يُعتبر توصيل التغذية الراجعة واحداً من أهم مهام المديرين، غير أن الكثير من المديرين يناضلون للقيام بهذه المهمة بصورة موضوعية، ومتسقة، وفوق كل شيء، بطريقة تدفع الأداء المطوّر. وفي الفصل الذي يتحدث فيه عن تطوير الأفراد في كتابه الصادر حديثاً، "دروس في القيادة: مهارات الإدارة الجوهرية السبع للقادة في كل المستويات"، (كابلان، 2007)، يقترح جاك شتال، الرئيس التنفيذي مسؤول لشركة ريفلون، والرئيس السابق لشركة كوكا كولا، نموذجاً مؤلفاً من ست خطوات يهدف إلى جعل عملية التغذية الراجعة أسهل، وأكثر فاعلية.
سألت شتال إذا كان يرغب في مشاطرة بعض من خبراته كمدير في توضيح كيفية عمل النموذج في الممارسة العملية. أرجو أن تجدوا تعليقاته ذات بصيرة وفائدة كما وجدتها أنا.

ـ قدّر الفرد
ابدأ حديثك بالتأكيد على ما يسهم به الفرد في فريقك والمؤسسة. كن صادقاً، و شاملاً. وتُعتبر هذه الخطوة مهمة إلى حدٍ كبير، لأنها تحدد إطار الحديث بأكمله.
ففي إحدى المرات كان شتال يُدير موظفة مبيعات كانت ماهرة في بناء علاقات قوية مع زبائنها. ولكنها لم تتعاون أو تتواصل مع زملائها على نحوٍ جيد.
"حين بدأنا بالكلام، أدليت بنقطة واضحة جداً تعزز مدى قوة علاقاتها مع الزبائن، وأن مسؤولية تدبّر الكثير من هذه العلاقات بصورة فاعلة تُعزى إلى تماثلها مع منصب مدير عام"، كما قال. وأضاف: "قصدت من قولي هذا الإشارة إلى أنه في حال تمكنت هي من زيادة كفاءتها في تحسين علاقاتها مع زملائها والاستفادة منهم، فسيعمل هذا على تحسين علاقاتها بالزبائن".
ولأن حجماً كبيراً من التغذية الراجعة كان مجسداً وفقاً لمفاهيم ما أنجزه الموظفون على نحوٍ جيد، يقول شتال، إنها كانت قادرة على تفسير التغذية الراجعة على أنها "تمكين لها من النجاح، أكثر من الوقوف في طريقها".

اطلب من الشخص تحديد أكبر تحدياته
ادعُ الموظف لتقييم أدائه الخاص في تحديد مكامن قوته، والتحديات التي تواجهه على حدٍ سواء، حيث يساعد ذلك، كونك مديراً، على تحديد المجالات التي يمكنك تزويدها بالتدريب المستهدف.
وهنالك موظف مبيعات آخر سبق أن أداره شتال في حياته المهنية كان بارعاً، و مؤهلاً، و ماهراً في تأثير اتصالاته عند المستوى الأدنى مع زبون رئيسي، أو مع بائع تجزئة كبير.
وحين طُلب منه تحديد أكبر تحدٍ له، أجاب موظف المبيعات ذاك، بأنه يواجه مشكلة في تأسيس علاقات مثمرة مع مسؤولي بيع التجزئة.
لذا طلب شتال من الموظف القيام بتدريب موجز معه، وكأنه يجري مكالمة مبيعات مع رئيس تنفيذي مسؤول. وما لاحظه شتال هو أن الموظف يتحدّث أكثر بكثير مما يصغي.

ـ زوّد بتغذية راجعة مستهدفة
أوضح شتال أنه إذا لم تتح للمدير التنفيذي المسؤول فترة وافية من الإرسال خلال مكالمة المبيعات، فإن موظف المبيعات يحظى بفرصة ضئيلة للكشف عن احتياجات المسؤول.
وطرح شتال السؤال التالي:"ماذا لو قمت بقلب ذلك الخليط في المرة المقبلة التي ترى فيها الرئيس التنفيذي المسؤول بقضاء نسبة 80 في المائة من وقتك في طرح الأسئلة عليه والإصغاء له؟"، وأضاف: "وقبل أن تقدّم له أي شيء، اطرح عليه خمسة إلى ستة أسئلة لتنفذ من خلالها إلى ما ينظر له المسؤول على أنه أهم استراتيجيات وتحديات شركته".
وبالفعل أخذ موظف المبيعات بنصيحة شتال، "وحقق انخراطا أفضل بكثير"، حسبما ورد عن شتال. وأضاف: "بالنظر إلى احتياجات الشركة من وجهة نظر الرئيس التنفيذي المسؤول، فإن ذلك يضع مؤسستنا في المركز الذي يسمح لها بخدمة تلك الاحتياجات بصورة أفضل".

ـ الاتفاق على المجالات التي يجب العمل على تطويرها في المستقبل
الهدف من هذه الخطوة هو التركيز على تطوير الفرد، وتشجيعه على ممارسة مهارات جديدة ومحددة. وقد ترغب كذلك في إعطائه تدريباً مستهدفاً كجزء من خطة تطويره.

ـ الاتفاق على منافع التطوير وعواقب عدم التطوير
من الأشياء التي يجب على الموظف أن يتفق فيها مع مديره، وتدور حول مكامن تطوره، وأخرى حول تحفيزه بصورة كافية ليتطور. وهذه الخطوة مصممة لدعم ذلك الحافز.
وأوضح شتال لمسؤول شؤون الموظفين أنه إذا أمكنه أن يصبح متواصلاً بكفاءة أعلى، "سيعزز ذلك من تأثيره وتأثير وحدته بصورة مهمة في الشركة بأكملها". وإن لم يتطور، سينتهي المطاف بشتال مجبراً على تحمّل شيء من مهام الموظف التواصلية، وهي نتيجة لم يرغب فيها كلاهما، حيث ستعمل على التأكيد على نهاية نمو الفرد بصورة مؤثرة داخل الشركة.
وبالفعل، التحق مسؤول شؤون الموظفين بالتدريب، وتعلم أن يكون أكثر تأنياً في ابتكار رسائله. وكونه أصبح متواصلاً أكثر مهارة، يقول شتال: "أصبح أكثر كفاءة في أداء دوره، ولديه تأثير أكبر في المؤسسة".

ـ التزم بدعمك، وأعد التأكيد على قيمة الفرد
كما أنه من الصعب أحياناً توصيل التغذية الراجعة، ففي أغلب الأحيان يُعد الإصغاء أصعب. ولذا فإنك بحاجة في هذه الخطوة الأخيرة إلى إعادة التأكيد للموظف على أنك تقيّم مساهماته، وستدعمه بالكامل بينما يسعى هو إلى التطور.