تم تكليفك بمسؤولية تطبيق مبادرة جديدة مهمة. وربما حددت شركتك استراتيجية تنافسية جديدة، وعليك أن توحد صفوف مجموعتك خلفها. أو ربما قمت بتحديد مشكلات مستعصية في وحدتك وينبغي عليك حلها.
قد يكون هدفك واضحاً، ولكن ما مدى وضوح استراتيجيتك لتحقيق ذلك الهدف؟ إن معظم مبادرات التغيير الرئيسية تفشل، والعديد منها يفشل بعد فترة وجيزة من بدء التطبيق، حسبما يقول لاري بوسيدي، المؤلف المشارك مع رام شاران لكتاب "مواجهة الواقع: القيام بما هو مهم لتصويب الأمور" (كراون بزنيس 2004). فما السبب؟ يقدم التنفيذيون واحداً أو أكثر من أخطاء شائعة عديدة، تنبع جميعها من التخطيط والمتابعة غير الكافيين.
والتنفيذيون الذي يريدون تفادي هذه الأخطاء والأخطاء المنتشرة الأخرى عند تطبيق مبادرات جديدة، عليهم أن يدققوا في هذه الخطوات الخمس:

1 ـ عليك بتقييم الثقافة السائدة
قبل إطلاق أي جهد للتغيير، عليك أن تقيم بدقة ثقافة وحدتك أو شركتك.
"احصل على آراء من الخارج"، حسبما يشير بوسيدي. "سل أشخاصاً تثق بهم – مستشار، زبون، مورد، تنفيذي سابق للشركة - - ما إذا كانوا يعتقدون أن الثقافة يمكنها تحقيق أهداف المبادرة". إن الآراء الخارجية قيمة للغاية لأن "الأشخاص في الداخل يرون الثقافة كما يريدونها أن تكون – وليس كما هي في واقع الأمر".
أيضاً عليك الاطلاع على ثقافتك من مصادر داخلية. سل الموظفين والمديرين أسئلة مثل: "ما الذي تحبه في الوحدة أو (الشركة)؟ وما الذي لا تحبه؟" التمس آراء حول الأمور التي تسبب أكثر المشكلات إلحاحاً لمجموعتك أو مؤسستك. استمع إلى الإجابات المتعلقة بمرونة مجموعتك وانفتاحها أمام التغيير. هل يشعر الأشخاص بالشجاعة لاتخاذ المخاطر والتعلم من أخطائهم؟ هل هم مرتاحون وهم يتحدثون حول المشكلات؟

ـ عليك بتشكيل الثقافة

إذا قررت بأن الثقافة الحالية لا تضاهي الجهد الحالي، ينبغي عليك أن تشكل الثقافة. يقول بوسيدي: "عليك بوضع حجة العمل من أجل التغيير— بشروط قوية". ويضيف: "ثم عليك بالبدء بأمر صغير، لبناء الثقة وإثبات أن الأشخاص يمكنهم العمل بفاعلية معاً."
إن بناء الزخم من خلال تغييرات أصغر حجماً أمر قوي تحديداً. "إن النجاح بمبادرة صغيرة، بغض النظر عن بساطتها، توفر الأساس للتغيير التالي"، حسبما يقول بوسيدي. إنها تثبت للأشخاص أنهم يستطيعون مواجهة التحدي، وتمكنك من البدء بتغييرات أكثر تعقيداً فيما بعد.

ـ التزم بالوقت والطاقة
بعض المبادرات، حالما يتم تطبيقها، تصل إلى مستوى معين. وعندما تتلاشى الحداثة، تضعف طاقة وحماس الأشخاص. ولمكافحة هذا الميل، يبقى أفضل قادة التغيير مشتركين طوال عملية تطبيق المبادرة بأكملها. يؤكد بوسيدي بقوله: "إن خطب الانطلاق والتفويض ليست كافية".
وينصح أيضاً بالاحتفال بتحقيق علامات بارزة من مراحل التطبيق الرئيسية. "عليك بتنظيم احتفال لنهاية العام أو نهاية الربع، حيث تتعرف وتكافئ مساهمات الأشخاص في تنفيذ المبادرة". وعليك أن تذكر الأشخاص باستمرار بتقديرك لهم، وبين لهم المزايا المتعددة للتغيير الذي أحدثوه حتى ذلك الوقت.

ـ عليك ببناء فريق متمكن للتطبيق
يعتبر تجميع الفريق المناسب لتنفيذ مبادرة ما الأمر الجوهري الأكثر صعوبة، ومع ذلك الأكثر أهمية بالنسبة لقادة التغيير كما يؤكد بوسيدي. وكما يكتب في كتابه "مواجهة الواقع" قائلاً: "بطبيعة الحال، أنت تريد الأشخاص الأكثر حماسة إزاء قيادة المبادرات، ولكنك بحاجة أيضا إلى التأكد من أنهم مناسبون وظيفياً للمهمة، ولديهم الدافعية لتحقيق الأشياء".

وإذا احتاج فريقك للتطبيق إلى مشاركة عدد قليل من الأفراد من دوائر أخرى، كن مستعداً لمقاومة قادتهم – العديد منهم لا يريدون فقدان أفضل الأشخاص لديهم لصالح مشروع "خارجي". "توسل إلى صداقة أولئك القادة، والتزامهم بروح الفريق، والافتخار بالشركة"، حسبما يقول بوسيدي. ويضيف: "أكد لهم أنهم لن يفقدوا موظفاً موهوباً إلى الأبد. وساعدهم على إيجاد سبل لإعادة تحديد المسؤوليات".

ـ الجأ إلى شجاعتك
تقتضي المبادرات وجود أشخاص يفكرون ويعملون بطرق جديدة. يمكنهم أن يطلبوا قائداً لتغيير مسؤوليات بعض الأفراد أو الوحدات، أو إبعادهم تماماً عن الفريق أو الشركة. مثل تلك التغييرات في الهيكل سوف تخلق "رابحين وخاسرين حقيقيين أو متوقعين"، كما يكتب بوسيدي في كتابه "مواجهة الواقع". ولضمان بقاء المبادرة على المسار الصحيح، يقول بوسيدي إنك يجب أن تعالج بشكل مباشر أية "دوائر مظلومة، وتتأكد من عدم تثبيط عزيمة الأشخاص الجيدين أو إبعادهم عندما يتم تخفيض مساهمتهم في العمل.
إن قيادة المبادرات لن تكون سهلة على الإطلاق. ولكن عبر تطبيق عدد قليل من المبادئ القوية، بإمكانك أن تتوقع نجاة مبادرتك من أكثر المخاطر شيوعاً.