إنهم المستغلون والمسافرون عن طريق استغلال السفرات المجانية.
لا بد أن يكون كل مدير قد اصطدم بمثل هذا النمط من الأفراد ضمن فريقه في وقت من الأوقات، سواء كان يعلم بوجوده أم لا. وحتى لو لم يكن المدير يعلم أن أحد موظفيه لم يكن يبذل قصارى جهده في العمل، فمن المؤكّد أن نظراءه كانوا على علم بالأمر، وفي النهاية، فإنه يتحتّم عليهم القيام بما تغاضى زميلهم عن القيام به. وتُعتبر فرص وجود مثل هذه التجربة محبطة إلى أبعد حد.
وبناء على ما جاء عن أبحاث متعمّقة في هذا المجال، والتي أجريناها نحن وآخرون من منظمة جالوب، The Gallup Organization، في ولاية واشنطن العاصمة، على مدار العقد الماضي، تبيّنت لنا بعض العوامل، مثل التآكل في إدارة الموظفين، أو زميل يتملّص من النشاطات السارية خلال أسبوع العمل، مستغلاً العمل الجادّ الذي يقوم به زملاؤه في العمل.
من الممكن أن يكون صيت مفردة "الالتزام" كمبدأ رقيقا على أذن السامع، ولكنه في الحقيقة ذو تأثير جذري. فلنأخذ على سبيل المثال، فرق العمل التي تلزم نفسها بالعمل إلى أقصى حدّ، تتفوّق على تلك التي تلزم نفسها بالعمل إلى أقلّ حدّ، وهي تحقق في المعدل إنتاجية أعلى بنسبة 18 في المائة ، وجدوى أعلى بنسبة 12 في المائة. وتواجه وحدات العمل التي تضم عدداً كبيراً من الموظفين غير الملتزمين بصورة مستفحلة، نحو 51 في المائة إعادة هيكلة أعلى من تلك التي تضم عدداً كبيراً من الموظفين الملتزمين.
وإذا كان يوجد في فريقك شخص لا يبذل قصارى جهده، حينها عليك أن تتصرّف بسرعة لتتدبّر الأمر. ونحن نعتمد على دراسة جالوب منذ ما يزيد على عشرة أعوام في 114 دولة مختلفة، بهدف خلق إطار يساعد المديرين على فهم، وتصويب التأثير المُهلك للمستغلين على حافز وإنتاجية فريق العمل.
ثلاث قواعد أساسية عن سلوك الموظفين، والتي يُفترض في المديرين فهمها لقد أكّد علماء الاجتماع عن طريق إجراء تجربة تلو الأخرى، أنه عندما تكون متواجداً ضمن مجموعة من الناس، ولديك الفرصة لإحراز المزيد عن طريق تقديم إسهامات في الرفاه العام للمجموعة، ولكنك لا تؤسس أية إسهامات بهدف منع البعض من التملّص، وسيستسلم المزيد و المزيد من الأفراد، إلى أن لا يبقى أي فرد يسهم في المصلحة العامة.
إن التجارب تزوّد المديرين بثلاث حقائق أساسية، يمكن الارتكاز عليها نحو رفع الإسهامات الفردية في جهود الفريق:
أغلب الناس يريدون التعاون. وأغلب الناس يبدأون وظائفهم وهم على أهبة الاستعداد للتعاون مع زملائهم في العمل، ويستمرون في التعاون، طالما أن التعاون هو المعيار.
ولكن دون الشعور بالمسؤولية سيظهر التملّص. وفي أي مكان عمل، سيلجأ بعض الموظفين إلى التملّص، إذا علموا أن أحداً ما لن يستدعيهم. وعندما يُدرك زملاؤهم المشاركون ما يحدث بالضبط، سوف يجدون أنفسهم متأثرين بجاذبية التملّص أيضاً.
والبعض الآخر سيحاول الدفع مقابل تعزيز الإنصاف، حتى لو كان على حساب أنفسهم. وبعض الموظفين سوف يتجاهلون شؤونهم وأعمالهم الخاصة، بينما يكرسون كل وقتهم وطاقاتهم في معاقبة الزملاء المستغلين.
وبإيجاز، فإن المسؤولية تكشف الفرق بين الفريق الذي يقول شعاره الضمني: "كل شخص لنفسه"، والفريق الذي يعمل على مبدأ: "الكل للفرد، والفرد للكل".
