طويل
تُعتبر شركة زيلدجيان الواقعة في نورويل، في ولاية ماساشوسيتس، أكبر شركة لتصنيع الصنج النحاسي في العالم، وأقدم تجارة مُدارة من قبل أفراد العائلة بصورة مستمرة في الولايات المتحدة. وتأسست هذه في تركيا عام 1623 من قبل عالم الكيمياء الأرمني، أفيديس زيلدجيان، وبلغت عوائد الشركة 52 مليون دولار عام 2006، حيث تُدار من قبل سليلة من الجيل الرابع عشر، كريجي زيلدجيان، التي تسلمت مقاليد السيطرة من والدها عام 1999، لتكون أول امرأة تُدير هذا العمل.
تحدثنا إلى زيلدجيان حول تحديات قيادتها لشركة تبلغ قرابة أربعة قرون من العمر في المستقبل. وفيما يلي مقتطفات محررة من المقابلة.
ما سر الحفاظ على عمل يبلغ قروناً من الزمان ضمن المستوى الريادي؟
العديد من الأشياء التي نقوم بها ينبغي أن تقوم بها كل شركة جيدة، سواء كان التوصل إلى فهم دقيق لعام واحد أو مائة. وما تقودنا هي قيمنا الجوهرية، والتركيز على تحسين مستمر للجودة، والتحديث، ومهارة الحرفة، والتعاون مع الزبائن، وتفويض الموظفين، وتجنب الرضا الذاتي، وإعادة الاستثمار في الشركة. ولا توجد لدينا تركيبة سرية لاستراتيجيتنا. ما هي إلا ممارسة إدارية جيدة.
وبقول هذا، لا شك أن إرثنا يُبقينا جميعاً في تركيز للحفاظ على العمل على المدى الطويل. وكما قالت ابنة أخي، كادي، واحدة من أفراد الجيل الخامس عشر: "لن نكون أبداً ممن يضطرون لبيع الشركة".
كيف توازنين الخوف من أن تكوني "أحد أفراد عائلة زيلديجان الذين باعوا الشركة"، مع ضرورة قبول المخاطرة؟
إن إحدى الطرق الراسخة لتدمير العمل، يمكن أن تكون التوقف عن التحديث وقبول المخاطرة. نساهم بقرابة 65 في المائة من سوق الصنج النحاسي العالمية، ولكن حصة السوق ليست أمراً مسلماً به. لدينا منافسون جبارون. ولهذا نحافظ على كنوز العائلة، وهي التركيبات السرية المستخدمة لدينا منذ قرون، ولكننا دوماً نعمل على تحديثات المنتج، وغير ذلك من التحسينات.
على سبيل المثال، نحن أول من قدم الصنج النحاسي المغلف بالتيتانيوم كخط إنتاجي محدود، حيث كان مشروع بحث وتطوير خطر، ولكنه أثمر. ونحن الآن في منتصف توسعة رئيسية للمصنع التي ستمنحنا المزيد من السعة أكثر مما نحن بحاجة إليها الآن، فنحن نراهن على المستقبل.
هل يؤثر عامل التركيز طويل الأجل هذا في كيفية اتصالك بزبائنك؟
لطالما تعاونا مع الزبائن على المنتج، وهو أحد الأساليب التي تحاول الكثير من الشركات اليوم لأول مرة اللحاق بها. أصبح جدي أفيديس، مؤسس الشركة في الولايات المتحدة عام 1929، صديقاً جيداً مع جين كروبا، وشيك ويب، وبابا جو جونز، وعمل معهم بصورة وطيدة لتطوير مجموعة الطبول الحديثة. وأراد كروبا من جدي أن يصنع نسخاً أنحف من الصنج النحاسي المخصص للمسيرات لتتماشى مع مجموعة طبوله، وأصبحت تلك أسس صنج "الركوب" و "الارتطام" لكل عازف طبول يستخدمها اليوم. وساعد جو جونز جدي على إنجاز "القبعة المرتفعة"، وهي كذلك الآن جزء من كل مجموعة طبول. وكان هذا الشكل من التعاون ينبع من فطرة جدي.
