- مايكل بير، وروسيل إيسنستات، وديريك شرادير - 17/11/1428هـ
ما السبب وراء وجود الكثير من الشركات غير القادرة على إيصال المنتجات الجديدة في منظماتها وإلى السوق؟ واجه إدوارد جيه. لودويج مثل هذه الظروف في 1988 عندما تولى منصب رئيس قسم أنظمة أدوات التشخيص Diagnostic Instrument Systems (DIS) في شركة بكتون، ودكنسون، وشركاهم الكائنة في نيوجيرسي. ووجد لودويج أن قسم (DIS) قد فقد تفوقه.
ولم تكن التكنولوجيا هي المشكلة. كما لم تكن الموهبة. ولم يبد تصميم المؤسسة بأنه هو المشكلة كذلك. وبدأ لودويج بالتساؤل فيما إذا كانت المشكلة تكمن في فاعلية المنظمة. وكمدير عام جديد لقسم DIS، لم تكن لديه طريقة لكي يقيّم بسرعة مصادر عدم الفاعلية التي عرف أنها تعوق الابتكار.. مثل المنظمة التي تفتقر إلى الاتصال وضعف التنسيق بين أقسامها، قيادة غير ملائمة لفرق المشاريع في أرجاء المنظمة، وتضارب الأولويات ووجود فريق إدارة عليا غير فاعل. وشك في أن العاملين في القسم كانوا يعرفون الكثير عن هذه المشكلات ولكنهم كانوا يخشون مناقشتها معه.
ووفقاً لدراساتنا، فإن أنجع وسيلة للقائد لكي يعيد تنظيم شركته، عندما تكون الاستراتيجية هي الابتكار بالتأكيد، هي تسهيل النقاش المفتوح والصريح حول أي عائق تواجهه المنظمة.
ونحن نقترح الإجراءات التالية لجعل عملية التحول أسهل.
ادعم، استفسر، كرر
إن النقاش الذي يظهر الحقيقة البحتة لاستراتيجيه الابتكار في المنظمة إلى السطح يجب أن يتحرك جيئة وذهاباً بين الدعم والاستفسار. كما أن الرؤساء التنفيذيين والقادة في حاجة إلى تجاوز دعم وإيصال مبادراتهم المتعلقة بالابتكار. وعليهم معرفة ما يفكر فيه الآخر من خلال التساؤل: " ما نقاط القوة التي ينبغي علينا تطويرها؟ وما العوائق التي يجب إزالتها لكي نتمكن من تنفيذ استراتيجيتنا للابتكار"؟
وتميل مبادرات الابتكار إلى التداعي عندما تقوم الإدارة العليا بدعم مشروع معين ومن ثم تبدأ تنفيذه دون مناقشته مع أعضاء فريق وشركاء رئيسين في أجزاء أخرى من المنظمة.
وبعض المديرين يخطئون باتجاه معاكس. فهم لا يدعمون المشروع على الإطلاق، ويختارون عوضاً عن ذلك أن يقوموا باستفسار بسيط. وهذا يؤدي فقط إلى الإحباط، وغالباً الركود. ووظيفة القائد لا تكمن فقط في توجيه المديرين وأعضاء الفريق إلى اتجاه محدد وإنما إلى التأكد من أنه اتجاه يمكنهم الاستجابة له.
ركز على ما يهم أكثر
إن تنشيط مبادرة يتطلب أن تركز المحادثات التي تدور حولها فقط على أهم العوامل التي تواجه المنظمة، مثل قدرة الشركة على القيام بالمبادرة. وفي أغلب الأحيان، يصبح القادة منهمكين في التفاصيل التشغيلية ويغفلون عن القضايا التي ستضمن لهم النجاح الكلي.
وينبغي على القادة أن يسألوا أنفسهم الأسئلة التالية: هل يوجد لدينا استراتيجيه ابتكار متماسكة ومتميزة يؤمن بها المديرون الرئيسون؟ هل يوجد لدينا القدرات لتنفيذها؟ ما العوائق التي تقف في طريقنا؟ هل قيادتنا فاعلة؟
اجعل المحادثة جماعية وعامة
غالباً ما تتطلب ابتكارات العمل الرئيسة تغيير النظرة العالمية لجميع اللاعبين، مثل الرئيس التنفيذي، وفريق القيادة العليا، والمديرين، وتصرفاتهم. وهذا لن يحصل دون جعل النقاش عاما وجماعيا.