ولكن ماذا يمكنك كمدير أن تفعل لتخلق محيطاً يشجّع أفراد فريقك للعمل للمصلحة العامة ضمن المجموعة؟.
تفحّص الممارسات والسياسات: هل العمل موزّع بصورة عادلة؟
أحياناً، وبصورة غير متعمّدة، تحتاج سياسات وإجراءات مكان العمل جهداً أقل من قبل بعض الموظفين، بالمقارنة مع بعضهم الآخر، الشيء الذي يؤدي إلى خلق حالة التملّص. وإحدى أكثر الحالات المُحبطة في أي فريق: السماح لبعض الأفراد بتحمّل جزء بسيط من العبء، بينما يُطلب من البعض الآخر حمل الجزء الأكبر من العبء.
حثّ على التغذية الراجعة من الموظفين: هل يرون مشكلة أنت لا تراها؟
يمكن للموظفين أن يحددوا مشكلات في الحقيقة لا يراها المدير. ولا تغدو الأمور دوماً واضحة له، أي من من الموظفين يميل إلى التهرّب من عمله؟ ومن منهم فقد رغبته في بذل قصارى جهده في العمل، بسبب وجود المتملص في وسطهم؟
ولتحديد أصل لولب تأدية العمل المتراجعة، يمكنك أن تفعل مثلما فعلت، نانسي سوريلز، عندما عيُنت كمديرة لفندق ماريوت قرب دالاس، والذي عُرف وقتها بتراجع أدائه عما كان ينبغي. طرحت سؤالاً على الموظفين قائلة: "من هم أسوأ الموظفين في هذا الفندق؟ ومنذ متى يعملون هنا؟"، وعندما سُئلت عن السبب الذي دفعها لمعرفة الجواب، أجابت، "أيا كان الأدنى، يحدد مستواكم، بغض النظر عمّا تقولون على العكس". وبالطبع، فإن المعلومات التي تتوافّر في هذا المجال، لابد أن يكون التعامل معها بحساسية. فعلى سبيل المثال، قد يتناول أحدهم فأساً للانتقام، وكنتيجة لهذا، الاستفراد بأحد الزملاء بصورة غير عادلة. ولكن إذا استمر ذكر الأسماء نفسها، فإن هذه إشارة لأخذ نظرة أقرب لهؤلاء الأفراد، وكيف يعمل سلوكهم في العمل على التأثير في باقي زملائهم.
راقب سلوك الموظفين الجدد عن كثب: هل هناك بعض الأفراد المنجذبين إليهم؟
إذا رأيت أن الموظّف الجديد المتحمّس والمتفاني جداً، يميل إلى اللجوء إلى بعض الموظفين للحصول على نصيحة، حينها تكون قد حددت حافزاً طبيعياً في وسطك. قم باستغلاله بالكامل: زدّ من مسؤولياته، وألحقه بدورة تدريبية تعزز معرفته وتأثيره. شيّك معه بصورة دورية، وخذ قراءاته عن المجموعة، فقد يكون له بصيرة فيما يتعلّق بمسائل الأداء، والتي ليست لديك عنها أدنى فكرة بعد.
إدارة حتمية
يحظى خلق والحفاظ على مستويات عالية من التزام الموظفين بعواقب إيجابية جذرية. ولهذا السبب، لا يكون المدير قد أنجز مسؤولياته بالكامل، حتى يجعل من مبدأ رفع التزام الفريق أولوية.

يخشى كثير من المفاوضين من أنهم سيضعفون موقفهم التفاوضي، بجعل الأمر معروفاً بأن لهم موعداً محدداً، ومن النادر أن يكون الحال كذلك كما يقول مور. وفي الحقيقة فإن المواعيد المحددة في الغالب تسهل التقدم ولا تكبحه- بغض النظر عما إذا كنت منخرطاً في تفاوض تنافسي فاصل أو تفاوض تكاملي في صالح الطرفين.
ما قيمة المواعيد المحددة عند التفاوض مع منافس أو خصم؟
في المفاوضات ذات الرهانات العالية، يوجد في الغالب حوافز للتأخير والمواربة- لمعرفة ما إذا كان الطرف الآخر سيذعن، والإفصاح بأن التفاوض يواجه موعداً محدداً يمكن أن يساعد على نشر مثل هذه الاستراتيجيات، فهو يضع الطرف الآخر تحت الضغط الزمني نفسه الذي تتعرض له، مما يمكن أن يفرض العمل إزاء بنود يمكن دون ذلك أن تضعف.
