حين وصلت جاكلين لوبيز إلى مقر عملها في اليوم الوظيفي الأول لها، كمديرة برنامج جديدة لدى مجموعة إنتل موبايل، سلمتها مديرتها، جيسيكا روشا، أجندة تفيض بالاجتماعات. ولم تكن لهذه الاجتماعات علاقة بالعملية المألوفة لتكيف الموظف التي من خلالها يتعلم المستخدمون الجدد قيم إنتل، وإجراءات الموارد البشرية. وبدلاً من هذا، جدولت روشا مقابلات وجهاً لوجه مع أناس على امتداد إنتل ممن لديهم الخبرة التقنية، و"العصارة" السياسية التي ستكون لوبيز بحاجة إليها لإنجاز عملها.
وتقول لوبيز: "بفضل حكمة روشا، وقفت على قدمي سريعاً".
أداة فعالة جديدة
أصبحت عملية الاندماج السريعة للموظفين الجدد فعالة بصورة خاصة بينما ترتفع معدلات التقلب الوظيفي. وإضافة إلى هذا، فإعادة الهيكلة الداخلية، والمنافسين الجدد، والتقدم التقني، تعمل كلها على إعادة تشكيل الأدوار والمسؤوليات الوظيفية، ويلحّ المديرون الجدد أكثر على تعلّم الأدوار بسرعة.
ولمعالجة هذه المشكلة، على المديرين التنفيذيين لعب دور أكثر نشاطاً. وتساعد الممارسات التالية في عملية الاندماج السريع.
قدّم تدريباً لبداية قافزة
إن أحد أساليب نهوض المديرين، وحثهم على الاندفاع بسرعة، يتم عن طريق تقديم تغذية راجعة وتدريب مكثفين، حسب ما يقول ليخ برانام، صاحب كتاب "الأسباب السبعة الخفية وراء رحيل الموظفين: كيفية التعرّف على العلامات الخفية، والتصرف قبل فوات الأوان" (أماكوم – 2005). وخلال الأسبوع الأول للمدير الجديد، ينبغي على مديره تزويده بتوقعات مفصّلة حول الأشهر الثلاثة الأولى، وأن يطلب منه تلخيص هذه الأهداف، والمقاييس من خلال أداء منسجم.
وفي سياق مماثل، يقترح برانام إجراء "مقابلات المدخل" مع المستخدمين الجدد للمساعدة في الكشف عن قدراتهم، ومعرفة المواهب التي لديهم رغبة قصوى في تنميتها وتطويرها.
ارسم شبكة مديرك الجديد
ويقول رولاج: "تنبثق فعالية المديرين مباشرة من شبكة علاقاتهم". وبأخذ هذا في الحسبان، ارسم شبكة مديرك الجديد قبل أن يبدأ عمله. اسأل نفسك عمن هو بحاجة إلى التعرف عليه للتمكن من إنجاز عمله. فكر في مجريات العمل: ممن سيحتاج أنواعاً معينة من المعلومات؟ وإلى من سيكون بحاجة إلى تزويده بالمعلومات؟ وكذلك أدرس التاريخ التنظيمي: من كان دوماً على دراية بكيفية دفع المشاريع إلى الأمام، وحل المشاكل الشائكة؟
يركز بعض المسؤولين كذلك على قيم الشركة خلال رسمهم لشبكة المدير الجديد. وعليك أن تأخذ بعين الاعتبار شبكة فترة خدمة الأطراف الآخرين بينما تقوم بوضع المخطط. وتشمل أفضل الشبكات مزيجاً من الموظفين القدماء والجدد، حسب ما يوضّح روب كروس، وأندرو باركر، في كتاب "القوة الخفية في الشبكات الاجتماعية: فهم كيفية إنجاز العمل حقاً في المؤسسات" (هارفارد بيزنيس سكوول برس، 2004). ولم المزيج؟ إنك تريد أن يستفيد المديرون الجدد من حكمة الموظفين المخضرمين، والآفاق النضرة للمستخدمين الجدد.
ما إن يقابل المدير الجديد جميع الأشخاص الذين أوصيتَ بهم، عزز هذه العلاقات عن طريق المتابعة.
ويقول رولاج: "أسس مناقشة حول الشبكة من خلال محادثات منتظمة، وتحديث للمناصب". "اسأل، مع من تحدثت؟ ماذا تعلمت من هؤلاء الأشخاص؟ كيف قمت بمساعدتهم؟" إذا فشل المدير في الحفاظ على اتصال مع عضو مهم في الشبكة، فاسأل عن السبب، وقم بتطوير خطة لإعادة الصلة.

وكاستراتيجية متابعة أخرى، ادعُ المدير الجديد إلى اجتماعات خارج نطاق مسؤوليات عمله. وعن طريق هذه اللقاءات غير المتوقعة، سيلمس ديناميكية المؤسسة السياسية، وسيرى كيفية عمل الشركة ككل.

استفد من التكنولوجيا
في المؤسسات العالمية، من الممكن أن يكون التأكيد على إجراء صلات من قبل المدير المعيّن حديثاً مع أطراف الشبكة المناسبين، صعباً بصورة خاصة. وحين تستخدم مديراً جديداً، استخدم البريد الإلكتروني للإعلان عن خبرته، واهتماماته للآخرين. سجله ضمن مجموعة المناقشة والمراسلة أونلاين، والقوائم التي سيكون بحاجة إليها للوقوف على قدميه. أره كيفية استخدام مواضع الخبرة.
وإذا كنت تميل إلى الافتراض بأن المدير الحذق الذي قمت بتعيينه للتو، يمكنه تناول أمر انضمامه بنفسه، تذكر أنه بإمكانك تسريع العملية بصورة كبيرة. ومكافأتك؟ قائد قادر على توليد نتائج عمل أفضل وأسرع، والانطلاق بنفسه بحماس بصورة عاجلة.