارات يستخدمها القادة للابتكار واتخاذ القرارات وحل المشكلات". (جوسي- باس، 2005).
وبفضل العولمة وتقنيات المعلومات الجديدة، فإن التغيير ينتشر بشكل أسرع من أي وقت مضى. ويصبح الأمر أكثر صعوبة لتحديد الطريقة التي تؤثر فيها أية خطوة استراتيجية للمنافس، أو تغيير في اختيارات الزبون، على قطاع عملك،ولكن يجب على القادة القيام بمثل تلك التحديدات بسرعة أكبر.

ثماني مهارات رئيسية
الملاحظة: البحث عن بيانات مؤكِدة وغير مؤكِدة بشأن مشكلة أو إجراء ما.
المنطق:وضح لنفسك وللآخرين سبب قيامك بما تريد القيام به.
التصور: تصور إمكانيات جديدة لسياسات، وممارسات، ومنتجات شركتك.
التحدي: التشكيك في افتراضات مؤسستك، واختبار صلاحيتها.
التقرير: صنع، أو التأثير في القرارات التي ستجعل مؤسستك تستفيد من التغيير.
التعلم:استخدام المعلومات والخبرات الشخصية للقيام بخيارات أكثر ذكاءً، وإجراء التصحيحات اللازمة في منتصف الطريق.
التمكين: توفير المعرفة، والوسائل، وفرص العمل للأشخاص من حولك.
التفكير: استغلال الوقت في التفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد، وتلك التي سارت على نحو سيئ في قراراتك السابقة "والتفكير في المستقبل" بالأخذ بعين الاعتبار النتائج المحتملة لاستراتيجياتك.

اشحذ مهاراتك
يقول ويلتر وإيجمون إن بإمكان جميع القادة امتلاك وتعزيز المهارات الثماني المذكورة. ويقترحون النظر إلى أي تفاعل في العمل على أنه فرصة لممارسة مهارة معينة. فالمحادثة مع زبون على سبيل المثال، ربما تكون وقتاً مثالياً لجمع الأدلة التي تدحض افتراضك بأن منتجاً ما يقدم قيمة للمستهلكين.
حاول إدارة الاجتماعات بطريقة جديدة. ويقول إيجمون: "بدلاً من بدء الاجتماع بالدخول مباشرة في جداول الأعمال، أدع المشاركين لمناقشة الصورة الكبيرة لما يجري في قطاع الصناعة الخاص بهم. فمن الواضح أن الملاحظات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة ذات قيمة.
مساعدة الآخرين في تعزيز مهاراتهم
إن أحدى الطرق القوية لتمكين الآخرين من شحذ مهاراتهم تتمثل في الطلب منهم أن يعلموك تلك المهارات، وهنا يقول إيجمون: اسأل الناس كيف يستخدمون مهارة معينة، وعبر عن اهتمامك بالتعلم منهم. وحين يبدأ الناس بالتفكير في كيفية القيام بعمل، فإنهم يبدأون بممارسته في أغلب الأحيان.
ويوصي ويلتر أيضاً بطرح أسئلة أخرى لحفزهم إلى النظر بطريقة جديدة إلى العمل وإلى فرضياتهم، وهو يستشهد بمثال مدير في مستوى الإدارة الوسطى، مثل ما تبين أنه سؤال تحويلي إلى المدير التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويليش.
وكان ويليش قد أخبر مديري الوحدات أنه سيبيع وحداتهم إذا لم يحتلوا الموقع الأول أو الثاني في حصتهم في السوق ضمن صناعاتهم. وطلب المدير من مستوى الإدارة الوسطى من ويليش أن يعيد تعريف كيفية تقييمه لقيمة وحدات جنرال إلكتريك- والنظر في معيار إضافي يتجاوز حصة السوق.
وحتى تساعد الموظفين في استخدام مهاراتهم المعدة ذهنياً "أوضح بأنك تتوقع منهم أن يفكروا يومياً في العمل" حسبما يفترض ويلتر، الذي يشير إلى سيفن إليفن في اليابان كمثال، وهو يقول "إن اتخاذ القرارات عمل لا مركزي، فمديرو المخازن وليس مسؤولو الشركات- يحددون الخيارات حول اختيار المنتج في مخزن معين، ويشجعهم رؤساؤهم على مراقبة المستهلكين والحكم على أشكال القيمة التي يريدها المستهلكون، ويقررون المنتوجات التي تتلاءم مع احتياجاتهم على أفضل نحو، وهذه الشركة ناجحة جداً.

