أمي جيه سي كودي حينما نواجه شخصاً ما جديداً علينا، نسعى سريعاً إلى البحث عن إجابات لسؤالين متأصلين في الحاجة التطورية لاتخاذ قرارات نجاة صحيحة: ما نوايا هذا الشخص تجاهي؟ وهل هو قادر على التصرف وفقاً لتلك النوايا؟ ولأننا نفتقر إلى المقدرة العقلية لتقييم فضائل الشخص الحقيقية بسرعة، نعتمد على إجاباتنا الخاطئة أحياناً على هذه الأسئلة، ونقيّم الشخص بصورة عالية أو متدنية وفقاً لمقاييس تصورية من النوايا والقدرات، أو لاستخدام علم مصطلحات أسهل، من خلال الدفء والكفاءة. وتشير دراسة حديثة تشمل آلاف الناس من دزينتين من الدول إلى أن هذه الطريقة في التفكير منتشرة بصورة ملحوظة. وإضافة إلى ذلك، هنالك عدد من الدراسات التي تشير إلى أن تقييمات الدفء، والكفاءة تحدد ما إذا كنا ننوي، وكيف ننوي التعامل مع الآخرين: نحب أن نساعد الأشخاص الذين ننظر إليهم على أنهم دافئون، ونعترض سبيل أولئك الذين نعتبرهم فاترين؛ ونرغب في الانخراط مع الأشخاص الذين نعتبرهم أكفاء، ونتجاهل أولئك الذين نعتبرهم غير أكفاء. وبصورة يتعذر اجتنابها، بالطبع، نجد مفاتيح للدفء والكفاءة في أنماط نموذجية ترتكز على عرق الأشخاص، والنوع، والجنسية. وعديد من قراراتنا المتعلقة بمن نثق، ونشك، وندافع، ونهجم، ونعيّن، أو نطرد، ترتكز على بيانات خاطئة. إن نموذج الدفء والكفاءة، الذي قدمناه أنا وسوزان فيسك، وبيتر جليك، في ما يزيد على دزينة من المقالات الأكاديمية بشأن الأعوام القليلة الماضية، يصوّر مجموعة رائعة من السلوكيات. فعلى سبيل المثال، لماذا لا يحترم الناس كبار السن بينما يشعرون بإيجابية تجاههم (يُنظر إلى كبار السن على أنهم غير أكفاء، ولكن دافئين). وإن مثل هذه المواقف لم تكن مفسّرة بصورة جيدة من وجهة النظر النفسية السائدة عن الإجحاف، وبالأخص، أن الناس يفضلونهم ببساطة، ولا يكرهونهم. إن الحكم غير الدقيق وفقاً للدفء والكفاءة يمكن أن يؤدي بالمديرين إلى الوثوق بمساعدين غير جديرين بالثقة، أو أن يقللوا من قيمة روابط مهمة بصورة كامنة مع بعض الأشخاص. ومن الممكن أن يقللوا من جهود الشركات الهادفة إلى تأسيس فرق فاعلة، وتحديد الفرص المجدية، والإبقاء على الموظفين الجيدين. فعلى سبيل المثال، الأمهات، تماماً مثل كبار السن، يتم تشكيلهن بصورة نمطية ومزمنة على أنهن أقل كفاءة (برغم أنهن أكثر دفئاً) من غيرهن من الموظفين. ونتيجةً لذلك غالباً ما يتم تجاهلهن في الترقيات، وزيادة الأجور. وتوصلت دراستنا، ودراسات آخرين، إلى نتيجة مهمة أخرى: يميل الناس إلى رؤية الدفء، والكفاءة على أنهما مرتبطتان بصورة عكسية. فإذا كان هنالك فائض ما في سمة معينة، يكون هنالك عجز في سمة أخرى. ("إنها لطيفة للغاية... على الأرجح أن تكون حمقاء في اجتماعات مجلس الإدارة")، لذا، كيف يمكن للمديرين أن يستخدموا نموذج الدفء، والكفاءة من أجل التوصل إلى أحكام أفضل؟ أنصح بأسلوب ثنائي الجانب. لا تأخذ الطرق المختصرة. يستخدم الجميع على وجه العموم النمطية للتوصل إلى أحكام سريعة. ولكن حينما يواجهون قرارات شخصية، فإن على المديرين أن يدفعوا أنفسهم ليكونوا على معرفة بكيفية تشكيل الانطباعات. وعليهم أن يتجنبوا تحجيم الناس وفقاً للتصورات النمطية عن الدفء والكفاءة. أفصل بين البعدين. إنها ليست لعبة حصيلتها صفر: الدفء، والكفاءة ليسا متعارضين. فعلى المديرين أن يسألوا أنفسهم، على سبيل المثال، ما إذا كان التقني الكفؤ للغاية لديه مهارات اجتماعية، أو في التعامل مع الزبائن، بحيث يمكن أن تكون مفيدة للشركة. إن مثل هذه التدقيقات البسيطة والواقعية يمكن أن تساعد المديرين على رؤية الأنماط الاجتماعية القديمة، وإدراك المهارات الفردية الحقيقية، وبالتالي تجنب التكاليف الباهظة للأحكام الخاطئة. أستاذة مساعدة في كلية هارفارد للأعمال في بوسطن