لكن ألست بذلك تتخلى عن القوة والتأثير؟
إن هذا هو التصور الخاطئ الشائع، فهو ينبع مما يسميه علماء النفس بالانحياز للذات: وهو ميل الناس إلى التركيز على أنفسهم على حساب فهم الآخرين.
فإذا كان لك موعد محدد وثابت فمن الممكن أن تقع بسهولة تحت الضغط الذي يفرضه عليك للتنازل بسرعة أكبر. وأنت تفقد رؤية الحقيقة بأن الموعد المحدد يضع ضغطاً أيضاً على الطرف الآخر، وبدلاً من ذلك فأنت تفترض أن الموعد المحدد سيكون ذا أثر عكسي عليك، لذلك تنفر من كشفه.
والمفارقة بطبيعة الحال تتمثل في أنك بعدم كشف الموعد المحدد الذي تبذل جهودك وفقه، فإنك قد تحرم نفسك من فرصة التوصل إلى اتفاق على الإطلاق. وبينما تتعجل للتوصل إلى اتفاق، فإن نظراءك، غير الواعين للضغط الذي يتعرضون له هم أيضاً، يأخذون وقتهم المريح.
وبعد هذا فإن هنالك فرقاً كبيراً بين الكشف عن موعدك المحدد والكشف عن أفضل بديل لك لاتفاق تفاوضي BATNA، فأنت لا تريد أبداً إخبار الطرف الآخر عن مدى ما تكون عليه الأمور من سوء لك إذا لم تتوصل إلى اتفاق.
وبدلاً من ذلك، اكشف موعدك المحدد لكن عليك أن تتوصل إلى اتفاق BATNA، ومثال ذلك:"اسمعوا، إذا لم نستطع التوصل إلى اتفاق فوراً حول هذا الأمر، فإنني سأضطر إلى التوجه إلى منافسكم، لأن لدي شعوراً بأنهم سيكونون مهتمين بذلك".
هل من المعقول وضع موعد محدد مصطنع؟
نعم، حين تكون كلفة وقتك أكبر من تكلفة وقت الطرف الآخر. إن وضعاً مثل إغلاق رابطة كرة السلة الوطنية عام 1998 يسلط الضوء على قضية تكاليف الوقت غير المتناسقة، فقد تم تأخير الموسم لعدة شهور نتيجة المفاوضات المتعثرة حول العقد، وبسبب طبيعة اتفاقيات بثها مع محطات التلفزيون، فإن المالكين يجنون معظم أموالهم خلال ما بعد الموسم، وهو ما يحدث في الربيع.
لكن تكاليف وقت اللاعبين توزعت بالتساوي على شهور الموسم، لذلك حدد المالكون موعداً محدداً مصطنعاً في الخامس من كانون الثاني (يناير) 1999، لتسريع القضية: أرادوا التوصل إلى اتفاق قبل البدء في تحمل التكاليف الثقيلة للوقت، ونجحوا في رهانهم، وتوصل الطرفان إلى اتفاق أعطى المالكين كثيراً مما أرادوه.
ما السر في استخدام المواعيد المحددة العشوائية؟
إذا لم تعامل موعدك المحدد كموعد حقيقي، فإنك تجازف بفقدان المصداقية، فالمفاوضون في الغالب يفرضون مواعيد محددة عشوائية ويهددون بالانسحاب إذا لم يحصلوا على ما يريدون في وقت معين.
إن المجازفة بإطلاق تهديدات لا قيمة لها تتمثل في أنك قد تفشل في تنفيذها، ونتيجة لذلك، فإن تهديداتك ووعودك يمكن أن تفقد بعض مصداقيتها. وعندما تتلاشى مصداقية وجدوى كلمتك فإن كفاءتك تذهب سدى.
هل تطبق الرؤى ذاتها حول المواعيد المحددة في منظمتك؟
قد يتنافس الناس في الشركة نفسها بكثير من الطرق، لكنهم يشتركون في مصلحة في صحة الشركة على المدى الطويل، مما يعني أنه يتوجب استخدام المواعيد المحددة بطريقة مختلفة بعض الشيء، وأنت تريد استخدام المواعيد المحددة بطريقة تزيد من احتمال الاتفاق مع تقليص الوقت الذي يضيع في التفاوض، إلى أدنى حد.