واليوم نواصل هذا العُرف في جلب فنانين إلى المصنع، بحيث يتمكن مدير البحث والتطوير، وموظفو التسويق من الالتقاء بهم مباشرةً. وكذلك نأخذ الموظفين إلى المتاجر ليتمكنوا من مشاهدة الزبائن وهم يقتنون منتجات زيلدجيان، ويطلعون على المنافسة. والاستماع المتأني هو جزء من استراتيجية شركتنا.
كيف يؤثر إرث زيلدجيان في تخطيط الخلافة؟
سبق أن كان لنا قريب منافس مدمّر في جيل والدي، لذا نريد أن نتجنب تكرار حدوث هذا مهما كلّف الأمر. وفي تأمين مستقبل زيلدجيان، من أكبر المهام التي أواجهها كمديرة تنفيذية مسؤولة هي وضع الخلافة المناسبة. نحن لا نريد أن يشعر الجيل الخامس عشر بأنهم مُلزمون بالانضمام إلى المهنة، ولا نريدهم أن يشعروا بأنهم مخولون.
ولدينا خصائص صارمة حيال الانضمام إلى العمل، حيث يُطلب من أفراد العائلة أن يعملوا لدى شركة أخرى قبل الانضمام إلى زيلدجيان بدوام كامل، ليتعلموا كيفية تدبّر الأمور، ويكونوا قد تعلموا العمل في مجالات مختلفة من المهنة ليكمّلوا بعضهم البعض.
ونتجنب وجود أفراد العائلة في موضع كتابة التقارير لأفراد العائلة الآخرين. فها هي ابنة أخي انضمت لتوها إلى الشركة، وستقدم التقارير لمسؤول انضم إلينا من شركة جيليت، حيث يؤمّن هذا النوع من الإدارة مزيجاً مثالياً من الدم القديم والجديد.
كما أننا نجتمع كأسرة واحدة كل ربع عام تقريباً، للتحدث عن أية مواضيع عائلية بصورة مفتوحة، بحيث يفصل هذا المسائل العائلية كي لا تفسد عملنا.
تحدثنا إلى زيلدجيان حول تحديات قيادتها لشركة تبلغ قرابة أربعة قرون من العمر في المستقبل. وفيما يلي مقتطفات محررة من المقابلة.
ما سر الحفاظ على عمل يبلغ قروناً من الزمان ضمن المستوى الريادي؟
العديد من الأشياء التي نقوم بها ينبغي أن تقوم بها كل شركة جيدة، سواء كان التوصل إلى فهم دقيق لعام واحد أو مائة. وما تقودنا هي قيمنا الجوهرية، والتركيز على تحسين مستمر للجودة، والتحديث، ومهارة الحرفة، والتعاون مع الزبائن، وتفويض الموظفين، وتجنب الرضا الذاتي، وإعادة الاستثمار في الشركة. ولا توجد لدينا تركيبة سرية لاستراتيجيتنا. ما هي إلا ممارسة إدارية جيدة.
وبقول هذا، لا شك أن إرثنا يُبقينا جميعاً في تركيز للحفاظ على العمل على المدى الطويل. وكما قالت ابنة أخي، كادي، واحدة من أفراد الجيل الخامس عشر: "لن نكون أبداً ممن يضطرون لبيع الشركة".
كيف توازنين الخوف من أن تكوني "أحد أفراد عائلة زيلديجان الذين باعوا الشركة"، مع ضرورة قبول المخاطرة؟
إن إحدى الطرق الراسخة لتدمير العمل، يمكن أن تكون التوقف عن التحديث وقبول المخاطرة. نساهم بقرابة 65 في المائة من سوق الصنج النحاسي العالمية، ولكن حصة السوق ليست أمراً مسلماً به. لدينا منافسون جبارون. ولهذا نحافظ على كنوز العائلة، وهي التركيبات السرية المستخدمة لدينا منذ قرون، ولكننا دوماً نعمل على تحديثات المنتج، وغير ذلك من التحسينات.
