أمي جيه سي كودي حينما نواجه شخصاً ما جديداً علينا، نسعى سريعاً إلى البحث عن إجابات لسؤالين متأصلين في الحاجة التطورية لاتخاذ قرارات نجاة صحيحة: ما نوايا هذا الشخص تجاهي؟ وهل هو قادر على التصرف وفقاً لتلك النوايا؟ ولأننا نفتقر إلى المقدرة العقلية لتقييم فضائل الشخص الحقيقية بسرعة، نعتمد على إجاباتنا الخاطئة أحياناً على هذه الأسئلة، ونقيّم الشخص بصورة عالية أو متدنية وفقاً لمقاييس تصورية من النوايا والقدرات، أو لاستخدام علم مصطلحات أسهل، من خلال الدفء والكفاءة. وتشير دراسة حديثة تشمل آلاف الناس من دزينتين من الدول إلى أن هذه الطريقة في التفكير منتشرة بصورة ملحوظة. وإضافة إلى ذلك، هنالك عدد من الدراسات التي تشير إلى أن تقييمات الدفء، والكفاءة تحدد ما إذا كنا ننوي، وكيف ننوي التعامل مع الآخرين: نحب أن نساعد الأشخاص الذين ننظر إليهم على أنهم دافئون، ونعترض سبيل أولئك الذين نعتبرهم فاترين؛ ونرغب في الانخراط مع الأشخاص الذين نعتبرهم أكفاء، ونتجاهل أولئك الذين نعتبرهم غير أكفاء. وبصورة يتعذر اجتنابها، بالطبع، نجد مفاتيح للدفء والكفاءة في أنماط نموذجية ترتكز على عرق الأشخاص، والنوع، والجنسية. وعديد من قراراتنا المتعلقة بمن نثق، ونشك، وندافع، ونهجم، ونعيّن، أو نطرد، ترتكز على بيانات خاطئة. إن نموذج الدفء والكفاءة، الذي قدمناه أنا وسوزان فيسك، وبيتر جليك، في ما يزيد على دزينة من المقالات الأكاديمية بشأن الأعوام القليلة الماضية، يصوّر مجموعة رائعة من السلوكيات. فعلى سبيل المثال، لماذا لا يحترم الناس كبار السن بينما يشعرون بإيجابية تجاههم (يُنظر إلى كبار السن على أنهم غير أكفاء، ولكن دافئين). وإن مثل هذه المواقف لم تكن مفسّرة بصورة جيدة من وجهة النظر النفسية السائدة عن الإجحاف، وبالأخص، أن الناس يفضلونهم ببساطة، ولا يكرهونهم. إن الحكم غير الدقيق وفقاً للدفء والكفاءة يمكن أن يؤدي بالمديرين إلى الوثوق بمساعدين غير جديرين بالثقة، أو أن يقللوا من قيمة روابط مهمة بصورة كامنة مع بعض الأشخاص. ومن الممكن أن يقللوا من جهود الشركات الهادفة إلى تأسيس فرق فاعلة، وتحديد الفرص المجدية، والإبقاء على الموظفين الجيدين. فعلى سبيل المثال، الأمهات، تماماً مثل كبار السن، يتم تشكيلهن بصورة نمطية ومزمنة على أنهن أقل كفاءة (برغم أنهن أكثر دفئاً) من غيرهن من الموظفين. ونتيجةً لذلك غالباً ما يتم تجاهلهن في الترقيات، وزيادة الأجور. وتوصلت دراستنا، ودراسات آخرين، إلى نتيجة مهمة أخرى: يميل الناس إلى رؤية الدفء، والكفاءة على أنهما مرتبطتان بصورة عكسية. فإذا كان هنالك فائض ما في سمة معينة، يكون هنالك عجز في سمة أخرى. ("إنها لطيفة للغاية... على الأرجح أن تكون حمقاء في اجتماعات مجلس الإدارة")، لذا، كيف يمكن للمديرين أن يستخدموا نموذج الدفء، والكفاءة من أجل التوصل إلى أحكام أفضل؟ أنصح بأسلوب ثنائي الجانب. لا تأخذ الطرق المختصرة. يستخدم الجميع على وجه العموم النمطية للتوصل إلى أحكام سريعة. ولكن حينما يواجهون قرارات شخصية، فإن على المديرين أن يدفعوا أنفسهم ليكونوا على معرفة بكيفية تشكيل الانطباعات. وعليهم أن يتجنبوا تحجيم الناس وفقاً للتصورات النمطية عن الدفء والكفاءة. أفصل بين البعدين. إنها ليست لعبة حصيلتها صفر: الدفء، والكفاءة ليسا متعارضين. فعلى المديرين أن يسألوا أنفسهم، على سبيل المثال، ما إذا كان التقني الكفؤ للغاية لديه مهارات اجتماعية، أو في التعامل مع الزبائن، بحيث يمكن أن تكون مفيدة للشركة. إن مثل هذه التدقيقات البسيطة والواقعية يمكن أن تساعد المديرين على رؤية الأنماط الاجتماعية القديمة، وإدراك المهارات الفردية الحقيقية، وبالتالي تجنب التكاليف الباهظة للأحكام الخاطئة. أستاذة مساعدة في كلية هارفارد للأعمال في بوسطن
ستيفر روبنز يرتكب المديريون التنفيذيون في بعض الأوقات أخطاء في التواصل مع الموظفين أو جهات أخرى ذات صلة بنشاطات العمل ومن أولها: - نشر إعلانات مثيرة للجدل من دون وضع الأساس أولاً يمكن لأي قرار مثير للجدل أن يكون سبباً لإطلاق الشائعات وأن يسبب حالة من القلق وأن يلقى مقاومة. ولذلك، بدلاً من الإعلان عن قرار مثير للجدل إلى مجموعة من الأشخاص بأكملها، هيئ الناس له واحداً واحداً. أعرف من سيعارضه ولماذا. إن القرارات التي تتعلق بالتغيير هي المتهمة أكثر من غيرها – إن عمليات إعادة التنظيم، وتغيير الأهداف ورحيل كبار الموظفين توجد حالة من عدم اليقين، وعدم اليقين يولد القلق. ولكي تتجنب القلق، افتح حواراً مع الطرف الآخر. أعط اسماً للمشكلة: "إن عملية إعادة التنظيم هذه تعني أننا سوف نقوم بعمل الأشياء بطريقة مختلفة، وهذا يجعل بعض الأشخاص يتفهمون الأمر". وبعدئذ عالج المخاوف التي تتم إثارتها رداً على الإعلان الصادر عنك. هل يشعر الشخص الآخر بعدم اليقين حول المستقبل؟ أشرك الآخرين في السيناريو الذي تتوقع أن يظهر. هل تعرّض عملية إعادة التنظيم مشروعاً للخطر؟ أشرك الآخرين في الخطط الرامية إلى إبقاء ذلك المشروع قائماً. برهن على أنك قادر على ذلك، وتذكر أنك تستطيع معالجة العاطفة بلغة الجسد أفضل مما تعالجها بالكلمات. وتأكد أن لغتك تنقل قلقك وتعاطفك. - الكذب بعض الكذبات أو الحقائق المجتزأة تكون بحسن نية. وهناك بعض المواضيع التي يجب أن تظل سرية ما دامت قيد النقاش. ولكن كن حريصاً في الكيفية التي تحافظ بها على الأسرار. فإذا عرف الناس أنك كذبت عليهم، فسوف تفقد ثقتهم إلى الأبد. وبدلاً من أن تكذب، عود نفسك على أن تقول "لا أستطيع التعليق" أو "لا أستطيع أن أعطي إجابة كاملة على ذلك الآن" وذلك عندما يتم سؤالك عن مواضيع سرية أو حساسة. فالثبات على شيء أمر مهم. - تجاهُل حقائق السلطة وهل تفاجأ لأنك لا تسمع عن الأخبار السيئة إلا بعد فوات الأوان؟ كلما كانت سلطاتك أكثر، قلّ سماعك بالمشكلات. وإذا أردت الحصول على تقييم أمين لمشكلة ما، فابحث عن الأخبار السيئة. ورحب بها. وعندما تأتي، ابد تقديرك لها. وعلى العكس من ذلك، فإن الرسائل يتم تضخيمها عندما يجري تناقلها من أعلى هرم المسؤولية إلى أسفله. فإذا بدوت متألماً أثناء قيام شخص بعرض ما، سيعرف الجميع أنك كاره لهذا العرض (أو الأسوأ من ذلك أنك تكره مقدم العرض). أقطع دابر الشائعات عبر استخدامك لغة سهلة وبسيطة. وانه الاجتماعات باستعراض ردود فعلك أو خطواتك المقبلة." إنني أقدر تحليلك يا كريس. إن توجه المبيعات مقلق. ولنتابع الموضوع يوم الأربعاء". - الاستخفاف بذكاء من يستمعون إليك من المغري أن تشرح الأمور لأن " الناس لن يفهموا " فلماذا تشرح عملية إعادة التنظيم عندما يكون بإمكانك أن تقول ببساطة " هذا هو الهيكل التنظيمي الجديد"؟ قد لا يكون موظفو الخط الأمامي ضليعين في التصميم التنظيمي، ولكنهم يستحقون أن يعرفوا الأسباب الكافية وراء التغييرات التي تؤثر في حياتهم. وإذا اعتقدت أن موظفيك غير قادرين على فهم أمر ما، فتذكر أن من واجبك أن تشرحه لهم. - الخلط بين العملية والنتيجة في عملية تحديد الأهداف والمكافآت والتقييم، من السهل أن يتم الخلط بين العملية والنتيجة. إنك تعد فريقك بزيادة نسبتها 7 في المائة، إلا أن مجلس الإدارة وبسبب قلقه من الانكماش الاقتصادي، يحدد سقف الزيادات بنسبة 3 في المائة. ولكن هذا لا يعجب موظفيك. وفي حقيقة الأمر، فإنهم يشعرون بالامتعاض منك. فكيف يمكن أن يكونوا على هذه الدرجة من عدم الاحساس بكل ما قمت به من عمل جاد؟ الأمر بسيط. إن العمل الجاد الذي قمت به كان عملية وأنت وعدتهم بنتيجة محددة. وبما أنهم لم يحصلوا عليها، فإنهم لا يستطيعون رؤية أكثر من تلك الحقيقة. إنك تريد من الناس أن تقدرك على ما بذلت من جهد. ولكن عند تقييم الآخرين، فإن من الأسهل دائماً الحكم عليهم بالنتائج. إن معظم الشركات تعاقب الموظفين بسبب النتيجة الخاطئة حتى لو أنهم اتبعوا العملية الصحيحة. وعلى العكس من ذلك، تتم مكافأة الآخرين على النتيجة الصحيحة رغم أنهم لا يقيمون وزناً للأنظمة واللوائح في سبيل الوصول إليها. - استخدام أشكال غير لائقة للتواصل يعد الإيميل عظيماً لإيصال المعلومات، ولكن لا تستخدمه في المواضيع العاطفية، لأن من السهل جداً إساءة تفسير رسائل الإيميل. وإذا كنت متضايقاً أثناء قراءة رسالة بالبريد الإلكتروني، فاترك الكمبيوتر وتعامل مع الوضع شخصياً أو عبر الهاتف. وفي الوقت نفسه، تعد المكالمات الهاتفية والاجتماعات وجهاً لوجه طرقاً غير فاعلة لنشر المعلومات، ولكنها عظيمة لمناقشة الأمور الدقيقة. وزيادة على ذلك، فإن بعض الأشخاص يُعدون مستمعين جيدين في حين أن آخرين يعدون قراء. فلا تخش من سؤال الناس كيف يفضلون أن يتلقوا المعلومات، فمعظم الناس يعرفون الجواب. وإذا كانوا لا يعرفون، فإن قليلاً من الانتباه من جانبك سوف يكشف الوسيلة الأفضل بالنسبة لهم. - تجاهل أثر الحذف إن الشيء الذي لا تقوله قد يبعث برسالة كالرسالة التي يبعث بها الشيء الذي تقوله. فإذا لم تعبر للناس عن ثنائك عليهم، فسوف يعتبرون أنهم ليسوا محل تقدير. وإذا لم تشرح الأسباب الكامنة خلف القرارات التي تتخذها، فالرسالة هي أنك لا تثق بهم. وإذا لم تخبر الناس إلى أين تريد الشركة أن تذهب، فلن يعرفوا كيف يساعدونها في الوصول إلى هناك. إن أخطاء الحذف بطبيعتها يصعب الكشف عن غطائها. استعرض أهدافك الرئيسية ووسيلة الاتصال اللازمة لدعمها. أسأل عن الرسالة التي بعث بها صمتك حتى الآن. وكن على استعداد لسؤال الناس " ما الرسائل التي تصلكم مني ؟"
الجمعة, 16 تشرين1/أكتوير 2009 14:48

كن طموحاً وابدأ صغيراً وتحرك بسرعة

Written by بوابة تداول الأسهم
تغير طلبة كليات الأعمال منذ أن حصلت جولي ماير Julie Meyer على درجة ماجستير إدارة الأعمال في أواخر تسعينيات القرن الماضي. وجولي هي صاحبة رأس المال المغامر والرئيسة التنفيذية لشركة أريادني كابيتال ومؤسستها. وكانت تعتقد آنذاك أنه لا يوجد من يرغب في البدء بعمله الخاص. ورغم ذلك، بدا تمويل هذه الأعمال أكثر إغراء بالنسبة للكثيرين. وتقول جولي:» كنت أقول على سبيل النكتة إنك إذا انتظرت لمدة طويلة بما يكفي فإن صفك بأكمله يصبح صاحب رأسمال مغامر. والآن يبدو أنك إذا انتظرت لمدة طويلة بما يكفي، فإن صفك بأكمله في انسياد يصبح من رواد المشاريع لأن كل شخص يريد أن يعمل لنفسه». لمع اسم جولي من خلال فيرست ثيرزادي First Thursday، وهو منتدى للشبكات الاجتماعية الخاصة بأصحاب المشاريع قامت ببيعه لشركة إسرائيلية في عام 2000 مقابل 50 مليون جنيه على شكل نقد وأسهم. وكان أحد الدروس التي تعلمتها من فيرست ثيرزداي هو أن الكثير من أصحاب المشاريع كانوا يريدون تجاهل أصحاب رأس المال المغامر. وفي أغلب الأحيان، كان المستثمرون الأكثر جاذبية أصحابَ مشاريع ناجحة آخرين. من هنا جاءت شركة أرياندي كابيتال التي أسستها في عام 2000 كطريقة للجمع بين رأس المال وخبرة أصحاب المشاريع الناجحين ممن يريدون مساعدة الجيل التالي من الشركات المبتدئة. دعم 50 صاحب مشروع الشركة ومساندتها. إنهم يستثمرون رأس المال والوقت وشبكاتهم. والقطاعات الرئيسية التي تعمل فيها شركة أرياندي هي الإعلام الرقمي والتسلية، والبرمجيات، والخدمات الحياتية كالتمويل، والصحة الإلكترونية والبيوت الرقمية. وأطلقت شركة إنتريبرينور كانتري أخيرا، وهي شركة للشبكات والمناسبات، وشعارها:» حيث لحظات الاختراق تنتصر على تجارب شبه الموت». إن هذا الشعار يعبر عن رحلة المشروع. وتقول جولي بأنه ينبغي عليك أن تصمم على تجاوز جميع العقبات. هذا هو النجاح- إنه حين يصر الناس في الوقت الذي يستسلم فيه الأشخاص العقلاء العاديون. تتمتع جولي بمهارة هائلة في تحديد المشاريع الجديدة الواعدة في مرحلة مبكرة. وكانت واحدة من أوائل المستشارين في Skype التي تعمل في مجال خدمة هاتف الإنترنت. ورأت أن هناك مستقبلاً واعداً لشركة Espotting Media التي أطلقت قبل عشر سنوات خدمة الإعلان على الإنترنت التي يتم الدفع مقابلها بواسطة الضغط على أحد الأزرار. وهي تشعر بالأسف لأن الشركة لم يكن لديها المال الكافي للاستفادة من إمكاناتها ولأنها خسرت الميزة التي كانت تتوافر عليها لشركات مثل جوجل. ويتردد على شركة أرياندي نحو 60 صاحب مشروع في الشهر. وفي بعض الأحيان ترى جولي أشخاصاً يستطيعون أن يمارسوا عملية التحليل إلى الأبد ولكنهم يصابون بالشلل عندما تواجههم معلومات غير كاملة. وتقول جولي إنها تستطيع أن تحدد بسرعة ما إذا كان صاحب أحد المشاريع سينجح. وتقول جولي عن أصحاب المشاريع الناجحين إنهم طموحون. وهم لا يفقدون حماسهم أبداً لتأسيس شركة أنموذج لمعايير الشركات. إنهم يدعونك إلى رحلة