وطريقة القيام بذلك تتمثل في وضع مواعيد محددة واقعية، مع الاستعداد أيضاً لأن تكون مرناً. فعواقب الفشل في الوصول إلى اتفاق أعلى في الغالب في المفاوضات داخل الشركة. لذلك قد يكون من الحكمة أن تكون أكثر كرماً بعض الشيء واستيعاباً عندما تضع مواعيد محددة للمفاوضات داخل شركتك.

بالتأكيد الكل يرغب في القفز على درجات سلالم النصر. والانسحاق كبير وضخم للغاية. ومع تكتيكات الكوع التقليدية وحدها، فإن التقدّم بالمنطق المعهود في الوقت الراهن بالكاد يمكن تحقيقه. ولا يمكن بناء شركة أو مجتمع إنتاجي من الضعفاء بالطبع. وما كان أحد قد استفاد منه. ولكن الأفكار بأن إحراز والنظر إلى النصر المحقق هو الشيء المجدي فقط، هي أفكار مخيفة ومسببة للفوضى. إن النصر يحظى بتكافؤ متباين، بعضه الذي لا يتذكره البشر عقب فترة قصيرة من وقوع النصر، والبعض الآخر يحظى بتأثير طويل الأمد. وهنالك بالفعل فرق فيما إذا تم اختيار ملكة جمال أو أن يلمع المرشح في أحد البرامج التلفزيونية، أو باحث يحظى بجائزة نوبل في علم الطبيعة.
وهنا لا يمكن إنكار أنه في إحدى الحالات الفردية يمكن أن تكون السعادة حيال نصر صغير للمعنيين محظوظا أكثر من غيره فيما يتعلّق بالتشريف الدولي. وأكّد العديد من أنواع النصر أن النصر في الحقيقة ليس نصراً، إذا ما كان قابلاً للتحقق منه بصورة كاملة، ومتوقفاً على أساليب التقييم. هل يمكن على سبيل المثال أن يشعر طاقم العمل برمته أو دائرة بأكملها في إحدى شركات التأمين بالنصر إذا تم ذكر المنتج في إحدى الصحف الاستهلاكية على أنه يستحق النجاح؟ إن المنتج نفسه لا يمكن أن يتلقّى التشريف، حيث إنه صنيع الخبراء الذين قاموا بصقله، لأن جهاز التشغيل أخبر عن حجم من الطلب عليه. وبين ليلة وضحاها يمكن للمنافس أن ينقذ نفسه عن طريق الشروط الأفضل، أو تفاهم الحصص، وأن يجعل المنتج المثنى عليه يبدو أصيلاً وقديماً.

إن بعض الأنباء عن الانتصار يمكن أن تُنبذ إن لم يتوافق مع الانطباع العام بأن الإنتاجية لا تُذكر إلا إذا كانت مميزة أو مشهورة هذا خطأ ذريع. إن المجتهدين غير الملحوظين والأعمال التمهيدية التي لا توضع تحت الأضواء الساطعة تجمع نفسها على بعضها بعضا. وهي لا تعبّر عن نفسها كشكل من أشكال النصر. هم يقومون بواجباتهم، وغالباً أحسن بقليل، وهذا برغم توعكهم المُلحق بين الحين والآخر أو إهمالهم.

وبصورة عامة فإن الانهزام يمكّن أن يشير أو أن يتحوّل إلى انتصار. ولكن كيف يتصرّف المرء معه هي مسألة توظيف ذهني بحتة، والظروف المحيطة. يمكن للواعظين الدينيين أن يكونوا قد اختفوا من الوجود، ولكن ليس القباطنة الصناعيون، ورجال الأعمال الذين يدعون رجالهم للتجاذب معهم والقتال في معركة المنافسة تحت شعارات العولمة. عندما تكون شخصياتهم ومواصفاتهم لا عيب فيها، ويكون ظهورهم متواضعا، يمكن بالطبع أن يجدوا من يمضي معهم ويتبع خطاهم. ويحترس المرء، من السقوط في أوعية المزج، والإقرار عن عمل العلاقات العامة الناجح على نجاح التجارة، والجودة الإدارية. وليس نادراً أن يكون "مدير هذا العام المُنتخب" أو رؤساء الاتحادات والروابط، الذين يتشمسون بالتلألؤ والمجد، قد أسسوا شركاتهم الخاصة بأنفسهم.