ولم تكن التكنولوجيا هي المشكلة. كما لم تكن الموهبة. ولم يبد تصميم المؤسسة بأنه هو المشكلة كذلك. وبدأ لودويج بالتساؤل فيما إذا كانت المشكلة تكمن في فاعلية المنظمة. وكمدير عام جديد لقسم DIS، لم تكن لديه طريقة لكي يقيّم بسرعة مصادر عدم الفاعلية التي عرف أنها تعوق الابتكار.. مثل المنظمة التي تفتقر إلى الاتصال وضعف التنسيق بين أقسامها، قيادة غير ملائمة لفرق المشاريع في أرجاء المنظمة، وتضارب الأولويات ووجود فريق إدارة عليا غير فاعل. وشك في أن العاملين في القسم كانوا يعرفون الكثير عن هذه المشكلات ولكنهم كانوا يخشون مناقشتها معه.
ووفقاً لدراساتنا، فإن أنجع وسيلة للقائد لكي يعيد تنظيم شركته، عندما تكون الاستراتيجية هي الابتكار بالتأكيد، هي تسهيل النقاش المفتوح والصريح حول أي عائق تواجهه المنظمة.
ونحن نقترح الإجراءات التالية لجعل عملية التحول أسهل.
ادعم، استفسر، كرر
إن النقاش الذي يظهر الحقيقة البحتة لاستراتيجيه الابتكار في المنظمة إلى السطح يجب أن يتحرك جيئة وذهاباً بين الدعم والاستفسار. كما أن الرؤساء التنفيذيين والقادة في حاجة إلى تجاوز دعم وإيصال مبادراتهم المتعلقة بالابتكار. وعليهم معرفة ما يفكر فيه الآخر من خلال التساؤل: " ما نقاط القوة التي ينبغي علينا تطويرها؟ وما العوائق التي يجب إزالتها لكي نتمكن من تنفيذ استراتيجيتنا للابتكار"؟
وتميل مبادرات الابتكار إلى التداعي عندما تقوم الإدارة العليا بدعم مشروع معين ومن ثم تبدأ تنفيذه دون مناقشته مع أعضاء فريق وشركاء رئيسين في أجزاء أخرى من المنظمة.
وبعض المديرين يخطئون باتجاه معاكس. فهم لا يدعمون المشروع على الإطلاق، ويختارون عوضاً عن ذلك أن يقوموا باستفسار بسيط. وهذا يؤدي فقط إلى الإحباط، وغالباً الركود. ووظيفة القائد لا تكمن فقط في توجيه المديرين وأعضاء الفريق إلى اتجاه محدد وإنما إلى التأكد من أنه اتجاه يمكنهم الاستجابة له.
ركز على ما يهم أكثر
إن تنشيط مبادرة يتطلب أن تركز المحادثات التي تدور حولها فقط على أهم العوامل التي تواجه المنظمة، مثل قدرة الشركة على القيام بالمبادرة. وفي أغلب الأحيان، يصبح القادة منهمكين في التفاصيل التشغيلية ويغفلون عن القضايا التي ستضمن لهم النجاح الكلي.
وينبغي على القادة أن يسألوا أنفسهم الأسئلة التالية: هل يوجد لدينا استراتيجيه ابتكار متماسكة ومتميزة يؤمن بها المديرون الرئيسون؟ هل يوجد لدينا القدرات لتنفيذها؟ ما العوائق التي تقف في طريقنا؟ هل قيادتنا فاعلة؟
اجعل المحادثة جماعية وعامة
غالباً ما تتطلب ابتكارات العمل الرئيسة تغيير النظرة العالمية لجميع اللاعبين، مثل الرئيس التنفيذي، وفريق القيادة العليا، والمديرين، وتصرفاتهم. وهذا لن يحصل دون جعل النقاش عاما وجماعيا.
