إنهم المستغلون والمسافرون عن طريق استغلال السفرات المجانية.
لا بد أن يكون كل مدير قد اصطدم بمثل هذا النمط من الأفراد ضمن فريقه في وقت من الأوقات، سواء كان يعلم بوجوده أم لا. وحتى لو لم يكن المدير يعلم أن أحد موظفيه لم يكن يبذل قصارى جهده في العمل، فمن المؤكّد أن نظراءه كانوا على علم بالأمر، وفي النهاية، فإنه يتحتّم عليهم القيام بما تغاضى زميلهم عن القيام به. وتُعتبر فرص وجود مثل هذه التجربة محبطة إلى أبعد حد.
وبناء على ما جاء عن أبحاث متعمّقة في هذا المجال، والتي أجريناها نحن وآخرون من منظمة جالوب، The Gallup Organization، في ولاية واشنطن العاصمة، على مدار العقد الماضي، تبيّنت لنا بعض العوامل، مثل التآكل في إدارة الموظفين، أو زميل يتملّص من النشاطات السارية خلال أسبوع العمل، مستغلاً العمل الجادّ الذي يقوم به زملاؤه في العمل.
من الممكن أن يكون صيت مفردة "الالتزام" كمبدأ رقيقا على أذن السامع، ولكنه في الحقيقة ذو تأثير جذري. فلنأخذ على سبيل المثال، فرق العمل التي تلزم نفسها بالعمل إلى أقصى حدّ، تتفوّق على تلك التي تلزم نفسها بالعمل إلى أقلّ حدّ، وهي تحقق في المعدل إنتاجية أعلى بنسبة 18 في المائة ، وجدوى أعلى بنسبة 12 في المائة. وتواجه وحدات العمل التي تضم عدداً كبيراً من الموظفين غير الملتزمين بصورة مستفحلة، نحو 51 في المائة إعادة هيكلة أعلى من تلك التي تضم عدداً كبيراً من الموظفين الملتزمين.
وإذا كان يوجد في فريقك شخص لا يبذل قصارى جهده، حينها عليك أن تتصرّف بسرعة لتتدبّر الأمر. ونحن نعتمد على دراسة جالوب منذ ما يزيد على عشرة أعوام في 114 دولة مختلفة، بهدف خلق إطار يساعد المديرين على فهم، وتصويب التأثير المُهلك للمستغلين على حافز وإنتاجية فريق العمل.
ثلاث قواعد أساسية عن سلوك الموظفين، والتي يُفترض في المديرين فهمها لقد أكّد علماء الاجتماع عن طريق إجراء تجربة تلو الأخرى، أنه عندما تكون متواجداً ضمن مجموعة من الناس، ولديك الفرصة لإحراز المزيد عن طريق تقديم إسهامات في الرفاه العام للمجموعة، ولكنك لا تؤسس أية إسهامات بهدف منع البعض من التملّص، وسيستسلم المزيد و المزيد من الأفراد، إلى أن لا يبقى أي فرد يسهم في المصلحة العامة.
إن التجارب تزوّد المديرين بثلاث حقائق أساسية، يمكن الارتكاز عليها نحو رفع الإسهامات الفردية في جهود الفريق:
أغلب الناس يريدون التعاون. وأغلب الناس يبدأون وظائفهم وهم على أهبة الاستعداد للتعاون مع زملائهم في العمل، ويستمرون في التعاون، طالما أن التعاون هو المعيار.
ولكن دون الشعور بالمسؤولية سيظهر التملّص. وفي أي مكان عمل، سيلجأ بعض الموظفين إلى التملّص، إذا علموا أن أحداً ما لن يستدعيهم. وعندما يُدرك زملاؤهم المشاركون ما يحدث بالضبط، سوف يجدون أنفسهم متأثرين بجاذبية التملّص أيضاً.
