إن العمل على جعل الآخرين منخرطين فيما أنت مسؤول عنه، هو إكسير الإدارة. ولكن ما يميّز أفضل المديرين، هو كيفية تحقيقهم عملية الانخراط تلك، حيث إن حاجة المشاركة سهلة للغاية، ولكن الامتثال للأوامر لا يعني الالتزام.
ولا يساند الموظفون في الحقيقة سوى الأشياء التي كان لهم يد في إيجادها، حسب ما يقول استشاري التغيير، ريتشارد إتش أكسيلرود، المؤلف المشارك في كتاب "ليس عليك القيام بالأمر وحدك": "كيفية إشراك الآخرين في إنجاز الأمور" (بريت كولير، 2004). ويمكن لتفعيل هذا الفهم أن يغيّر الطريقة التي تُدير بها بصورة جوهرية.
أين يرتكب المديرون الأخطاء حين يفكرون بالمشاركة والانخراط؟
يميل الجميع على الأغلب إلى إجابة هذا السؤال بسؤال: "ما نوع المشاركة التي احتاج إليها؟"، إما من منظور واقعي أو إنساني. فالواقعيون يركزون على الوجهات التي تتعلق بإنجاز الأمور: تطوير خطة، وميزانية للعمل، والتأكد من تحقيق الأهداف الزمنية النهائية. بينما يهتم الإنسانيون بصورة رئيسية بشأن الوجهات الإنسانية، على سبيل المثال، التأكد من أن الجميع يفهمون الخطة ويلتزمون بها، ومحاولة التوصل إلى أساليب معالجة في حالة أية مقاومة لها.
وبهدف إنجاز الأمور في أية مؤسسة، فإنك بحاجة إلى مراعاة كلا المنظورين.
كيف يمكن أن يساعد التفكير كواقعي، أو إنساني، في تحقيق انخراط الآخرين؟
إن مباشرة العمل في مشروع من كلا المنظورين تساعدك على زيادة تقدير الأنواع المختلفة للانخراط المطلوبة في أغلب الأحيان.
فعلى سبيل المثال، لا يفكر بعض المديرين الإنسانيين سوى في مفاهيم تتعلق بموافقة المشاركين على تقديم الدعم. وذلك ضروري لنشاطات العمل التي تدعو إلى التغيير، أو بحاجة إلى أن يبقى أفراد العمل منخرطين حتى فترة طويلة، ولكن ذلك ليس النوع الوحيد من الانخراط. وأحياناً تكون بحاجة إلى أن ينخرط الأفراد بصورة تساعدهم على تحسين مهاراتهم، بحيث يصبحون أكثر إنتاجاً وتحمّلاً للمسؤوليات الجديدة.
وهنالك المزيد من الأنواع الواقعية للانخراط: حين تكون بحاجة إلى أفراد قادرين على إمداد العمل بمهارات، وخبرة، ومعرفة تفتقدها، أو حين يتجاوز نطاق العمل وقتك وطاقتك.
ولا تساعدك طريقتنا على مراعاة أنواع الانخراط فحسب، ولكن كذلك في مستويات الانخراط التي تحتاج إليها.
من يجب أن يسعى المدير إلى إشراكه؟
تجاوز من نسميه نحن بـ "المشتبهين التقليديين": أفراد يهتمون أو مقصودون بالمبادرة، أو أفراد بمعرفة وخبرة مناسبة، أو أفراد يمسّ العمل سلطتهم.
فمن المهم العمل على ضم أفراد لديهم وجهات نظر متنوعة بوضوح، وتنتج عن ذلك في العادة حلول ابتكارية. وقد يبدو الأمر غريباً، ولكن هناك أسبابا جيدة وراء ضم المقاومين، والديكتاتوريين، وغيرهم من مفتعلي المشكلات إلى الطاقم. فمن الأفضل الحصول على مفتعل مشكلات لكي يستخدم طاقته داخل إطار المبادرة بدلاً من أن يعمل على تهييج القلق والارتياب من الخارج، علاوة على أنه حين يرى بأن اهتماماته تؤخذ على محمل الجد، فإن ذلك يمكن أن يحوّله إلى عضو فاعل في الفريق.

ما الذي يحافظ على بقاء الأفراد منخرطين؟
حين يغوص الأفراد عميقاً في تفاصيل مشروع تنافسي إلى درجة أنهم لا يتمكنون من تذكر السبب وراء تعاقدهم معه، يكونون بحاجة للتأكد من أن مساهماتهم مهمة. وهنالك العديد من الأشياء التي يمكنك القيام بها بهذا الخصوص: حافظ على رؤية واجهة ووسط المشروع، وذكّر الأفراد بما سيكون مختلفاً كنتيجة لجهودك الجماعية، وزوّدهم بتقارير مرحلية منتظمة حول ما تم تحقيقه حتى الآن. واحرص على أن يكونوا على علم بأن حجم الجهود والطاقة التي يزودون بها المشروع موضع تقدير، حيث إن هذا هو ما يحافظ على رؤوسهم داخل اللعبة.

لماذا يُعد الختام مهماً جداً؟
عند اكتمال المشروع الذي بنيته كقاعدة أساسية للمستقبل، يُعد الاحتفال بما تم إنجازه هو ما يجعل الأفراد راغبين أكثر في المشاركة في غيره من المبادرات. ولكن هنالك عنصر نقل المعرفة أيضاً. فعند الاحتشاد للاحتفال في ختام المرحلة الأولى من المشروع الذي سيُقام في أجزاء مختلفة من المؤسسة التي أقدم استشاراتي لها، ندعو كذلك الأفراد الذين سيكونون منخرطين في المرحلة الثانية. فبالنسبة لهم، سيكون من القيّم جداً استماعهم لأفراد كانوا منخرطين في المرحلة الأولى، يتحدثون عما قاموا، وما لم يقوموا به.