ومن يغرق نفسه في فلسفته التجارية بقوة جوهرية متأصلة، يضع التراجع والفشل بعيداً إلى حدٍ ما، ويؤمّن برغم الفشل المؤقت الهالة المميزة لعدم المقاومة. إن هذه الوثبة لإحدى الشركات، أو بعض الأفراد بعينهم، ليست عادية. وهي توجد حقاً. فعندما أعلنت الشركة المصنّعة للسيارات، تويوتا، "أن لا شيء غير ممكن". وهنا كان قد استشهد بالنص الحرفي من المفهوم الحديث للقضية، تماشياً مع الفهم التجاري، بينما يمكن التعبير عنها بالقول: نحن غير خائفين من شيء، نحل كل مشكلة، ويوجد لدينا ثقة أكيدة بمستقبل الشركة.

عندما لا يُلعب دور الثقة بالنفس، أو اكتشاف لدائرة التسويق، عندها يرتكز الأمر على خبرة. وتنبثق هذه الخبرة على أفضل وجه عن التذبذب بين الازدهار والتراجع. ولدى التقدير المشرّف سيعترف كل شخص تقريباً، بأن العالم ليس بخيلاً بدفعات القدر الشخصية فيما يتعلّق بالعائلة والمهنة. إن المحظوظين، الذين ينجحون في كل شيء، معدودون على أصابع اليد الواحدة. والثقافة التي تقبل بالفشل بلا مبالاة يمكن الاستغناء عنها. ومن المفترض أن تنحلّ عن المناخ الذي يؤكّد أنه لا يمكن الوصول إلى النجاح دون مخاطر، وكذلك فهو يهتم بأن الخطأ يقف مباشرة أمام خطوات محاولة ثانية وثالثة للبدء من جديد، وخاصةً أن تخبّط عدم وجود الحظ لا يسأل عن الذنب. إن التشريعات السماوية عبارة عن ملهمة لرجال الأعمال ومعلّمة متمرسة. ولكن يمكن أن تتلاشى الرسالة في التفسير الأحادي لها. ولهذا تتأرجح التفسيرات، ولكن برغم هذا كله، على الشركات أن تحاول الخروج من المأساة من جديد. وليس البقاء في البلية، ولكن تحرير النفس من التعاسة هو العقلية.

وعلى كل فرد أن يواجه الضرورة بنفسه كإنسان مسؤول، وألا يتوقّع الكثير من المساعدة أو الدعم. وقد طرأ في ألمانيا مثلاً تحول في وجهات النظر منذ عهد لوثر. فقد رفض المصلح الثورة الجريئة في المهنة والاقتصاد. ففي الشركات القائمة حينها، بدا الثوّار الطموحون ورجال الأعمال المتكيفون على الربح كأشخاص معكرين لصفو السلام، ويُنظر إليهم بحسد. ممارسة المهنة: نعم، وأفكار مهنية: لا. ولام لوثر غير الراضين قائلاً: "إن الواقع الحاضر جيد جداً وجميل ونحن نزدريه ونموت سعياً نحو شيء لا نملكه. لا أحد راض في عمله. فمن يمتطي عربة بطيئة يودّ لو يمتطي صهوة حصان مسرّج سريع، ومن يمتطي الحصان يودّ لو يركب آلة تشق الأرض. كلما أصبح لدينا المزيد أردنا المزيد أكثر". لم تعد أقوال وتذكرة لوثر سارية دون تحفّظ بعد. إن المزيج المتوافق للبقاء على قيد الحياة في الوقت الراهن، يمكن في المقابل أن ينبثق عن المسؤولية الشخصية والجهود نحو التقدّم والثقة.

السلام، السعادة، والاتفاق، شيء بسيط منها للجميع. بالكاد يُعتبر الوضع الاقتصادي واثبا، حسبما تتفجّر المناظرات حول التوزيع العادل لثمار النمو.
وبناءً على الدراسات الاستفتائية، فإن المزيد من دول أوروبا الشرقية يشير إلى أن اقتصاد السوق الاشتراكي ضيّع الاشتراكية. إن توزيع الدخل الإجمالي، والموجودات يبدو كأنه غير منصف إلى حدٍ بعيد. والانطباع الشائع، بأن الأثرياء يثرون أكثر، بينما لا تصيب الأضرار الفقراء وحدهم فقط، ولكن الطبقة المتوسطة أيضاً.