سيقومون بها، سواء اشتركت معهم أم لم تشترك فيها. واستثمرت أرياندي في عدد من المشاريع الواعدة في مراحلها المبكرة، ومن هذه المشاريع شركة SpinVox التي تحول الرسائل الكلامية إلى نص يمكن إرساله بالبريد الإلكتروني أو كرسالة نصية SMS إلى هاتف جوال. وهذا يمكن الأشخاص ذوي المشاغل الكثيرة من تصفح صفحة نصية بدلاً من قضاء ساعات في الاستماع إلى البريد الصوتي. وكان لدى شركة SpinVox طموح واسع كما تقول جولي. ففي بعض الأحيان كان الوقت الوحيد الذي تستطيع فيه الجلوس مع الرئيس التنفيذي الذي كان يتعين عليه السفر باستمرار تقريباً، هو صباح يوم الأحد- وكانت تجد 60 شخصاً يعملون في مكاتب SpinVox في ذلك الوقت، الأمر الذي كان يثير إعجابها. ولكن عموماً إذا أردت أن تكون صاحب مشروع تكنولوجي ناجح، عليك أن تدرك أن التكنولوجيا أمر ثانوي من عدة نواح. وتبحث جولي عن الشركات التي تحقق الربح من طريقة استخدام الناس للتكنولوجيا ولديها الإمكانية لأن تصبح أكبر الشركات في العالم. وتقول جولي إن شركات التكنولوجيا الكبيرة هي شركات تسويق عظيمة. ذلك أن التركيز على التسويق وليس على المبيعات أمر مهم. إذ إن المبيعات تأتي فيما بعد إذا كان فهم أصحاب المشاريع وتفسيرهم للسوق صحيحاً. وتوضح في هذا الصدد:» ربما كانت أشد التجارب التي مررت بها إيلاماً هي العمل في التسويق لدى شركة موتورولا باور بي سي في قطاع التكنولوجيا». لقد كانت شرائح موتورولا أكثر تطوراً من المنتجات المنافسة. ولكن شركة إنتيل كان لديها مهارات تسويقية أفضل فتفوقت على موتورولا. والنصيحة التي تقدمها جولي للشركات الكبرى عموماً هي أن تخشى الشركات المبتدئة. وهي تقول على هذا الصعيد:» لقد تغلب النبي داود حقيقة في المعارك التي دارت بينه وبين طالوت. ولذلك من الأفضل ألا تقلل من شأن الآخرين وتعتبر أنك سوف تتغلب عليهم بالتأكيد لأن شعار كل صاحب مشروع ناجح هو:» كن طموحاً، وابدأ صغيراً وتحرك بسرعة».
الجمعة, 16 تشرين1/أكتوير 2009 14:46

التغذية الناجحة أداة مهمة لتشكيل سلوكيات المديرين

Written by بوابة تداول الأسهم
سينثيا إم فويل إن التغذية الراجعة أمر جيد بصورة جوهرية. وهي بالنسبة إلى المديرين أداة مهمة لتشكيل السلوكيات، تعزيز التعليم الذي يحثّ الأداء الأفضل. وأما بالنسبة إلى مرؤوسيهم المباشرين لهم، فإنها فرصة لتنمية سير المهنة، والنمو. فلماذا إذن يُعتبر الأمر إشكالياً؟ أغلب المديرين يقولون إنهم لا يحبذون إعطاء تغذية راجعة، ولا يعتقدون أنها فعالة كما يجب. وأولئك الذين يتلقون يقولون إنهم لا يحصلون على تغذية راجعة كافية يمكنهم بالفعل استخدامها. وهنالك عدة أسباب لحدوث مثل هذا الانفصال. وإن العواطف القوية على كلا الجانبين، والتركيز على الشخصية بدلاً من السلوك، ونقص الوضوح بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير، ولماذا القليل فقط من العوامل يمكن أن تقوّض فعالية جلسة التغذية الراجعة، كما كتب مارك دي كانون، وروبرت ويذرسبون في مقالة صادرة عن أكاديمية الإدارة التنفيذية. فماذا في وسع المدير القيام به من أجل تحسين التغذية الراجعة؟ ـ ركّز على نواتج النشاط العملي: لا بد أن يكون ناتج النشاط العملي هو نقطة الانطلاق لإعطاء التغذية الراجعة: إنك بحاجة إلى تطوير المهارة، وتعزيز المبيعات، وتحسين الخدمة. وحين تُجسّد التغذية الراجعة كوسيلة للوصول إلى هدف نشاط عملي محدد، تصبح فرصة من أجل حل مشكلة، بدلاً من مجرد توجيه الانتقاد. إن هذه الفرصة ليست متاحة فقط للمدير، فحين يتم تركيز التغذية الراجعة على تطوير الموظف، «فإن هذا يجعل منها أمراً أكثر منفعة للغاية»، كما يقول كانون، أستاذ في القيادة، والدراسات التنظيمية في جامعة فانديربيلت، في ناشفيل. «إن التغذية الراجعة تصبح هدية شخص ما يستثمر في سير الحياة المهنية للمتلقي». ـ قدّم التغذية الراجعة بين الحين والآخر: تكون التغذية الراجعة أنجح ما يكون حين تكون عملية مستمرة بدلاً من جلسة رسمية مرة أو مرتين في العام. وفي الحقيقة، يتفق الخبراء على أن تقييم الأداء السنوي هو أسوأ وقت لمفاجأة الموظف بتغذية راجعة سلبية، حيث تكون أنت متوتراً، وكذلك موظفك. وبينما تكون معدلات النبض متسارعة، والأدرنالين في تدفق مرتفع، فإن الرد الطبيعي هو الشجار أو الهروب، وهو ليس ما تتطلبه جلسة التغذية الراجعة الفعالة عميقة التفكير. مارس التغذية الراجعة بصورة متكررة؛ وفي غضون فترة قصيرة سوف تصبح عادة، وامتدح الأداء الجيد فور حصوله. وحين تكون التغذية الراجعة السلبية ضرورية، تحدث إلى الموظف في غضون 24 ساعة. ـ استشهد ببيانات محددة، وواقعية: إذا تمكنت من تدبر مرؤوسيك المباشرين لفترة معينة، تكون قد توصلت إلى استنتاجات تتعلق بهم. لا بأس، ولكن لا تدع هذه الاستنتاجات تقودك بصورة خاطئة في جلسة التغذية الراجعة، كما جاء عن كانون وويذرسبون. فعلى سبيل المثال، نجد أن قول شيء مثل «أنت غير محترف» هو وصفة لحدوث كارثة. وإن الطابع الهجومي لا يوفّر معلومات، ولا يوفّر أية أفكار قابلة للتطبيق بشأن التغيير. وقبل جلسة التغذية الراجعة، ابحث عن بيانات واقعية يمكن أو لا يمكن أن تدعم استنتاجاتك، حيث إن هدفك هو جمع الأدلة التي تسمح لك بوصف: - سلوك محدد. كن محدداً بشأن ما قام به الشخص أو لم يقم، دون الحكم على نيته. وتجنّب التصريحات التي تبدأ بـ «أنت دوماً...»، أو «أنت أبداً....». - تأثير ذلك السلوك. أخبر الشخص كيف يؤثر سلوكه في الفريق، أو في النشاط العملي. - ما تريد أن يقوم به المرء بصورة مختلفة. إن موظفك غير قادر على قراءة أفكارك. فكن صريحاً بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير. ـ لا تفترض أنك محق: حتى بعد أن تكون قد قمت بجمع بياناتك، من الممكن ألا تحظى بالصورة كاملةً. ومن الممكن ألا يتمكن أشخاص آخرون من رؤية سلوك ذلك الشخص بالطريقة التي تراها أنت. وإضافة إلى ذلك، سيكون للموظف نفسه جانبه الخاص من القصة. «إن التغذية الراجعة الصعبة نادراً ما تكون متعلقة بالحصول على الحقائق بصورة صحيحة»، كما يقول ويذرسبون، المدرب التنفيذي، ورئيس شركة واشنطن دي سي لتطوير الأداء والقيادة. «إن الأمر يتعلق بوجهات نظر، ومشاعر، وقيم متضاربة. وبالتالي يختلف الناس المنطقيون في كافة هذه الأمور». اعمل على جلسة التغذية الراجعة بهدف الحصول على صورة تامة ودقيقة عن الوضع. وتماماً كما تريد من موظفك أن يستمع بكل رغبة ليتأثر بما يسمعه، فأنت كذلك بحاجة إلى أن تكون راغباً بالتأثر بما تستمع إليه. ـ اطرح الأسئلة: ومن أجل جعل هذه الجلسة مناقشة مفيدة لك ولموظفك، اطرح الأسئلة لتصل إلى ما يفكر به: كيف ترى الوضع؟ كيف يمكنك القيام بالأمور بصورة مختلفة في المرة المقبلة؟ ماذا تظن أنه سار على نحوٍ ناجح، وماذا كان من الممكن أن يكون سار على نحوٍ أفضل؟ إن أسئلة مثل تلك ترسّخ أجواء تشجيعية، حيث يمكن للموظف الكشف عن أساليب بديلة يمكن أن تحقق نتائج أفضل. وكلما فكّر المرء في تحسين أدائه، في رأي كانون، «زاد التزامه من أجل جعل الأمر حقيقة». ـ تابع: لأن المديرين يكرهون إعطاء تغذية راجعة، فإنهم يحبون أن يشعروا بأنهم بمجرد أن أجروا المناقشة، قاموا بالمطلوب. ولكن ليس بهذه السرعة! يقول كانون. «هنالك فرق كبير بين الفهم والتغيير»، كما يقول. وإن قدرة موظفك على تحقيق القفزة تتطلب دعماً متواصلاً. وبالتالي، فإن المتابعة مهمة. اطرح السؤال التالي: «الآن ما الخطوات اللاحقة التي ستقوم بها، وكيف يمكنني أن أدعم تقدمك؟»، وخطط للقائكما مرة أخرى في غضون شهر. اعتبر نفسك محفّزاً للتغيير الذي ترغب في رؤيته. واقترح خطوات محددة تساعد الموظف على سد ثغرات الأداء. وينصح كانون بتحفيزه على جمع بيانات خاصة به عن طريق طلب تغذية راجعة، واقتراحات من نظرائه، أو مرؤوسيه بشأن مجال أداء عمل محدد. ـ اجمع تغذية راجعة حول كيفية إعطاء تغذيتك الراجعة هل إعطاء التغذية الراجعة مجال أنت بحاجة إلى تحسينه؟ في نهاية جلسة التغذية الراجعة، اسأل الموظف عمّا يعتقده حول ما دار من حديث بينك وبينه، وكيف يمكن أن تساعده أكثر في ذلك. * سينثيا إم فويل، مستشارة اتصالات مقيمة في بوسطن
كارين شو إن الناس الذين يعيشون في الخارج يصبحون أكثر إبداعاً، كما أن إبداعهم يزداد كلما قضوا وقتاً أكثر بعيداً عن مواطنهم . وقد ورد ذلك في دراسة حديثة أعدها وليام مادوكس، الأستاذ المساعد للسلوك التنظيمي. وهنالك شروط معينة حتى ينطبق ذلك الأمر في رأي وليام الذي أعد عدداً من الدراسات المتعلقة بهذا الأمر مع الأستاذ آدم جالنسكي، أستاذ الإدارة في جامعة نورثوسترن. وطبيعي أن الإبداع لن يحدث لدى أولئك الذين يقومون بسفرات قصيرة إلى الخارج. ويرى مادوكس أنه لا توجد علاقة ارتباط مباشر بين تكرار السفر إلى الخارج، وزيادة الإبداع، حيث إن عامل الوقت الذي يقضيه الشخص في الخارج ، وكذلك أشكال الخبرات التي يتعرض لها ، تلعب دوراً مهماً في تحفيز ذلك الإبداع. ولا يعود الأمر إلى طول فترة البقاء في الخارج فقط، وإنما هنالك عوامل أخرى متداخلة ذات علاقة بهذا الأمر حين تطول فترة وجود الشخص خارج وطنه. ومن الممكن أن تزداد ملكات الإبداع لدى الشخص المقيم خارج وطنه إذا انغمس في عدد من الأمور المحلية، كالتعمق في لغات الآخرين، حيث وجدت هذه الدراسة أن هنالك علاقة ارتباط قوية بين التوجه نحو اللغة، ونمو القدرات الإبداعية. وبالتالي فإن الناس الذين يتقنون لغتين، أو أكثر ، يمكن أن يكونوا أكثر إبداعاً. وتعد اللغة مكوناً مهماً من مكونات نمو الطاقات الإبداعية. وتجد في كثير من الأحيان أن بعض الأشخاص يمضون سنة من العمل خارج أوطانهم، إلا أن أغلب تعاملهم يكون مع أمثالهم من المغتربين. وبالتالي, فإن مكاسبهم الإبداعية تكون أقل من المكاسب الإبداعية التي يحصل عليها أولئك المغتربون الذين يحرصون على الانخراط في النشاطات، والثقافات المحلية، وتعلم لغات الآخرين، والاطلاع على العادات، بحيث يصبحون بالفعل منخرطين بطرق حياة الشعوب الأخرى. إن السن عامل مؤثر في هذا الأمر كذلك، حسب رأي الأستاذ مادوكس، إذ إن لدى الشباب قدرات أعلى على تعلم لغات الآخرين. وهو يؤكد أنه إذا اكتسب الشخص هذه المهارات في مرحلة عمرية مبكرة، فإن قدراته على الاحتفاظ بها، وكذلك تطويرها، تزداد تبعاً لذلك. وهو يرى كذلك أن بإمكانك «العودة إلى خبراتك المكتسبة من الخارج، حتى بعد فترة طويلة من عودتك إلى موطنك الأصلي». ويظل أولئك الذين مروا بتجارب عمل واحتكاك في الخارج أسرع في التأقلم مع التطورات المختلفة، بالمقارنة مع أولئك الذين لم تتح لهم فرصة الاحتكاك مع بيئات وثقافات خارجية. وهنالك عدد من التمارين التي تقيس مدى القدرة على التفكير المبدع، والتصرف السليم. ومن هذه التمارين إعطاء الأشخاص المعنيين علبة كبريت، وشمعة، وصندوق مسامير، والطلب منهم إشعال الشمعة وهي مثبتة على الجدار، دون سقوط الشمع الذائب على الأرض. والتصرف المبدع هنا هو تثبيت صندوق المسامير على الجدار، ثم وضع الشمعة في داخله ، وإشعاله لضمان سقوط الشمع الذائب داخل الصندوق. والأمر المهم في ذلك أنك استخدمت صندوق المسامير كوعاء واق من تساقط قطرات الشمع الذائب. واستطاع 60 في المائة من المعنيين بدراسة مادوكس ، التصرف بهذه الطريقة، حيث كانت هذه النسبة من بين أناس عاشوا فترات عملية خارج بلدانهم . وأما من لم يسافروا خارج البلاد، فإن 40 في المائة منهم فقط هم الذين توصلوا إلى الحل المطلوب. وهنالك كذلك علاقة بارزة أخرى بين الإبداع وريادة تأسيس المشاريع، حيث إن قضاء وقت عمل طويل في الخارج يحفز قدرات الإبداع المتعلقة بالإقدام الجريء على تأسيس مشروعات النشاطات العملية . وتفيد الدراسات بأن من عاشوا في الخارج يكونون أكثر جرأة في ذلك. وينصح وليام الشركات الباحثة عن التقدم السريع بالسعي إلى توظيف أولئك الذين لديهم فترات احتكاك طويلة في الخارج. وتتطور العمليات العقلية الدقيقة بصورة خاصة نتيجة للخبرات المتكسبة من العمل في الخارج غير أن هذا الباحث يركز على أهمية القدرة على التكيف لدى وجود الشخص في مهام عمل خارج وطنه. ولا يكفي أبداً أن يقضي المرء ما معدله 18 ساعة من العمل المكتبي اليومي، ثم يتوجه مباشرة إلى النوم في بيته. ولا بد للمغتربين من الانخراط بقوة في ثقافات المجتمعات التي يعملون فيها خارج أوطانهم للاستفادة القصوى من الفرص الواسعة التي تتيحها هذه الخبرات المكتسبة من الاحتكاك الخارجي. وعلى الرغم من أن مادوكس لا يقول إن الاحتكاك مع الخارج هو المصدر الوحيد لتنمية القدرات الإبداعية، إلا أنه يصر على أن ذلك يظل عاملاً رئيساً في تلك التنمية الإبداعية.