والبعض الآخر سيحاول الدفع مقابل تعزيز الإنصاف، حتى لو كان على حساب أنفسهم. وبعض الموظفين سوف يتجاهلون شؤونهم وأعمالهم الخاصة، بينما يكرسون كل وقتهم وطاقاتهم في معاقبة الزملاء المستغلين.
وبإيجاز، فإن المسؤولية تكشف الفرق بين الفريق الذي يقول شعاره الضمني: "كل شخص لنفسه"، والفريق الذي يعمل على مبدأ: "الكل للفرد، والفرد للكل".
ولكن ماذا يمكنك كمدير أن تفعل لتخلق محيطاً يشجّع أفراد فريقك للعمل للمصلحة العامة ضمن المجموعة؟.
تفحّص الممارسات والسياسات: هل العمل موزّع بصورة عادلة؟
أحياناً، وبصورة غير متعمّدة، تحتاج سياسات وإجراءات مكان العمل جهداً أقل من قبل بعض الموظفين، بالمقارنة مع بعضهم الآخر، الشيء الذي يؤدي إلى خلق حالة التملّص. وإحدى أكثر الحالات المُحبطة في أي فريق: السماح لبعض الأفراد بتحمّل جزء بسيط من العبء، بينما يُطلب من البعض الآخر حمل الجزء الأكبر من العبء.
حثّ على التغذية الراجعة من الموظفين: هل يرون مشكلة أنت لا تراها؟
يمكن للموظفين أن يحددوا مشكلات في الحقيقة لا يراها المدير. ولا تغدو الأمور دوماً واضحة له، أي من من الموظفين يميل إلى التهرّب من عمله؟ ومن منهم فقد رغبته في بذل قصارى جهده في العمل، بسبب وجود المتملص في وسطهم؟
ولتحديد أصل لولب تأدية العمل المتراجعة، يمكنك أن تفعل مثلما فعلت، نانسي سوريلز، عندما عيُنت كمديرة لفندق ماريوت قرب دالاس، والذي عُرف وقتها بتراجع أدائه عما كان ينبغي. طرحت سؤالاً على الموظفين قائلة: "من هم أسوأ الموظفين في هذا الفندق؟ ومنذ متى يعملون هنا؟"، وعندما سُئلت عن السبب الذي دفعها لمعرفة الجواب، أجابت، "أيا كان الأدنى، يحدد مستواكم، بغض النظر عمّا تقولون على العكس". وبالطبع، فإن المعلومات التي تتوافّر في هذا المجال، لابد أن يكون التعامل معها بحساسية. فعلى سبيل المثال، قد يتناول أحدهم فأساً للانتقام، وكنتيجة لهذا، الاستفراد بأحد الزملاء بصورة غير عادلة. ولكن إذا استمر ذكر الأسماء نفسها، فإن هذه إشارة لأخذ نظرة أقرب لهؤلاء الأفراد، وكيف يعمل سلوكهم في العمل على التأثير في باقي زملائهم.
راقب سلوك الموظفين الجدد عن كثب: هل هناك بعض الأفراد المنجذبين إليهم؟
إذا رأيت أن الموظّف الجديد المتحمّس والمتفاني جداً، يميل إلى اللجوء إلى بعض الموظفين للحصول على نصيحة، حينها تكون قد حددت حافزاً طبيعياً في وسطك. قم باستغلاله بالكامل: زدّ من مسؤولياته، وألحقه بدورة تدريبية تعزز معرفته وتأثيره. شيّك معه بصورة دورية، وخذ قراءاته عن المجموعة، فقد يكون له بصيرة فيما يتعلّق بمسائل الأداء، والتي ليست لديك عنها أدنى فكرة بعد.
إدارة حتمية
يحظى خلق والحفاظ على مستويات عالية من التزام الموظفين بعواقب إيجابية جذرية. ولهذا السبب، لا يكون المدير قد أنجز مسؤولياته بالكامل، حتى يجعل من مبدأ رفع التزام الفريق أولوية.