طبق هذه الممارسات:
حتى تعزز مقدرتك على...

الملاحظة:
انظر بتمعن إلى المؤشرات التحذيرية بأن عملك يمكن أن يكون في خطر، مثل الحركة البطيئة للمواد، وخروج الموظفين من العمل بشكل كبير، وشكاوى المستهلكين المتكررة.
انظر إلى عملك بعيون أشخاص آخرين، ومثال ذلك إذا كنت بيئياً، ما القوى التي يمكن أن تدمر النظام البيئي التنافسي في شركتك؟ هل ينتعش اللاعبون الضعفاء في ذلك النظام البيئي أم يموتون ببطء؟
التعليل
ادع شخصاً لديه خلفية ومهارات مختلفة عما لديك، واطرح أسئلة حول فكرة تدعو إليها. كن منفتحاً للتصورات التي لم تكن قد فكرت فيها.
قم بعصف ذهني لجميع النتائج المحتملة للقيام بعمل تقترحه.

التصور
اجمع قوائم "التوجهات" من المطبوعات المتعلقة وغير المتعلقة بالعمل. تساءل كيف يمكن لكل توجه أن يوحي بمنتج أو خدمة جديدة لعملك.
اختر ثلاثة أشياء مفضلة لديك في بيئتك اليومية ، وتصور ربطها في إنتاج فريد لا يمكن للمنافسين أن يتفوقوا عليه.
التحدي
عين مدافعاً شرساً لكل فريق من الموظفين ليعرض الرأي المختلف والتعليل له.
اطلب من الآخرين أن يفصحوا عن "الأسباب" وراء أفكارهم أو آرائهم.

اتخاذ القرار
تقبل أخطاء اتخاذ القرارات الشائعة- مثل التماشي مع خيار لمجموعة للحفاظ على التماسك. وراقب الميول في داخلك لارتكاب مثل هذه الأخطاء.
تعقب قراراتك ونتائجها على مدى شهر، وحلل ما فعلته مما قاد إلى قرارات ناجحة وقرارات فاشلة.

التعلم
اقرأ كثيراً وجمّع سلسلة متنوعة من الخبرات.
قم بمراجعات بعد القيام بالعمل، وحدّد الدروس المستفادة من كل تجربة.

التمكين
أعط الموظفين مهام واسعة تعتمد على قواهم بينما تعرضهم لتحديات جديدة.
مرر الكتب والمقالات للزملاء، ووجه التقارير التي تطلعهم على لفيف من المعارف المهمة لهم والتي يمكن أن تساعدهم على النمو.
التأمل
اقض خمس دقائق، عدة مرات في الأسبوع، لمراجعة ما حدث في الأيام القليلة الماضية وتحديد التحسينات التي تريد إحداثها.
احتفظ بمجلة تبين كيف يمكن لمبادئك وقيمك أن توجه سلوكك وخياراتك. وحلل اللحظات التي شعرت فيها بالتضارب حين اتخاذ قرار أو أخذ مسار العمل.

الاحتفاظ بالمواهب: استخدام المهارات الثماني
فيما يلي الطرق التي يمكن لك وللآخرين في شركتك أن يستخدموا من خلال مهارات بيل ويلتر وجين إيجمون الثماني في التصدي للاحتفاظ بالمواهب:

1-المراقبة: ابحث عن أنماط في بيانات خروج الموظفين من شركتك. هل هنالك علاقة بين حركة الموظفين والمنصب، وإكمال الشهادات الجامعية أو الافتقار إلى الترقيات". هل هنالك تغيرات سكانية تؤثر على قوة العمل في شركتك؟

2- التعليل: فكر في تغيير يمكن لك وللآخرين أن يسهموا من خلاله في حل مشكلة تتعلق بالمواهب. هل تتجاهل قوة سلسلة القيادة أو أداء الفريق للتركيز على أهداف ربحية قصيرة الأجل؟

3- التصور: تصور أن شركتك تعمل مع فرق ممتازة. ما المهارات التي يملكونها؟ كيف يتفاعلون؟ كيف تبدو علاقتك مع تقاريرك المباشرة إذا كانت تلك العلاقات مثالية؟

4- التحدي: اسأل نفسك وزملاءك فيما إذا كان الموظفون يدركون مهمة الشركة واستراتيجيتها- وماذا يتوجب عليك أن تفعله لتحسين ذلك الفهم. فكر فيما إذا كانت الأهداف الموضوعة للموظفين صعبة، ولكن يمكن تحقيقها.