كارين شو إن التشبيك ليس مجرد ما يبدو عليه من مزايا، حيث إن من المحتمل أن ينحدر لكي يصبح مؤلما كما يقول مارتن جارجيولو، الأستاذ المشارك للسلوك التنظيمي ، وخبير الشبكات الاجتماعية. ويقول ''نعرف في أيامنا هذه أنه يمكن للشبكات أن تكون بمثابة موجودات تساعدك على إنجاز الأمور، ولكن الشبكات يمكن أن تمثل التزاماً ومسؤولية كذلك''. ويمكن للشبكات أن تكون في أحسن الأحوال نوافذ على العالم تمكنك من الفهم، والعمل مع التعدد والتعقيد في عالمك. وأما في أسوأ الأحوال، فإن بإمكانها أن تكون عوامل تسبب العمى، بحيث تمنعك من فعل ما تريد. ويوضح مارتن الأمر بقوله'' إذا كانت شبكتك مكونة من أناس مشابهين لك، وبحيث يتحدث أفرادها إلى بعضهم البعض ، فيما يسميه الأساتذة بالشبكة ''المكثفة''، فإنك على ثقة بأنكم تتبادلون المعلومات ذاتها، بحيث يهيأ لك أن آراء المجموعة تدعم آراءك. ولكن تفاجأ في مرحلة ما بأن ما اعتقدت بأنه وصول لأفكارك إلى الجميع بصورة واضحة، إنما هو لك أنت فقط، وكذلك لأولئك الذين تتحدث إليهم مباشرة''. لا يعني ذلك القول إن جميع الشبكات المكثفة سيئة . ويرى أنه إذا كانت لديك مجموعة من الأفراد الذين يشكلون شبكة ذات عقول متشابهة، فإن ذلك يمكن أن يكون مورداً تستفيد منه لتحقيق أهدافك المهنية . ولكن عليك كذلك أن تتيح فرصة احتكاك المجموعات مع جهات أخرى، ومجموعات متعددة داخل المؤسسة . وإلاّ فإن الفريق الخاص بك يمكن أن يصبح معزولاً، وغير قادر على الحصول على الدعم المطلوب لإنجاز الأمور. ويضيف الأستاذ جارجيولو ''إنك بحاجة إلى فهم التبادل بين شبكة مكثفة، ومتجانسة، وذات قدرة، على أن تكون مريحة، وقادرة على المساعدة في حال وجود أزمة ، وشبكات أخرى تستطيع جعلك قادراً على متابعة سير الأمور داخل المؤسسة وخارجها. وإنك لست في حاجة إلى تلك الشبكة وثيقة القرب منك في حال وقوع الأزمات بما يعزلك عن الآخرين. وتصبح هذه الشبكة عبئاً عليك ما لم تمزج عملها بعمل شبكات أخرى تتعدى مهامها مجرد واجبات الدعم والمساندة''. العلاقات القوية مقابل العلاقات الضعيفة: يرى مارتن أن أحد مفاتيح إنجاح التشبيك في شركتك، هو التمييز الدقيق بين ''العلاقات القوية'' و''العلاقات الضعيفة''. وهو يميل إلى تشبيه الشبكات بالأسلاك الكهربائية النحاسية، حيث كلما زادت سماكة السلك، زادت قدرته على حمل الطاقة الكهربائية، وكلما زادت قدرتك على مساعدة الناس، زادت رغبة أعداد متزايدة منهم في استثمار الوقت، والطاقة في سبيل مساعدتك. غير أن ذلك يجعل من العلاقات القوية أمراً عالي التكاليف. ويمكنها ، شأنها في ذلك شأن الأسلاك السميكة، ألا تكون ضرورية لاستمرار العلاقة . ويحذر من وجود شبكة واسعة للغاية لأن الإبقاء على كل العلاقات المتعلقة بها يمكن أن يشغلك عن الأمور المهمة تماماً . وهو يوصي باختزال الشبكة المحيطة بالمسؤول لكي تصبح مجموعة تركيز بين 20 و30 شخصاً، بل ويمكن اختزالها إلى ما بين 15 و20 شخصاً اعتماداً على التركيبة الاجتماعية للشخص المعنى. ويمكن أن يتغير هؤلاء الأشخاص بمرور الوقت (بحيث تقوى علاقات، وتضعف أخرى)، غير أنه ينبغي أن تكون هنالك على الدوام شبكة تركيز ذات أهمية كبرى، بحيث يمكنك أن تقوي العلاقات الخاصة بها باستمرار. وحين تنظر إلى مواقع الإنترنت مثل LinkedIn، وهي مواقع يمكن أن تكون مفيدة للغاية، فإن بإمكانك أن ترى، على وجه السرعة، وجود أشخاص لديهم شبكات محيطة بهم تتكون من 400 و500 شخص. وحين تدقق النظر في عمل تلك الشبكات، فإنك تجد أن هنالك عدداً قليلاً من العلاقات النشطة. ويحرص المرء في علاقاته مع الشبكات والمجموعات على العمل ، مع الأخذ في الحسبان، أن ممارسة مثل تلك العلاقات تتطلب وقتاً. نهج منتظم: وطور مارتن أداة في صورة استبيان خاص برأس المال الاجتماعي، وذلك لمساعدة الناس على تحقيق فهم أفضل لتعقيدات الشبكات التي يتعاملون معها، وبالتالي التعامل مع الشبكات الأقرب إليهم بالمستوى المثالي المطلوب. ويمكنك تثبيت إجاباتك على الأسئلة عبر الإنترنت، والحصول على تقرير يقارن بين شبكتك مع مجموعة مرجعية من اختيارك. وهو يوضح هذا الأمر بقوله ''إن مثل هذا التقرير يسير بك في طريق تكوين، وتعزيز علاقاتك، ويشرح لك علاقات المحيطين بك مع بعضهم البعض، حيث يناقش مزايا ومعايب الأنواع المختلفة من الشبكات. ويحلل التقرير كذلك نوعية الموارد التي تحصل عليها من أولئك المحيطين بك، ومدى أهميتها، ومدى حيوية وجود أولئك الناس بالنسبة إليك. إن أحد أهم الأمور التي نتعلمها من هذا البحث التحليلي هو أن هذه العلاقات تتعلق بالنتائج، وتؤثر في الأمور التي تهمك، وعلى قدرة على إنجاز المهام، وكيفية تفكيرك، ونظرتك إلى العالم، من خلال عدد من العلاقات مع الناس الذين تتعامل معهم. ويقول هذا الأستاذ إنك يمكن أن تعتقد أن لديك علاقة ما ليست على درجة معتبرة من الأهمية. ولكن يمكنك من خلال هذا الاستبيان، أن تقيم الشخص المعني من حيث علاقاته مع بقية أعضاء شبكتك، وذلك قبل أن تقرر قطع العلاقة معه. وقد تقرر نتيجة للدراسة، الإبقاء على تلك العلاقة ، نظراً لما تتسم به من أهمية في مجموعة العلاقات مع الآخرين. ومن المؤكد أنه ليس هنالك شخص معزول تماماً. فإذا كانت لديك قدراتك الخاصة، فإن لديك كذلك فرصة الاستفادة من قدرات وطاقات الآخرين ضمن الشبكات المحيطة بك.
