هل أنت مُعَدُّ للقيادة؟ كيف يتم تميز قادة الأعمال البارزين؟
ما الذي يميز قادة الأعمال الاستثنائيين عن مجرد قادة أكفاء؟ أفضل القادة يتوقعون التغير، ويتصورون الفرص الجديدة التي تغير العروض ويمكنون وتمكن شركاتهم من استغلال مزايا التغيير، وبكلمة أخرى: إنهم معدون جيداً.
وأصبح كونهم معدين بهذه الطريقة أكثر أهمية من أي وقت مضى، حسبما يقول بيل ويلتر وجين إيجمون، مؤلفا كتاب: "العقل المعد لدى القائد : ثماني مهارات يستخدمها القادة للابتكار واتخاذ القرارات وحل المشكلات". (جوسي- باس، 2005).
وبفضل العولمة وتقنيات المعلومات الجديدة، فإن التغيير ينتشر بشكل أسرع من أي وقت مضى. ويصبح الأمر أكثر صعوبة لتحديد الطريقة التي تؤثر فيها أية خطوة استراتيجية للمنافس، أو تغيير في اختيارات الزبون، على قطاع عملك،ولكن يجب على القادة القيام بمثل تلك التحديدات بسرعة أكبر.
ثماني مهارات رئيسية
الملاحظة: البحث عن بيانات مؤكِدة وغير مؤكِدة بشأن مشكلة أو إجراء ما.
المنطق:وضح لنفسك وللآخرين سبب قيامك بما تريد القيام به.
التصور: تصور إمكانيات جديدة لسياسات، وممارسات، ومنتجات شركتك.
التحدي: التشكيك في افتراضات مؤسستك، واختبار صلاحيتها.
التقرير: صنع، أو التأثير في القرارات التي ستجعل مؤسستك تستفيد من التغيير.
التعلم:استخدام المعلومات والخبرات الشخصية للقيام بخيارات أكثر ذكاءً، وإجراء التصحيحات اللازمة في منتصف الطريق.
التمكين: توفير المعرفة، والوسائل، وفرص العمل للأشخاص من حولك.
التفكير: استغلال الوقت في التفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد، وتلك التي سارت على نحو سيئ في قراراتك السابقة "والتفكير في المستقبل" بالأخذ بعين الاعتبار النتائج المحتملة لاستراتيجياتك.
اشحذ مهاراتك
يقول ويلتر وإيجمون إن بإمكان جميع القادة امتلاك وتعزيز المهارات الثماني المذكورة. ويقترحون النظر إلى أي تفاعل في العمل على أنه فرصة لممارسة مهارة معينة. فالمحادثة مع زبون على سبيل المثال، ربما تكون وقتاً مثالياً لجمع الأدلة التي تدحض افتراضك بأن منتجاً ما يقدم قيمة للمستهلكين.
حاول إدارة الاجتماعات بطريقة جديدة. ويقول إيجمون: "بدلاً من بدء الاجتماع بالدخول مباشرة في جداول الأعمال، أدع المشاركين لمناقشة الصورة الكبيرة لما يجري في قطاع الصناعة الخاص بهم. فمن الواضح أن الملاحظات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة ذات قيمة.
مساعدة الآخرين في تعزيز مهاراتهم
إن أحدى الطرق القوية لتمكين الآخرين من شحذ مهاراتهم تتمثل في الطلب منهم أن يعلموك تلك المهارات، وهنا يقول إيجمون: اسأل الناس كيف يستخدمون مهارة معينة، وعبر عن اهتمامك بالتعلم منهم. وحين يبدأ الناس بالتفكير في كيفية القيام بعمل، فإنهم يبدأون بممارسته في أغلب الأحيان.
ويوصي ويلتر أيضاً بطرح أسئلة أخرى لحفزهم إلى النظر بطريقة جديدة إلى العمل وإلى فرضياتهم، وهو يستشهد بمثال مدير في مستوى الإدارة الوسطى، مثل ما تبين أنه سؤال تحويلي إلى المدير التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويليش.
وكان ويليش قد أخبر مديري الوحدات أنه سيبيع وحداتهم إذا لم يحتلوا الموقع الأول أو الثاني في حصتهم في السوق ضمن صناعاتهم. وطلب المدير من مستوى الإدارة الوسطى من ويليش أن يعيد تعريف كيفية تقييمه لقيمة وحدات جنرال إلكتريك- والنظر في معيار إضافي يتجاوز حصة السوق.