5- اتخاذ القرارات: فكر في النشاطات المتطورة واستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين المطلوبة لجعل فريقك يعمل على أحسن وجه. ما المقايضات التي يحتمل أن تحتاج إليها لجعلهم يطبقونها؟

6- التعلم: اكتشف الدوافع التي تحرك موظفيك أكثر من غيرها. هل الجواب كما توقعت؟ وإن لم يكن كذلك، ما الذي يعنيه هذا لاستراتيجياتك المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين؟ تحدث مع قادة آخرين حول ما إذا كانت شركتك حازمة كجهة استخدام باختيارها.

7- التمكين: بدلاً من محاولة حماية الموظفين من الأخبار السيئة، تأكد من معرفتهم للتحديات والفرص التي تواجه الشركة والتهديدات الناشئة في أفق العمل. قاوم الحث على تخفيض الموازنات والنشاطات التنموية في الأوقات العصيبة.

8- التأمل: اسأل نفسك كيف أثرت قراراتك الاستراتيجية مثل إسناد العمل لجهات خارجية أو تقليص موازنة التدريب- على قدرة شركتك على اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها. ومثال ذلك، هل عانت قوة المقارنة الخاصة بالشركة حتى مع ارتفاع الربح على المدى القصير؟
ما الذي كان بإمكانك أن تقوم به على نحو مختلف للوصول إلى نتيجة أفضل؟

تقدير الموظفين يكون بكلمات إطراء واضحة ....
ورغم بساطة الأمر إلا أنك لن تحصل على إجابات واضحة إذا سألت ثلاثة مديرين فيما إذا كانوا يعتبرون تقدير القيمة التي تحققها فرقهم أمراً مهما كما أنك إذا تمعنت في الأمر قليلاً فسوف تكتشف أن ما يقال خلاف ما يحدث بالفعل ...
وإذا نظرنا لوجدنا أن المدير الأول لا يجعل التقدير أولوية إلا إذا وجد الوقت للتفكير في ذلك وبالنسبة للمديرة الثانية فإن تقديرها لفريقها يعني إحضار وجبات سريعة مرة أو مرتين في وجبة الغداء. أما المدير الثالث فإنه ثابت تماماً إزاء المزج بين الثناء والمكافآت- فهو يوزع عروضا مجانية لموظفيه لأحد مطاعم الوجبات السريعة بحيث لا يتعدى الموظف مبلغ 25 دولارا وهو ما أصبح مثار سخرية بين أعضاء فريقه.

ويقول أدريان جوستيك وشيستر ايلتون مؤلفا كتاب ( مبدأ الجزرة: كيف يستخدم أفضل المديرين التقدير لإشراك موظفيهم والاحتفاظ بالمواهب وتسريع الأداء) – يقولان إن تعزيز أداء فريق العمل من خلال الثناء والتقدير قد يكون أمرا محفوفا بالمخاطر إذا كانت الوسيلة غير موفقة ولهذا يطرح السؤال : ما الذي يميز التقدير الذي ينجح فعلاً؟