الجمعة, 16 تشرين1/أكتوير 2009 14:43

رجال الأعمال المتعطشون لتأسيس الشركات كيف يواجهون المغامرات؟

Written by بوابة تداول الأسهم
إن رجال الأعمال المغامرين سلالة نادرة لأنهم يواجهون عدداً لا يحصى من العوائق. غير أن هناك خطأ جوهرياً واحداً في النظام يجعل الأمر أكثر صعوبة لهؤلاء في تحقيق أحلامهم. وفقاً لجو تابيت، الشريك المدير لميلكوين تشاسين آند سي Melcion, Chassagne & Cie، وهي مجموعة من كبار مستشاري الأعمال الدوليين المكرسين لمساعدة رجال الأعمال، فإن العديد من رجال الأعمال الذين لديهم حوافز عالية سيعانون المشكلات لدى العمل مع مستثمرين مؤسسين – وهو أمر يعمل ضد الأهداف المرجوة منه، لأن هؤلاء المستثمرين ينظر إليهم في العادة على أنهم ممولون رئيسيون. إن رجال الأعمال متعطشون لتأسيس الشركات، ولكن أيضاً هناك حاجة ماسة لكي يكونوا مرنين، ويسيطروا على مصيرهم. وهذا بطبيعة الحال يولد توترات مع المستثمرين الذين هم بحاجة إلى إمكانية التوقع والمساءلة، الأمر الذي يولد المشكلات في الغالب. وقال تابيت على هامش منتدى المشاريع الاستثمارية العالمي الذي انعقد في الآونة الأخيرة في الحرم الأوروبي لكلية انسياد، في فونتنبلو: ''لا يدرك معظم المستثمرين أن هناك انفصالاً بين المستثمرين ورجال الأعمال، وينتهي الأمر بهم وهم يتقاتلون مع رجال الأعمال، ويقولون إن من المستحيل السيطرة عليهم، الأمر الذي ينتج عنه تدمير القيمة للجميع. ونحن نعتقد أن هناك تنافراً فلسفياً وثقافياً بادئ ذي بدء''. وتابيت هو أيضاً مؤلف كتاب Hors Piste ، وهو كتاب يدحض العديد من الخرافات حول كون المرء رجل أعمال. على سبيل المثال، يعتقد تابيت أنه يجب على رجال الأعمال ألا يكونوا مهووسين بزيادة رأس المال من رأسماليي المشاريع الاستثمارية المحتملين. وبدلاً من ذلك، فإن نصيحته تتمثل في تفادي الإفراط في تمويل الشركة منذ البداية، لأن ذلك بمثابة وصفة لحدوث كارثة. ووفقاً لدراسة أجرتها هارفارد حول مؤشر إينك لأفضل 500 شركة Inc. 500 (الشركات سريعة النمو التي تصنفها مجلة إينك)، فإن أقل من 5 في المائة من الشركات زادت التمويل عن طريق رأسماليي المشاريع الاستثمارية، ولدى نسبة 67 في المائة منها أقل من 50 ألف دولار على شكل رأسمال. وينبغي على رجال الأعمال البحث عن مصادر تمويل بالمعنى الأوسع نطاقاً بكثير، وطرق مصادر أخرى، مثل الزبائن أو الموردين، قبل التنازل عن أي حقوق ملكية. ''إذا نظرت إلى نموذج رأسماليي المشاريع الاستثمارية من وجهة نظر رجل الأعمال، فإنه يبدو أشبه بالمجازفة، وإن الفرصة لكي يحقق رجل الأعمال الفرد الأرباح حالما يدخل لعبة رأسماليي المشاريع الاستثمارية متدنية على الأرجح، مثل الفوز باليانصيب. '' ''لقد لاحظنا أن العديد من رجال الأعمال يتم طردهم خارج شركاتهم الخاصة في العام الذي يلي جولة استثمار كبيرة، ومن شأن ذلك كله أن يجعل الفرصة لرجل الأعمال الفرد للنجاح في تلك اللعبة ضئيلة للغاية. وفي حالات عديدة، فإن الأمر أشبه إلى حد كبير بلعبة الروليت الروسية... ففي أغلب الأحيان يقضي المستثمرون على رجال الأعمال بسبب هذا التنافر''. هناك خرافة أخرى يدحضها، تابيت وهي ميزة المتحرك الأول. ويقول مورداً إي باي e-Bay وجوجل Google كمثالين لشركات لم تكن الأولى التي تتحرك في مجالها، ومع ذلك كانت قادرة على تحقيق نجاح استثنائي على الرغم من عدم كونها ''جديدة'' بالمثل. كما أنه يكيل الثناء لشركة سواتش Swatch التي يقول إنها لم تكن مبتكرة إلى هذا الحد من منظور إنتاجي محض، بل إنها عدلت الصيغة فقط، وجعلت ساعات اليد المصنوعة من البلاستيك الملون موضة منتشرة للغاية. ويوضح تابيت: ''إنني شخصياً أميل إلى فكرة العمالقة الصغار، وهم تلك الشركات التي تحدد سوقاً مناسبة، وتؤمن مكانها في نظامها البيئي، وذلك يشبه إلى حد كبير مفهوم استراتيجية المحيط الأزرق – حيث لا تريد أن تكون في المكان ذاته الذي يوجد فيه الآخرون''. وتتمثل نصيحة تابيت في إيجاد سوق مناسبة، والتركيز على الزبائن. ويقول: ''أعتقد شخصياً أنه كلما زاد فهمك لزبائنك ونظامك البيئي، زاد احتمال نجاحك كشركة جديدة''. ويضيف قائلاً: ''إذا كان لديك الأشخاص المناسبون الذين يملكون الذهنية المناسبة، وأذكياء بما يكفي، ومنفتحين على التكيف وفق احتياجات السوق، فإنك ستحصل على حلول تولد العوائد بشكل أسرع. وهذه بالضبط هي الطريقة التي تحصل بها الشركات على ميزة تفوق الشركات الأكبر''. في حقيقة الأمر، يقول تابيت إن شركته لاحظت وجود علاقة بين الشركات التي ليس لديها تمويل عن طريق رأسماليي المشاريع الاستثمارية، والمستويات الأعلى من الإبداع. ويقول: ''إنها تعمل جاهدة، ولكن ينتهي بها الأمر وهي تكتشف حلولاً أفضل، وأقوى، وأكثر استدامة، من الشركات التي تحصل على التمويل... وبحسب رأيي الشخصي، فإن الميزة التنافسية الحقيقية التي يجب على رجال الأعمال امتلاكها للوصول إلى النجاح هي التركيز على ما لا تستطيع النقود شراءه، وبغض النظر عما يمكن للنقود شراءه، فإنه سلعة''. في حين أنه لا يعارض فكرة انضمام رجال الأعمال إلى مستثمرين خارجيين، إلا أنه يقول إنه من المهم أن يفهم الطرفان نقاط قوة وضعف كل منهما - وأن يتوقعا الصراع. إن رأسماليي المشاريع الاستثمارية، على سبيل المثال، مناسبون للغاية في الاستثمار في الابتكار والشركات سريعة النمو، وما عليهم إدراكه هو أنهم ليسوا دائماً على الجانب ذاته الذي يقف عنه رجال الأعمال. أما رجال الأعمال من الناحية الأخرى، فإنهم مناسبون للغاية في تأسيس الشركات. ولكنهم سيئون للغاية في إتقان لعبة الرأسمالي. ويقول تابيت إن هناك جانباً واحداً من دورة حياتهم لا يستطيعون إدارته جيداً: ''إن عدداً قليلاً للغاية من رجال الأعمال يمكنهم إدارة خروجهم الشخصي من الشركة وتوقعه. وأولئك الذين لا يفعلون ذلك- فإنهم لسوء الحظ، وفي معظم الحالات، يرون الأمر يحدث لهم دون أن تكون لهم سيطرة عليه بعد ذلك.''