إن الشعور بعدم الإنصاف والعدالة، يتعزز عن طريق الأرقام المريعة، والتي تندفع إلى العامة. ويتوجّه لويد بلانكفاين مدير بنك جولدمان زاكس الاستثماري ، في نيويورك لمعدل من الأجر السنوي والذي يعادل 53.4 مليون دولار إلى رحلة في إجازة عيد الميلاد. لا بل أفضل من هذا تبدو حال بفيزر – Pfizer"، رئيس مجموعة الأدوية الأمريكية ، هانك مكيميل، والذي يترك المجموعة اليوم بفترة أبكر، بما يعادل 198 مليون دولار، برغم أن إدارته التجارية للمجموعة لم تكن ناجحة جداً.
في الماضي كان المرء يقول: إن هذه مبالغات اعتيادية للرأسمالية الأمريكية. والإجراء الثاني يوضّح للعامة مرة أخرى، كيف يتم حتى في الشركات الألمانية توزيع المال بطموح على المديرين، حتى عندما تكون المبالغ ليست مرتفعة جداً كما هي في العادة في الـ "وول ستريت" وفي هذه الأثناء، يحظى الموظفون العاديون بزيادة واحد أو اثنين في المائة على أجورهم، حتى عندما يجتهدون حتى أقصى طاقاتهم.
ولا يُفترض أن يتعجّب أحد من هذه المحصّلة لمثل هذه المسائل الجوهرية. وتتحدّث بيئة متداولي الأسهم، ومديرو التأمين، والاستشاريون، وخبراء علوم التكنولوجيا المعلوماتية، ومستشارو الاستثمارات عن الطبقة الأولى من المديرين الأوروبيون في الوقت الراهن، بصورة ازدرائية تماماً مثلما يتحدثون عن السياسي، "اأوسكار لافونتين"، أو سكان المنطقة الصناعية لأدوات تشييد المنازل في مدينة "هوييرسفيردا". وعندما يتم منح زيادات ملحوظة للرؤساء كاعتراف طبيعي واقتصادي منطقي بنجاح الشركة، تصدح طلبات الموظفين بزيادات معتبرة على الأجور على أنها خطر دافع للتكاليف و التضخم في المنطقة الاقتصادية عالياً، والتي تُفهم على أنها شكوك بالإنصاف في النموذج الاقتصادي المُتبع.
إن هذا الانسلاخ لدى الأوروبيين عن اقتصاد السوق الاشتراكي لا يجب أن يكون. على الجميع أن يشارك في حصد ثمار النجاح، الذي أسهموا فيه. وأين يغيب النجاح، في المقابل لا يوجد ما يوزّع. وهكذا يعمل اقتصاد السوق في الحالات المثالية.
وبهذا فإن هذه تغيب عن فكر النقابات المهنية، والتي تصنّف في عقود التعرفة المسطّحة لزيادة الأجور. وفي غمرة هذا، تكون حتى الشركات مجبرة على رفع الأجور، والتي لا يمكنها أن تحققها. وعقب اثني عشر شهراً من الازدهار، ليست كل الشركات تمضي أمورها على نحوٍ جيد. وعلى العكس من ذلك أيضاً، لا تنهار منطقة ألمانيا الصناعية بأكملها، عندما لا تكون الشركات الناجحة طموحة أكثر تجاه موظفيها.
وفي وجهة نظر أخرى، فإن الكثير من شعوب أوروبا الشرقية هم المذنبون في حظهم السيئ والمتخبّط. وأخيراُ لا يستفيد المرء كمستثمر من ازدهار الاقتصاد، وأرباح الشركات المرتفعة. إن ارتفاع أسعار الأسهم، وحصص الأرباح يجدي للمستثمرين، والذين لديهم ثقة بالازدهار. وبدلاً من هذا، يودع الكثير منهم أموالهم في حسابات التوفير، وفي سندات الحكومات الاتحادية الفيدرالية. هذا آمن حقاً، ولكن ليس مجديا كثيراً.
كل شخص هو صانع حظه، وقد تكون الشتيمة على أكيرمان مبررة، ولكنها لا تؤدي إلى شيء.