وحتى تساعد الموظفين في استخدام مهاراتهم المعدة ذهنياً "أوضح بأنك تتوقع منهم أن يفكروا يومياً في العمل" حسبما يفترض ويلتر، الذي يشير إلى سيفن إليفن في اليابان كمثال، وهو يقول "إن اتخاذ القرارات عمل لا مركزي، فمديرو المخازن وليس مسؤولو الشركات- يحددون الخيارات حول اختيار المنتج في مخزن معين، ويشجعهم رؤساؤهم على مراقبة المستهلكين والحكم على أشكال القيمة التي يريدها المستهلكون، ويقررون المنتوجات التي تتلاءم مع احتياجاتهم على أفضل نحو، وهذه الشركة ناجحة جداً.
طبق هذه الممارسات:
حتى تعزز مقدرتك على...
الملاحظة:
انظر بتمعن إلى المؤشرات التحذيرية بأن عملك يمكن أن يكون في خطر، مثل الحركة البطيئة للمواد، وخروج الموظفين من العمل بشكل كبير، وشكاوى المستهلكين المتكررة.
انظر إلى عملك بعيون أشخاص آخرين، ومثال ذلك إذا كنت بيئياً، ما القوى التي يمكن أن تدمر النظام البيئي التنافسي في شركتك؟ هل ينتعش اللاعبون الضعفاء في ذلك النظام البيئي أم يموتون ببطء؟
التعليل
ادع شخصاً لديه خلفية ومهارات مختلفة عما لديك، واطرح أسئلة حول فكرة تدعو إليها. كن منفتحاً للتصورات التي لم تكن قد فكرت فيها.
قم بعصف ذهني لجميع النتائج المحتملة للقيام بعمل تقترحه.
التصور
اجمع قوائم "التوجهات" من المطبوعات المتعلقة وغير المتعلقة بالعمل. تساءل كيف يمكن لكل توجه أن يوحي بمنتج أو خدمة جديدة لعملك.
اختر ثلاثة أشياء مفضلة لديك في بيئتك اليومية ، وتصور ربطها في إنتاج فريد لا يمكن للمنافسين أن يتفوقوا عليه.
التحدي
عين مدافعاً شرساً لكل فريق من الموظفين ليعرض الرأي المختلف والتعليل له.
اطلب من الآخرين أن يفصحوا عن "الأسباب" وراء أفكارهم أو آرائهم.
اتخاذ القرار
تقبل أخطاء اتخاذ القرارات الشائعة- مثل التماشي مع خيار لمجموعة للحفاظ على التماسك. وراقب الميول في داخلك لارتكاب مثل هذه الأخطاء.
تعقب قراراتك ونتائجها على مدى شهر، وحلل ما فعلته مما قاد إلى قرارات ناجحة وقرارات فاشلة.
التعلم
اقرأ كثيراً وجمّع سلسلة متنوعة من الخبرات.
قم بمراجعات بعد القيام بالعمل، وحدّد الدروس المستفادة من كل تجربة.
التمكين
أعط الموظفين مهام واسعة تعتمد على قواهم بينما تعرضهم لتحديات جديدة.
مرر الكتب والمقالات للزملاء، ووجه التقارير التي تطلعهم على لفيف من المعارف المهمة لهم والتي يمكن أن تساعدهم على النمو.
التأمل
اقض خمس دقائق، عدة مرات في الأسبوع، لمراجعة ما حدث في الأيام القليلة الماضية وتحديد التحسينات التي تريد إحداثها.
احتفظ بمجلة تبين كيف يمكن لمبادئك وقيمك أن توجه سلوكك وخياراتك. وحلل اللحظات التي شعرت فيها بالتضارب حين اتخاذ قرار أو أخذ مسار العمل.