الجمعة, 16 تشرين1/أكتوير 2009 14:42

بحوث جديدة لتطوير مفهوم التنوع القيادي

Written by بوابة تداول الأسهم
يقولون إنه ليس وقتاً سيئاً للاستثمار في القيادة، لكن هل ما زال هذا صحيحاً حتى خلال أسوأ تراجع اقتصادي منذ الركود الكبير؟ إن يونيلفر، الشركة العملاقة لإنتاج الأغذية والرعاية الصحية، تعتقد ذلك، وهي تستثمر أموالها فيما يعود عليها بالنفع. وفي أوائل هذه السنة، قدمت يونيلفر ثلاثة ملايين يورو لتأسيس صندوق أبحاث لدراسة القيادة، وخصوصاً التنوع الجندري في القيادة، وهي قضية تثير قلقاً خاصاً لدى الشركة. ويقول رئيس الموارد البشرية في يونيلفر، ساندي أوج:'' إذا استطعنا فقط أن نحل قضية التنوع الجندري في شركتنا فإن قضايا توفير المواهب ستقطع شوطاً طويلاً في اتجاه حلها، فهذا الاستثمار الاستراتيجي الكبير بالنسبة لنا يتعلق بنوعية وكمية توفير القيادة المتاحة لدينا''. وفي حديثه في الحوار الختامي لقمة أوروبا القيادية التي عقدت عام 2009، قال أوج إن يونيلفر تستخدم ألف خريج في كل سنة، تشكل النساء 55 في المائة منهم، لكن تلك النسبة تتراجع في السنوات التالية إلى أن تشكل النساء 8 في المائة فقط من القيادة العليا، وهذه إحصائية تحير الشركة. ويقول أوج: '' إن 80 في المائة من زبائننا هم من النساء وينبغي أن يكون هذا مكاناً ممتازاً تعمل النساء فيه، لذلك فإن هنالك شيئاً خاطئاً''. لقد دأبت الشركة على العمل على حل القضية منذ عام 2004، عندما أصدرت أول تحذير بأرباحها خلال 75 سنة من العمل، ونتيجة لذلك، قررت يونيلفر أن عليها أن تغير، وكانت بطيئة جداً، وكانت أنظمتها وعملياتها معقدة جداً، وأعداد العاملين في إدارتها متضخمة، ومن بين إجراءات استراتيجية أخرى تم القيام بها، قلصت الشركة عدد كبار المديرين وانتقلت من ترتيب رئيس مجلس إدارة مشترك إلى رئيس تنفيذي واحد. وأدخلت الشركة أيضا مجموعة جديدة من السلوكات تسمى ''معايير القيادة''، وضعت لتركيز الشركة على سلوكيات يمكن لها أن تدعم الاستراتيجية الجديدة، وهذه الاستراتيجيات شملت وجود عقلية عالمية وتوجه خارجي إضافة إلى التركيز على المواهب. وفي الثمانية عشر شهرا الأولى من التغيير، غيرت الشركة 73 من كبار قادتها المائة، وفي الوقت الذي اكتمل فيه تفحص الشركة لذاتها، كانت قد سرّحت نصف قادتها الكبار الذين بلغ عددهم ألف قائد. ومنذ ذلك الحين قامت يونيلفر بعدة خطوات أخرى لزيادة التنوع القيادي، ومثال ذلك، ولأن التقدم في الشركة تطلب مستوى عالياً من التضحية، فإن الشركة تأخذ الآن في اعتبارها، الاعتبارات العائلية. وقلصت إلى درجة كبيرة من مقدار السفر الذي يستدعيه المديرون. يقول أوج:'' قلنا إننا سنأخذ توجهاً كبيراً ضد السفر''. إن يونيلفر، التي تقوم بعمليات ناشطة في 88 بلداً، قررت تقليص السفر بنسبة 50 في المائة في كل مرافق إدارتها، وهي تفعل هذا باستخدام التكنولوجيا المتطورة لعقد المؤتمرات عبر الهاتف المرئي، وفي العام الماضي، ركبت وحدات لعقد المؤتمرات عبر الهاتف المرئي في سبعة مواقع وفرضت سياسة إجبارية بعدم السفر في تلك المواقع، وبعد عقد نحو 600 اجتماع بهذه الطريقة، فإن الشركة وفرت خمسة ملايين دولار، حسبما يقول أوج، وكان هذا حافزاً كافياً لتوسيع البرنامج. ويذكر أوج:'' قررنا الآن أن نستثمر في 50 وحدة إضافية لعقد المؤتمرات عبر الهاتف المرئي، و 50 وحدة أخرى في العام المقبل، ونحن نعتقد أن هذه أفضل طريقة لتخفيض التكاليف، ولكن أيضاً لجعل الناس يذهبون إلى بيوتهم في الليل، فنحن نريد أن يذهب الناس إلى بيوتهم، بل إننا نفكر في كيف يكون بإمكاننا أن نقوم بعملنا دون سفر''. لكن تقليص السفر ليس كافياً، فقد طبقت الشركة أيضا مبادرة بعنوان'' واحدة أخرى''، والتي تشجع كبار قادة الفريق على إضافة امرأة أخرى إلى فريقهم في موقع قيادي، وهنا يقول أوج موضحاً:'' في القيادة العليا، فإن القضية تتمثل في أننا لا نختار النساء، لذلك قلنا لكبار القادة: عليكم خلال الثمانية عشر شهرا المقبلة أن تضعوا امرأة أخرى في فريقكم إلزاميا''.ورغم التحسن الذي أحدثته هذه الخطوات، يقول أوج إن يونيلفر لم تحقق أهدافها سوى جزئياً، ويقول:'' بذلنا كل ما في وسعنا من عام 2004، حتى نهاية عام 2008، لإعادة هيكلة الشركة لكن إذا أردنا أن نصف تقدمنا يمكنني القول إننا بذلنا كل ما في وسعنا فعلاً وفزنا بالميدالية البرونزية''. ويضيف أوج: ''إذا نظرت إلى الطلب على القيادة في شركتنا بالنسبة للكم والنوعية، كما هو الحال الآن، فإن النوعية أفضل والكمية في تحسن. لكن بالنسبة للمعيار الذي يجعلنا نفوز بالميدالية الذهبية فإننا لا نملك الكمية أو النوعية''. واليوم، يوجد لدى يونيلفر فريق جديد من كبار القادة بمن فيهم الرئيس التنفيذي الجديد بول بولمون، ولكنهم ليسوا قانعين بالميدالية البرونزية لكنهم مصممون على الفوز بتلك الميدالية الذهبية. وانضم إلى أوج في الحوار، هيرمينيا ايبارا أستاذة القيادة والتعليم التي ترأس كورا في انسياد، ومديرة مبادرة القيادة التابعة لانسياد، كما أن ايبارا رئيسة اللجنة الاستشارية للتنوع الجندري التابعة لمبادرة التنوع الجندري لانسياد، والتي ستستخدم صندوق أبحاث يونيلفر لدراسة كيف يمكن للتنوع الجذري أن يدعم تحديات التنمية السيادية ليونيلفر. وهي تقول:'' سوف نبدأ بالنظر إلى ذلك التجمع الحافل بالإمكانيات والذي حددنا معالمه، ننظر إلى الرجال والنساء وننظر إلى الاحتياجات لدى انتقال هذه المجموعة من الناس إلى دور قيادي استراتيجي جداً أو لم ينتقلوا، في عالم غير موثوق ومضطرب''.