لا بد أن يكون كل مدير قد اصطدم بمثل هذا النمط من الأفراد ضمن فريقه في وقت من الأوقات، سواء كان يعلم بوجوده أم لا. وحتى لو لم يكن المدير يعلم أن أحد موظفيه لم يكن يبذل قصارى جهده في العمل، فمن المؤكّد أن نظراءه كانوا على علم بالأمر، وفي النهاية، فإنه يتحتّم عليهم القيام بما تغاضى زميلهم عن القيام به. وتُعتبر فرص وجود مثل هذه التجربة محبطة إلى أبعد حد.
وبناء على ما جاء عن أبحاث متعمّقة في هذا المجال، والتي أجريناها نحن وآخرون من منظمة جالوب، The Gallup Organization، في ولاية واشنطن العاصمة، على مدار العقد الماضي، تبيّنت لنا بعض العوامل، مثل التآكل في إدارة الموظفين، أو زميل يتملّص من النشاطات السارية خلال أسبوع العمل، مستغلاً العمل الجادّ الذي يقوم به زملاؤه في العمل.
من الممكن أن يكون صيت مفردة "الالتزام" كمبدأ رقيقا على أذن السامع، ولكنه في الحقيقة ذو تأثير جذري. فلنأخذ على سبيل المثال، فرق العمل التي تلزم نفسها بالعمل إلى أقصى حدّ، تتفوّق على تلك التي تلزم نفسها بالعمل إلى أقلّ حدّ، وهي تحقق في المعدل إنتاجية أعلى بنسبة 18 في المائة ، وجدوى أعلى بنسبة 12 في المائة. وتواجه وحدات العمل التي تضم عدداً كبيراً من الموظفين غير الملتزمين بصورة مستفحلة، نحو 51 في المائة إعادة هيكلة أعلى من تلك التي تضم عدداً كبيراً من الموظفين الملتزمين.
وإذا كان يوجد في فريقك شخص لا يبذل قصارى جهده، حينها عليك أن تتصرّف بسرعة لتتدبّر الأمر. ونحن نعتمد على دراسة جالوب منذ ما يزيد على عشرة أعوام في 114 دولة مختلفة، بهدف خلق إطار يساعد المديرين على فهم، وتصويب التأثير المُهلك للمستغلين على حافز وإنتاجية فريق العمل.
ثلاث قواعد أساسية عن سلوك الموظفين، والتي يُفترض في المديرين فهمها لقد أكّد علماء الاجتماع عن طريق إجراء تجربة تلو الأخرى، أنه عندما تكون متواجداً ضمن مجموعة من الناس، ولديك الفرصة لإحراز المزيد عن طريق تقديم إسهامات في الرفاه العام للمجموعة، ولكنك لا تؤسس أية إسهامات بهدف منع البعض من التملّص، وسيستسلم المزيد و المزيد من الأفراد، إلى أن لا يبقى أي فرد يسهم في المصلحة العامة.
إن التجارب تزوّد المديرين بثلاث حقائق أساسية، يمكن الارتكاز عليها نحو رفع الإسهامات الفردية في جهود الفريق:
أغلب الناس يريدون التعاون. وأغلب الناس يبدأون وظائفهم وهم على أهبة الاستعداد للتعاون مع زملائهم في العمل، ويستمرون في التعاون، طالما أن التعاون هو المعيار.
ولكن دون الشعور بالمسؤولية سيظهر التملّص. وفي أي مكان عمل، سيلجأ بعض الموظفين إلى التملّص، إذا علموا أن أحداً ما لن يستدعيهم. وعندما يُدرك زملاؤهم المشاركون ما يحدث بالضبط، سوف يجدون أنفسهم متأثرين بجاذبية التملّص أيضاً.