الاحتفاظ بالمواهب: استخدام المهارات الثماني
فيما يلي الطرق التي يمكن لك وللآخرين في شركتك أن يستخدموا من خلال مهارات بيل ويلتر وجين إيجمون الثماني في التصدي للاحتفاظ بالمواهب:
1-المراقبة: ابحث عن أنماط في بيانات خروج الموظفين من شركتك. هل هنالك علاقة بين حركة الموظفين والمنصب، وإكمال الشهادات الجامعية أو الافتقار إلى الترقيات". هل هنالك تغيرات سكانية تؤثر على قوة العمل في شركتك؟
2- التعليل: فكر في تغيير يمكن لك وللآخرين أن يسهموا من خلاله في حل مشكلة تتعلق بالمواهب. هل تتجاهل قوة سلسلة القيادة أو أداء الفريق للتركيز على أهداف ربحية قصيرة الأجل؟
3- التصور: تصور أن شركتك تعمل مع فرق ممتازة. ما المهارات التي يملكونها؟ كيف يتفاعلون؟ كيف تبدو علاقتك مع تقاريرك المباشرة إذا كانت تلك العلاقات مثالية؟
4- التحدي: اسأل نفسك وزملاءك فيما إذا كان الموظفون يدركون مهمة الشركة واستراتيجيتها- وماذا يتوجب عليك أن تفعله لتحسين ذلك الفهم. فكر فيما إذا كانت الأهداف الموضوعة للموظفين صعبة، ولكن يمكن تحقيقها.
5- اتخاذ القرارات: فكر في النشاطات المتطورة واستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين المطلوبة لجعل فريقك يعمل على أحسن وجه. ما المقايضات التي يحتمل أن تحتاج إليها لجعلهم يطبقونها؟
6- التعلم: اكتشف الدوافع التي تحرك موظفيك أكثر من غيرها. هل الجواب كما توقعت؟ وإن لم يكن كذلك، ما الذي يعنيه هذا لاستراتيجياتك المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين؟ تحدث مع قادة آخرين حول ما إذا كانت شركتك حازمة كجهة استخدام باختيارها.
7- التمكين: بدلاً من محاولة حماية الموظفين من الأخبار السيئة، تأكد من معرفتهم للتحديات والفرص التي تواجه الشركة والتهديدات الناشئة في أفق العمل. قاوم الحث على تخفيض الموازنات والنشاطات التنموية في الأوقات العصيبة.
8- التأمل: اسأل نفسك كيف أثرت قراراتك الاستراتيجية مثل إسناد العمل لجهات خارجية أو تقليص موازنة التدريب- على قدرة شركتك على اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها. ومثال ذلك، هل عانت قوة المقارنة الخاصة بالشركة حتى مع ارتفاع الربح على المدى القصير؟
ما الذي كان بإمكانك أن تقوم به على نحو مختلف للوصول إلى نتيجة أفضل؟
وأصبح كونهم معدين بهذه الطريقة أكثر أهمية من أي وقت مضى، حسبما يقول بيل ويلتر وجين إيجمون، مؤلفا كتاب: "العقل المعد لدى القائد : ثماني مهارات يستخدمها القادة للابتكار واتخاذ القرارات وحل المشكلات". (جوسي- باس، 2005).
وبفضل العولمة وتقنيات المعلومات الجديدة، فإن التغيير ينتشر بشكل أسرع من أي وقت مضى. ويصبح الأمر أكثر صعوبة لتحديد الطريقة التي تؤثر فيها أية خطوة استراتيجية للمنافس، أو تغيير في اختيارات الزبون، على قطاع عملك،ولكن يجب على القادة القيام بمثل تلك التحديدات بسرعة أكبر.
ثماني مهارات رئيسية
الملاحظة: البحث عن بيانات مؤكِدة وغير مؤكِدة بشأن مشكلة أو إجراء ما.
المنطق:وضح لنفسك وللآخرين سبب قيامك بما تريد القيام به.
التصور: تصور إمكانيات جديدة لسياسات، وممارسات، ومنتجات شركتك.
التحدي: التشكيك في افتراضات مؤسستك، واختبار صلاحيتها.
التقرير: صنع، أو التأثير في القرارات التي ستجعل مؤسستك تستفيد من التغيير.
التعلم:استخدام المعلومات والخبرات الشخصية للقيام بخيارات أكثر ذكاءً، وإجراء التصحيحات اللازمة في منتصف الطريق.
التمكين: توفير المعرفة، والوسائل، وفرص العمل للأشخاص من حولك.
التفكير: استغلال الوقت في التفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد، وتلك التي سارت على نحو سيئ في قراراتك السابقة "والتفكير في المستقبل" بالأخذ بعين الاعتبار النتائج المحتملة لاستراتيجياتك.