على سبيل المثال، نحن أول من قدم الصنج النحاسي المغلف بالتيتانيوم كخط إنتاجي محدود، حيث كان مشروع بحث وتطوير خطر، ولكنه أثمر. ونحن الآن في منتصف توسعة رئيسية للمصنع التي ستمنحنا المزيد من السعة أكثر مما نحن بحاجة إليها الآن، فنحن نراهن على المستقبل.
هل يؤثر عامل التركيز طويل الأجل هذا في كيفية اتصالك بزبائنك؟
لطالما تعاونا مع الزبائن على المنتج، وهو أحد الأساليب التي تحاول الكثير من الشركات اليوم لأول مرة اللحاق بها. أصبح جدي أفيديس، مؤسس الشركة في الولايات المتحدة عام 1929، صديقاً جيداً مع جين كروبا، وشيك ويب، وبابا جو جونز، وعمل معهم بصورة وطيدة لتطوير مجموعة الطبول الحديثة. وأراد كروبا من جدي أن يصنع نسخاً أنحف من الصنج النحاسي المخصص للمسيرات لتتماشى مع مجموعة طبوله، وأصبحت تلك أسس صنج "الركوب" و "الارتطام" لكل عازف طبول يستخدمها اليوم. وساعد جو جونز جدي على إنجاز "القبعة المرتفعة"، وهي كذلك الآن جزء من كل مجموعة طبول. وكان هذا الشكل من التعاون ينبع من فطرة جدي.
واليوم نواصل هذا العُرف في جلب فنانين إلى المصنع، بحيث يتمكن مدير البحث والتطوير، وموظفو التسويق من الالتقاء بهم مباشرةً. وكذلك نأخذ الموظفين إلى المتاجر ليتمكنوا من مشاهدة الزبائن وهم يقتنون منتجات زيلدجيان، ويطلعون على المنافسة. والاستماع المتأني هو جزء من استراتيجية شركتنا.
كيف يؤثر إرث زيلدجيان في تخطيط الخلافة؟
سبق أن كان لنا قريب منافس مدمّر في جيل والدي، لذا نريد أن نتجنب تكرار حدوث هذا مهما كلّف الأمر. وفي تأمين مستقبل زيلدجيان، من أكبر المهام التي أواجهها كمديرة تنفيذية مسؤولة هي وضع الخلافة المناسبة. نحن لا نريد أن يشعر الجيل الخامس عشر بأنهم مُلزمون بالانضمام إلى المهنة، ولا نريدهم أن يشعروا بأنهم مخولون.
ولدينا خصائص صارمة حيال الانضمام إلى العمل، حيث يُطلب من أفراد العائلة أن يعملوا لدى شركة أخرى قبل الانضمام إلى زيلدجيان بدوام كامل، ليتعلموا كيفية تدبّر الأمور، ويكونوا قد تعلموا العمل في مجالات مختلفة من المهنة ليكمّلوا بعضهم البعض.
ونتجنب وجود أفراد العائلة في موضع كتابة التقارير لأفراد العائلة الآخرين. فها هي ابنة أخي انضمت لتوها إلى الشركة، وستقدم التقارير لمسؤول انضم إلينا من شركة جيليت، حيث يؤمّن هذا النوع من الإدارة مزيجاً مثالياً من الدم القديم والجديد.
كما أننا نجتمع كأسرة واحدة كل ربع عام تقريباً، للتحدث عن أية مواضيع عائلية بصورة مفتوحة، بحيث يفصل هذا المسائل العائلية كي لا تفسد عملنا.