إن التعبير عن التقدير مرة أو مرتين في كل ربع سنوي شيء مهم وهو ما لم يدركه المدير الأول الذي لا يستخدم الإطراء إلا إذا توافر له الوقت لذلك وتوصل بحث أجرته منظمة جالوب عام 1999 إلى أن إشراك الموظفين وتحفيزهم يتأثران بقوة من كيفية تلقيهم للتقدير لعملهم بين الحين والآخر، فبعد ثلاث سنوات من تطبيق الفرع الأمريكي لشركة المحاسبة من KPM، لبرنامج التقدير لديها، Encore ارتفع عدد الموظفين الذين وافقوا على عبارة " هذا مكان رائع للعمل " بنسبة 20 في المائة، وبتحليل كفاءة البرنامج، وحدة بوحدة، اكتشفت سيلفيا برانديز، المديرة الأمريكية للتعويض في KPMG، إن الوحدات التي تمنح موظفيها تقديراً أقل تكراراً تعاني بشكل واضح من نسبة تبدل الموظفين أكبر من الوحدات التي يتكرر فيها التقدير.
لذلك كم مرة يتوجب عليك أن تجعل أفراد فريقك يعرفون أنك تقدّر جهودهم؟ على الأقل مرة كل أسبوعين. فكما يقول جوستيك دايلتون، فإننا لا نتحدث هنا عن ساعات ذهبية فالإجراءات البسيطة ولكن القوية، تضم إرسال رسائل شكر صادقة ونسخها على مذكرة تثني على أدائهم، أو أخذ لحظة في اجتماع الموظفين الأسبوعي لتسليط الأضواء على أعمالهم.
وإذا أردت من التقدير أن يعزز ذلك النوع من التفكير والسلوك الذي تودّ أن تريد المزيد منه، اربط ثناءك بوضوح مع قيم الشركة ومثال ذلك: "شكراً لك يا ( فلان ) على ما بذلت من جهد لإبقاء زبوننا سعيداً، فكما تعرف فإن فريقنا يحاول تحسين نتائج تجديد خدمتنا وهذا الزبون يشكل واحداً من أكبر حساباتنا، لذلك فإن ما قمت به يعني الكثير في واقع الأمر".
بالنسبة لنموذج المدير الثالث الذي يوزع هدايا المطاعم بقيمة 25 دولاراً فقد قوبلت محاولته للتقدير بالسخرية ..لماذا ؟ لأنه وزع هذه البطاقات عشوائيا دون اعتبار لمدى جهد الموظف أو حجم إنجازه. فالموظف الذي جاء إلى العمل في عطلة نهاية الأسبوع لإدخال آخر البيانات في تقرير مهم يتلقى نفس المكافأة التي تلقاها موظف آخر ظل عاكفا على العمل لمدة ثلاثة أشهر واكتشف فرصة لتوفير مبلغ 50 ألف دولار في نفقات المؤسسة.
إن هذا في حد ذاته أمر محبط أن يتم إعطاء شخص مكافأة ضئيلة على إنجاز كبير حسبما يقول جوستيك.

إن هناك اختلافا أكيدا لمفهوم التقدير من موظف لآخر فإنك تجد الموظفة الطموحة تقدر بشكل خاص حرص المدير التنفيذي على لقائها شخصيا والثناء على جهودها كما أنك تجد الموظف الحريص للغاية على مواعيد العمل يقدر عالياً توجيهاً واضحاً بالسماح له بالغياب عن العمل يوماً من أجل اصطحاب أسرته الصغيرة إلى حديقة الحيوان كمجاملة من الشركة التي يعمل بها. ويقول جوستيك وايلتون إن المكافآت النقدية قد لا تكون مجدية ومثمرة وفاعلة مثل عبارات الشكر وكلمات الثناء إلا إذا كانت المكافأة النقدية كبيرة (ألف دولار أو أكثر) وذلك لأن الموظفين لا يستخدمون الأموال في شراء شيء مميز أو تذكاري يعلق في الذاكرة بل إنهم يستخدمون الأموال في تسديد الفواتير وينسون بسرعة أهمية المبلغ.
وفي النماذج الثلاثة التي سقناها في البداية كانت غلطة المديرة الثانية أنها حاولت تقدير جهود الموظفين بإعطاء تقدير مفتوح للفريق، وهذا أسلوب يرقى إلى عدم الجدوى، لكن عندما يحقق فريقك ككل – الأهداف، فإن تقدير إنجازاته مناسب جداً، ولا تنتظر حتى يقترب المشروع من الاكتمال.
يقول جوستين" إننا في عالم الرياضة لا ننتظر حتى يفوز الفريق ونصفق له فنحن نحتفل بكل خطوة إضافية نحو النصر".
وفي بداية المشروع" ضع أهدافاً قصيرة الأجل وحدد المكافأة التي سيحصل عليها الفريق، حسبما ينصحنا جوستيك، فكل معلم يتم الوصول إليه يمثل مناسبة للاحتفال بمساهمة كل شخص في جهود الفريق، ويعزز أهمية المشروع ويلهب التزام الفريق من جديد للعمل معاً بشكل خلاق وتعاوني لتحقيق الهدف النهائي.