اشحذ مهاراتك
يقول ويلتر وإيجمون إن بإمكان جميع القادة امتلاك وتعزيز المهارات الثماني المذكورة. ويقترحون النظر إلى أي تفاعل في العمل على أنه فرصة لممارسة مهارة معينة. فالمحادثة مع زبون على سبيل المثال، ربما تكون وقتاً مثالياً لجمع الأدلة التي تدحض افتراضك بأن منتجاً ما يقدم قيمة للمستهلكين.
حاول إدارة الاجتماعات بطريقة جديدة. ويقول إيجمون: "بدلاً من بدء الاجتماع بالدخول مباشرة في جداول الأعمال، أدع المشاركين لمناقشة الصورة الكبيرة لما يجري في قطاع الصناعة الخاص بهم. فمن الواضح أن الملاحظات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة ذات قيمة.
مساعدة الآخرين في تعزيز مهاراتهم
إن أحدى الطرق القوية لتمكين الآخرين من شحذ مهاراتهم تتمثل في الطلب منهم أن يعلموك تلك المهارات، وهنا يقول إيجمون: اسأل الناس كيف يستخدمون مهارة معينة، وعبر عن اهتمامك بالتعلم منهم. وحين يبدأ الناس بالتفكير في كيفية القيام بعمل، فإنهم يبدأون بممارسته في أغلب الأحيان.
ويوصي ويلتر أيضاً بطرح أسئلة أخرى لحفزهم إلى النظر بطريقة جديدة إلى العمل وإلى فرضياتهم، وهو يستشهد بمثال مدير في مستوى الإدارة الوسطى، مثل ما تبين أنه سؤال تحويلي إلى المدير التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويليش.
وكان ويليش قد أخبر مديري الوحدات أنه سيبيع وحداتهم إذا لم يحتلوا الموقع الأول أو الثاني في حصتهم في السوق ضمن صناعاتهم. وطلب المدير من مستوى الإدارة الوسطى من ويليش أن يعيد تعريف كيفية تقييمه لقيمة وحدات جنرال إلكتريك- والنظر في معيار إضافي يتجاوز حصة السوق.
وحتى تساعد الموظفين في استخدام مهاراتهم المعدة ذهنياً "أوضح بأنك تتوقع منهم أن يفكروا يومياً في العمل" حسبما يفترض ويلتر، الذي يشير إلى سيفن إليفن في اليابان كمثال، وهو يقول "إن اتخاذ القرارات عمل لا مركزي، فمديرو المخازن وليس مسؤولو الشركات- يحددون الخيارات حول اختيار المنتج في مخزن معين، ويشجعهم رؤساؤهم على مراقبة المستهلكين والحكم على أشكال القيمة التي يريدها المستهلكون، ويقررون المنتوجات التي تتلاءم مع احتياجاتهم على أفضل نحو، وهذه الشركة ناجحة جداً.
طبق هذه الممارسات:
حتى تعزز مقدرتك على...
الملاحظة:
انظر بتمعن إلى المؤشرات التحذيرية بأن عملك يمكن أن يكون في خطر، مثل الحركة البطيئة للمواد، وخروج الموظفين من العمل بشكل كبير، وشكاوى المستهلكين المتكررة.
انظر إلى عملك بعيون أشخاص آخرين، ومثال ذلك إذا كنت بيئياً، ما القوى التي يمكن أن تدمر النظام البيئي التنافسي في شركتك؟ هل ينتعش اللاعبون الضعفاء في ذلك النظام البيئي أم يموتون ببطء؟
التعليل
ادع شخصاً لديه خلفية ومهارات مختلفة عما لديك، واطرح أسئلة حول فكرة تدعو إليها. كن منفتحاً للتصورات التي لم تكن قد فكرت فيها.
قم بعصف ذهني لجميع النتائج المحتملة للقيام بعمل تقترحه.
التصور
اجمع قوائم "التوجهات" من المطبوعات المتعلقة وغير المتعلقة بالعمل. تساءل كيف يمكن لكل توجه أن يوحي بمنتج أو خدمة جديدة لعملك.
اختر ثلاثة أشياء مفضلة لديك في بيئتك اليومية ، وتصور ربطها في إنتاج فريد لا يمكن للمنافسين أن يتفوقوا عليه.
التحدي
عين مدافعاً شرساً لكل فريق من الموظفين ليعرض الرأي المختلف والتعليل له.