والبعض الآخر سيحاول الدفع مقابل تعزيز الإنصاف، حتى لو كان على حساب أنفسهم. وبعض الموظفين سوف يتجاهلون شؤونهم وأعمالهم الخاصة، بينما يكرسون كل وقتهم وطاقاتهم في معاقبة الزملاء المستغلين.
وبإيجاز، فإن المسؤولية تكشف الفرق بين الفريق الذي يقول شعاره الضمني: "كل شخص لنفسه"، والفريق الذي يعمل على مبدأ: "الكل للفرد، والفرد للكل".
ولكن ماذا يمكنك كمدير أن تفعل لتخلق محيطاً يشجّع أفراد فريقك للعمل للمصلحة العامة ضمن المجموعة؟.
تفحّص الممارسات والسياسات: هل العمل موزّع بصورة عادلة؟
أحياناً، وبصورة غير متعمّدة، تحتاج سياسات وإجراءات مكان العمل جهداً أقل من قبل بعض الموظفين، بالمقارنة مع بعضهم الآخر، الشيء الذي يؤدي إلى خلق حالة التملّص. وإحدى أكثر الحالات المُحبطة في أي فريق: السماح لبعض الأفراد بتحمّل جزء بسيط من العبء، بينما يُطلب من البعض الآخر حمل الجزء الأكبر من العبء.
حثّ على التغذية الراجعة من الموظفين: هل يرون مشكلة أنت لا تراها؟
يمكن للموظفين أن يحددوا مشكلات في الحقيقة لا يراها المدير. ولا تغدو الأمور دوماً واضحة له، أي من من الموظفين يميل إلى التهرّب من عمله؟ ومن منهم فقد رغبته في بذل قصارى جهده في العمل، بسبب وجود المتملص في وسطهم؟
ولتحديد أصل لولب تأدية العمل المتراجعة، يمكنك أن تفعل مثلما فعلت، نانسي سوريلز، عندما عيُنت كمديرة لفندق ماريوت قرب دالاس، والذي عُرف وقتها بتراجع أدائه عما كان ينبغي. طرحت سؤالاً على الموظفين قائلة: "من هم أسوأ الموظفين في هذا الفندق؟ ومنذ متى يعملون هنا؟"، وعندما سُئلت عن السبب الذي دفعها لمعرفة الجواب، أجابت، "أيا كان الأدنى، يحدد مستواكم، بغض النظر عمّا تقولون على العكس". وبالطبع، فإن المعلومات التي تتوافّر في هذا المجال، لابد أن يكون التعامل معها بحساسية. فعلى سبيل المثال، قد يتناول أحدهم فأساً للانتقام، وكنتيجة لهذا، الاستفراد بأحد الزملاء بصورة غير عادلة. ولكن إذا استمر ذكر الأسماء نفسها، فإن هذه إشارة لأخذ نظرة أقرب لهؤلاء الأفراد، وكيف يعمل سلوكهم في العمل على التأثير في باقي زملائهم.
راقب سلوك الموظفين الجدد عن كثب: هل هناك بعض الأفراد المنجذبين إليهم؟
إذا رأيت أن الموظّف الجديد المتحمّس والمتفاني جداً، يميل إلى اللجوء إلى بعض الموظفين للحصول على نصيحة، حينها تكون قد حددت حافزاً طبيعياً في وسطك. قم باستغلاله بالكامل: زدّ من مسؤولياته، وألحقه بدورة تدريبية تعزز معرفته وتأثيره. شيّك معه بصورة دورية، وخذ قراءاته عن المجموعة، فقد يكون له بصيرة فيما يتعلّق بمسائل الأداء، والتي ليست لديك عنها أدنى فكرة بعد.
إدارة حتمية
يحظى خلق والحفاظ على مستويات عالية من التزام الموظفين بعواقب إيجابية جذرية. ولهذا السبب، لا يكون المدير قد أنجز مسؤولياته بالكامل، حتى يجعل من مبدأ رفع التزام الفريق أولوية.
