إعداد: محررو هارفارد مانجمنت أبديت
إن القيادة الحقيقية ليست مسألة مجرد مرتبة إطلاقاً. ويصبح القادة فاعلين حين يعترف بهم الناس كذلك، بالاستماع بجدية إلى أفكارهم، وتقييم ومتابعة دعواتهم لاتخاذ الإجراءات، واللجوء إليهم طلباً للمشورة.
إن فرص القيادة غير محدودة بالزمن الذي تتمتع فيه بسلطة رسمية على فريق أو مشروع محدد. وحين تتقدم، وتُظهر قدرة على القيادة، فإنك ستسهم في قيمة المشروع أو الشركة، وتعزز مهاراتك القيادية.
ففي كتابهما «تحقيق المهمة: كيف تقود وأنت غير مسؤول – Getting it Done: How to Lead When you’re Not in Charge» (طبعة ثانية، دار بروفايل بوكس، 2004)، ويضع إخصائيو المفاوضات في هارفارد، روجر فيشر، ومستشار الإدارة، ألان شارب، نهجاً يتألف من خمسة خطوات للقيادة حين لا تكون مسؤولاً رسمياً. ويمكن تطبيق الخطوات عملياً على أي مشروع، أو فريق، أو اجتماع تشارك فيه:
حدد الأهداف:
إن الناس ينجزون الأفضل عندما تكون لديهم مجموعة واضحة من الأهداف. ولابد أن المهمة الأولى للنشاط العملي لأية مجموعة هي أن يتم تحديد ما تأمل أن تحققه بالضبط. وإن الشخص الذي يسأل السؤال «هل يمكننا أن نبدأ بتحديد أهدافنا هنا؟»، المحتمل أن يقود المناقشة، وكتابة تلك الأهداف، وهو بالتالي يلعب دوراً قيادياً بصورة تلقائية، مهما كان منصبه أو منصبها.
فكّر بصورة تنظيمية:
راقب اجتماعك اللاحق: يدخل الناس في العادة في الموضوع المتاح مباشرة، ويبدأون في النقاش حول العمل. وإن القادة الفاعلين، بالمقارنة، يتعلمون التفكير بصورة منتظمة، بحيث يجمعون ويحددون البيانات الضرورية، ويحللون مسببات الوضع، ويقترحون إجراءات ترتكز على التحليل. وضمن المجموعة، يساعد القادة على الحفاظ على تركيز المشاركين عن طريق طرح الأسئلة المناسبة. هل لدينا المعلومات التي نحن بحاجة لها لتحليل الوضع؟ هل يمكننا أن نركز على التوصل إلى أسباب المشكلة التي نحاول حلها؟
تعلم من التجربة –
أثناء حدوثها
تندفع الفرق في الغالب إلى المشروع، ومن ثم يعد أفرادها دراسة ما بعد المشروع ليتوصلوا إلى ما تعلموه منه. ولكن من الفعال أكثر للفرق أو الأفراد، أن يتعلموا بينما يعملون على المشروع. وأي شخص يحث مجموعة على الانخراط في استعراضات صغيرة منتظمة، والتعلم منها، يلعب في الحقيقة دوراً قيادياً. ولماذا تعتبر هذه العملية المستمرة أكثر فاعلية من المراجعة بعد الإنجاز؟ تكون الأحداث جديدة في أذهان الجميع. ويمكن للفريق أن يستفيد مما يتعلمه من كل استعراض صغير للتوصل إلى أحكام تهم نشاطات العمل، أو أهدافه.
ضم الآخرين
إن الفريق ذا الأداء العالي يضم جهود كل الأعضاء، ويسعى قادة الفرق الفاعلون إلى التنسيق بين مهارات الأعضاء والمهام التي ينبغي إتمامها، على أفضل وجه. اقترح كتابة قائمة من المهام وطابقها مع الأفراد، أو المجموعات الفرعية. إذا لم يؤد أحد أية مهمة محددة، ارتجل أساليب لجعل المهمة أكثر إثارة أو تحدياً. وساعد في جذب أعضاء المجموعة الأكثر هدوءً، بحيث يشعر الجميع بأنهم جزء من المشروع ككل.
قدّم تغذية راجعة
إذا لم تكن المدير، فما نوع التغذية الراجعة التي يمكنك أن تقدمها؟ إن هنالك أمراً واحداً موضع احترام دائم، وهو التقدير. «أعتقد أنك قمت بعمل رائع هناك». أحياناً، ستكون أنت أيضاً في موقف يمكّنك من مساعدة الآخرين على تحسين أدائهم عن طريق التدريب. وإن المدربين الكفؤين يطرحون الكثير من الأسئلة: «كيف تشعر حيال قيامك بهذا الجزء من المشروع؟»، وبالتالي يدركون أن الناس يمكن أن يحاولوا أكثر، ويمكن أن يفشلوا على كل الأحوال: «ما الذي صعّب الأمر عليك لتنجز نصيبك من المهمة؟». فهم يقدمون اقتراحات عميقة التفكير للتحسين، كما أنهم مهتمون بتوضيح الملاحظات، والتفسير الذي يكمن وراء تلك الملاحظات.