اطلب من الآخرين أن يفصحوا عن "الأسباب" وراء أفكارهم أو آرائهم.
اتخاذ القرار
تقبل أخطاء اتخاذ القرارات الشائعة- مثل التماشي مع خيار لمجموعة للحفاظ على التماسك. وراقب الميول في داخلك لارتكاب مثل هذه الأخطاء.
تعقب قراراتك ونتائجها على مدى شهر، وحلل ما فعلته مما قاد إلى قرارات ناجحة وقرارات فاشلة.
التعلم
اقرأ كثيراً وجمّع سلسلة متنوعة من الخبرات.
قم بمراجعات بعد القيام بالعمل، وحدّد الدروس المستفادة من كل تجربة.
التمكين
أعط الموظفين مهام واسعة تعتمد على قواهم بينما تعرضهم لتحديات جديدة.
مرر الكتب والمقالات للزملاء، ووجه التقارير التي تطلعهم على لفيف من المعارف المهمة لهم والتي يمكن أن تساعدهم على النمو.
التأمل
اقض خمس دقائق، عدة مرات في الأسبوع، لمراجعة ما حدث في الأيام القليلة الماضية وتحديد التحسينات التي تريد إحداثها.
احتفظ بمجلة تبين كيف يمكن لمبادئك وقيمك أن توجه سلوكك وخياراتك. وحلل اللحظات التي شعرت فيها بالتضارب حين اتخاذ قرار أو أخذ مسار العمل.
الاحتفاظ بالمواهب: استخدام المهارات الثماني
فيما يلي الطرق التي يمكن لك وللآخرين في شركتك أن يستخدموا من خلال مهارات بيل ويلتر وجين إيجمون الثماني في التصدي للاحتفاظ بالمواهب:
1-المراقبة: ابحث عن أنماط في بيانات خروج الموظفين من شركتك. هل هنالك علاقة بين حركة الموظفين والمنصب، وإكمال الشهادات الجامعية أو الافتقار إلى الترقيات". هل هنالك تغيرات سكانية تؤثر على قوة العمل في شركتك؟
2- التعليل: فكر في تغيير يمكن لك وللآخرين أن يسهموا من خلاله في حل مشكلة تتعلق بالمواهب. هل تتجاهل قوة سلسلة القيادة أو أداء الفريق للتركيز على أهداف ربحية قصيرة الأجل؟
3- التصور: تصور أن شركتك تعمل مع فرق ممتازة. ما المهارات التي يملكونها؟ كيف يتفاعلون؟ كيف تبدو علاقتك مع تقاريرك المباشرة إذا كانت تلك العلاقات مثالية؟
4- التحدي: اسأل نفسك وزملاءك فيما إذا كان الموظفون يدركون مهمة الشركة واستراتيجيتها- وماذا يتوجب عليك أن تفعله لتحسين ذلك الفهم. فكر فيما إذا كانت الأهداف الموضوعة للموظفين صعبة، ولكن يمكن تحقيقها.
5- اتخاذ القرارات: فكر في النشاطات المتطورة واستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين المطلوبة لجعل فريقك يعمل على أحسن وجه. ما المقايضات التي يحتمل أن تحتاج إليها لجعلهم يطبقونها؟
6- التعلم: اكتشف الدوافع التي تحرك موظفيك أكثر من غيرها. هل الجواب كما توقعت؟ وإن لم يكن كذلك، ما الذي يعنيه هذا لاستراتيجياتك المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين؟ تحدث مع قادة آخرين حول ما إذا كانت شركتك حازمة كجهة استخدام باختيارها.
7- التمكين: بدلاً من محاولة حماية الموظفين من الأخبار السيئة، تأكد من معرفتهم للتحديات والفرص التي تواجه الشركة والتهديدات الناشئة في أفق العمل. قاوم الحث على تخفيض الموازنات والنشاطات التنموية في الأوقات العصيبة.
8- التأمل: اسأل نفسك كيف أثرت قراراتك الاستراتيجية مثل إسناد العمل لجهات خارجية أو تقليص موازنة التدريب- على قدرة شركتك على اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها. ومثال ذلك، هل عانت قوة المقارنة الخاصة بالشركة حتى مع ارتفاع الربح على المدى القصير؟
ما الذي كان بإمكانك أن تقوم به على نحو مختلف للوصول إلى نتيجة أفضل؟