يقول فابرايس كافاريتا إنه خلال فترة عمله في «فيفيندي يونيفيرسال»، وهو مرشّح للحصول على شهادة الدكتوراه في مجال السلوك التنظيمي: «بدأ الأمر، انسجاماً مع الحدس، بأن الشركة إما ستقوم بأداء فائق، وإما سيئ للغاية. ولكن لم يكن واضحاً ما إذا كان أحد ما توقع الأسلوب الذي ستتخذه. وأصبحتُ معجباً بهيكلة الإدارة العليا للفريق في «فيفيندي» التي اتسمت بتجانسها البالغ، بحيث يمكن للمرء أن يشعر بأن الوضع إما سيتضح بأنه جيد إلى حدٍ بعيد، وأما أنه إخفاق تام - الطرف الأقصى أو الآخر». وبناءً على ذلك، وعلى غيرها من الخبرات، أنجز كافاريتا دراسة تتعلق بأداء الفرق داخل الشركات. وعلى أية حال، وكما أوضح «فإن المسار التقليدي لدراسة أداء الفرق طالما كان يسعى إلى البحث في كيفية تطوّره من وجهة نظر السؤال البارز، «هل تعمل الفرق المتنوعة على تطوير أو تراجع الأداء؟»، واتسمت نتائج دراسات ذات العلاقة بالسؤال التقليدي بغموضها. وتشير بعض الدراسات إلى أنه يمكن للتنوع أن يطوّر الناتج، لأنه يضع مهارات مختلفة على الطاولة نفسها. ومن ناحية أخرى، فإنه يمكن للتنوع أن يعمل على تراجع الأداء إذا لم يتكيّف أعضاء الفريق مع بعضهم بعضا. لذا حين يتم قياس النتائج بهدف الحصول على المتوسط، فإن هذين العاملين يتحدان ضمن محصلة مسطحة وغير واضحة». ويوضح كافاريتا أنه اتخذ أسلوباً مختلفاً. «إن الزاوية التي ارتكز إليها تهدف إلى الوصول إلى تصريح يتعلق بتسلسل الأداء، وبأن التنوع في الحقيقة يؤثر في التسلسل بين أعلى وأدنى ناتج. وكشف التفكير التقليدي ما إذا كان التنوع يحرّك ذلك التسلسل إلى الأعلى أو الأسفل: أنا أحاول أن أعرف ما إذا كان التنوع يعمل على زيادة أو تقليص اتساع ذلك التسلسل». وبالمفاهيم العملية، فإن ذلك مهم لأن التسلسل يحدد الناتج الاستثنائي، سواء كان المتدني أو المرتفع، الذي تكون له الأهمية أحياناً أكثر من الناتج نفسه. ويستشهد كافاريتا على ذلك بذكر مثال عن الشركات التي تسعى إلى تقديم عروض استثنائية للعامة، مثل جوجل، وهي بيئة يُعد الأداء الاستثنائي فيها الهدف الأسمى. وكبديل لذلك، ومن وجهة نظر تنظيمية، حيث يحاول المرء تجنّب الإخفاق التام للشركة، مثل ما حدث مع «إنرون»، فإن الناتج الأدنى هو الأهم بصورة استثنائية. وفي كلتا الحالتين، فإن الناتج المتوسط لا يتسم بأهمية كبيرة، وقد يكون التوقع بمدى تسلسل الناتج أكثر ملاءمة. ويشير كافاريتا إلى ثلاثة توقعات رئيسية. أولاً أن الفرق بالغة التنوع ستكون خطرة بوجهٍ خاص، بسبب ما يدعوه بـ «المخاطرة الاجتماعية». فإذا لم يتكيّف أعضاء الفريق مع بعضهم بعضا، فسوف يتضاربون، الأمر الذي سيؤدي إلى أداء متدنٍ». وكذلك فإن الفرق بالغة التجانس خطرة أيضاً كونها تواجه مخاطرة أخرى هي «المخاطرة المعلوماتية». ويمكن لأداء تلك الفرق أن يكون مرتفعاً بصورة فائقة، بحيث تحمل على عاتقها القيام بمهمة وفقاً لمعايير الكفاءة الخاصة بها، حيث سيخدمها تماسكها إلى حدٍ كبير. ولكن لسوء الحظ، فإن مثل تلك الفرق تواجه ظروفاً متغيرة أو معقدة، وحينها ستفتقر إلى المعلومات السليمة بصورة دراماتيكية، وتقوم بأداء سيئ واضح للغاية». وبهذا تُعد هاتان الحالتان المثاليتان، الفرق بالغة التجانس، والفرق بالغة التنوع، خطرتين بحد ذاتهما، ويمكن مقارنتهما بالفرق متوسطة التنوع. فتلك الفرق لن تكون جيدة بشكل استثنائي من حيث تماسكها، ولا من حيث المعلومات المتاحة لها. ولهذا تُعتبر الفرق متوسطة التنوع متدنية المخاطرة، ونادراًَ ما تكون صاحبة أداء فائق، ولكنها كذلك تتجنب الإخفاق التام. إن الرابط بين هيكلة الفريق، والأداء الفائق له أهمية بالنسبة للنشاطات العملية، وخاصةً في الصناعات مثل مجال الطيران، حيث تحتل هنا الموثوقية الأهمية الرئيسية، ولا يمكنها القبول بالأداء فائق التدني أو الارتفاع، الأمر الذي يمكن أن تنتج عنه الحوادث. ففي الخطوط الجوية، «فإن شغلك الشاغل هو ما إذا كنت ستهبط على اليابسة! وهنالك قول مشهور في صناعة الطيران، «لا يوجد طيارون جيدون، ولكن قدماء». لأن مثل تلك البيئة يدفعها تقليص المخاطرة، ومن الضروري إيجاد توازن في هيكلة الفريق، بحيث تعمل على تقليص المخاطرة، ذلك التوازن الذي ينبغي أن يكون بنسبة متوسطة من التنوع». والمثال الثاني الذي يستشهد به، هو متى يكون من المهم بالنسبة للفرق أن تحقق ناتجاً فائق الإيجابية. «إن رأس المال الغامر يستثمر في الكثير من الشركات، وفي المحافظ المالية لعشرات الشركات، ثلاث منها يفنى سريعاً، ومن اثنتين إلى ثلاث على الأرجح تحقق مخرجاً استثنائياً مثل العروض الأولية العامة. وفي عالم رأس المال الغامر، فإن الشركات الواقعة في المنتصف هي التي لا تحقق سوى معدلات متوسطة، وإن كانت أفضل بنسبة طفيفة من غيرها، تُدعى «زومبي»، الأمر الذي يعكس الحقيقة بأن التطورات الطفيفة فوق المعدل ليست ذات أهمية، مقارنةً باحتمالية أن تصبح تطورات ضخمة». وفي تلك البيئة، فإن العلم بأن هيكلة الفريق يمكن أن تؤثر في تسلسل الناتج، أمر مهم. ويمكن لدراسة كافاريتا أن توضّح السبب وراء ظهور هيكلة الفرق غير المعتادة، على سبيل المثال فائقة التنوع، في الشركات الناشئة أكثر من غيرها، لأنه على الأرجح أن تحقق مثل تلك الفرق أداءً استثنائياً يُسعى إليه في مواقف تأسيس المشاريع التجارية. ولدعم تلك الدراسة، درس كافاريتا الأداء الأكاديمي لنحو 200 طالب ماجستير. وبمراقبة الرؤساء التنفيذيين المستقبليين الخاضعين للتدريب، يقول كافاريتا إن مجال عمله يدعم توقعاته بأن هيكلة الفريق تؤثر في سلسلة الأداء من خلال ضبط المخاطرتين في الحياة التنظيمية: ما إذا كان أعضاء الفريق سيتكيفون مع بعضهم بعضا (المخاطرة الاجتماعية)؛ وما إذا كانت ستتوافر لهم المعلومات (المخاطرة المعلوماتية). ويشير توقعه، كما يقول، إلى أنه «لا يوجد حجم واحد يناسب جميع هيكلة الفرق، حيث إن ذلك يعتمد على البيئة. فحين تكون الضرورة هي تجنّب المخاطرة، فإن التنوع المعتدل هو الأقل إشكالية، ويساعد على الحفاظ على الناتج تحت السيطرة. وفي المواقف التي تُكافئ على المخاطر، فإن الفرق بالغة التجانس، أو بالغة التنوع، تحظى بفرصة أكبر في تحقيق ناتج استثنائي».
الصفحة 1 من 13
Top