ستيفر روبنز يرتكب المديريون التنفيذيون في بعض الأوقات أخطاء في التواصل مع الموظفين أو جهات أخرى ذات صلة بنشاطات العمل ومن أولها: - نشر إعلانات مثيرة للجدل من دون وضع الأساس أولاً يمكن لأي قرار مثير للجدل أن يكون سبباً لإطلاق الشائعات وأن يسبب حالة من القلق وأن يلقى مقاومة. ولذلك، بدلاً من الإعلان عن قرار مثير للجدل إلى مجموعة من الأشخاص بأكملها، هيئ الناس له واحداً واحداً. أعرف من سيعارضه ولماذا. إن القرارات التي تتعلق بالتغيير هي المتهمة أكثر من غيرها – إن عمليات إعادة التنظيم، وتغيير الأهداف ورحيل كبار الموظفين توجد حالة من عدم اليقين، وعدم اليقين يولد القلق. ولكي تتجنب القلق، افتح حواراً مع الطرف الآخر. أعط اسماً للمشكلة: "إن عملية إعادة التنظيم هذه تعني أننا سوف نقوم بعمل الأشياء بطريقة مختلفة، وهذا يجعل بعض الأشخاص يتفهمون الأمر". وبعدئذ عالج المخاوف التي تتم إثارتها رداً على الإعلان الصادر عنك. هل يشعر الشخص الآخر بعدم اليقين حول المستقبل؟ أشرك الآخرين في السيناريو الذي تتوقع أن يظهر. هل تعرّض عملية إعادة التنظيم مشروعاً للخطر؟ أشرك الآخرين في الخطط الرامية إلى إبقاء ذلك المشروع قائماً. برهن على أنك قادر على ذلك، وتذكر أنك تستطيع معالجة العاطفة بلغة الجسد أفضل مما تعالجها بالكلمات. وتأكد أن لغتك تنقل قلقك وتعاطفك. - الكذب بعض الكذبات أو الحقائق المجتزأة تكون بحسن نية. وهناك بعض المواضيع التي يجب أن تظل سرية ما دامت قيد النقاش. ولكن كن حريصاً في الكيفية التي تحافظ بها على الأسرار. فإذا عرف الناس أنك كذبت عليهم، فسوف تفقد ثقتهم إلى الأبد. وبدلاً من أن تكذب، عود نفسك على أن تقول "لا أستطيع التعليق" أو "لا أستطيع أن أعطي إجابة كاملة على ذلك الآن" وذلك عندما يتم سؤالك عن مواضيع سرية أو حساسة. فالثبات على شيء أمر مهم. - تجاهُل حقائق السلطة وهل تفاجأ لأنك لا تسمع عن الأخبار السيئة إلا بعد فوات الأوان؟ كلما كانت سلطاتك أكثر، قلّ سماعك بالمشكلات. وإذا أردت الحصول على تقييم أمين لمشكلة ما، فابحث عن الأخبار السيئة. ورحب بها. وعندما تأتي، ابد تقديرك لها. وعلى العكس من ذلك، فإن الرسائل يتم تضخيمها عندما يجري تناقلها من أعلى هرم المسؤولية إلى أسفله. فإذا بدوت متألماً أثناء قيام شخص بعرض ما، سيعرف الجميع أنك كاره لهذا العرض (أو الأسوأ من ذلك أنك تكره مقدم العرض). أقطع دابر الشائعات عبر استخدامك لغة سهلة وبسيطة. وانه الاجتماعات باستعراض ردود فعلك أو خطواتك المقبلة." إنني أقدر تحليلك يا كريس. إن توجه المبيعات مقلق. ولنتابع الموضوع يوم الأربعاء". - الاستخفاف بذكاء من يستمعون إليك من المغري أن تشرح الأمور لأن " الناس لن يفهموا " فلماذا تشرح عملية إعادة التنظيم عندما يكون بإمكانك أن تقول ببساطة " هذا هو الهيكل التنظيمي الجديد"؟ قد لا يكون موظفو الخط الأمامي ضليعين في التصميم التنظيمي، ولكنهم يستحقون أن يعرفوا الأسباب الكافية وراء التغييرات التي تؤثر في حياتهم. وإذا اعتقدت أن موظفيك غير قادرين على فهم أمر ما، فتذكر أن من واجبك أن تشرحه لهم. - الخلط بين العملية والنتيجة في عملية تحديد الأهداف والمكافآت والتقييم، من السهل أن يتم الخلط بين العملية والنتيجة. إنك تعد فريقك بزيادة نسبتها 7 في المائة، إلا أن مجلس الإدارة وبسبب قلقه من الانكماش الاقتصادي، يحدد سقف الزيادات بنسبة 3 في المائة. ولكن هذا لا يعجب موظفيك. وفي حقيقة الأمر، فإنهم يشعرون بالامتعاض منك. فكيف يمكن أن يكونوا على هذه الدرجة من عدم الاحساس بكل ما قمت به من عمل جاد؟ الأمر بسيط. إن العمل الجاد الذي قمت به كان عملية وأنت وعدتهم بنتيجة محددة. وبما أنهم لم يحصلوا عليها، فإنهم لا يستطيعون رؤية أكثر من تلك الحقيقة. إنك تريد من الناس أن تقدرك على ما بذلت من جهد. ولكن عند تقييم الآخرين، فإن من الأسهل دائماً الحكم عليهم بالنتائج. إن معظم الشركات تعاقب الموظفين بسبب النتيجة الخاطئة حتى لو أنهم اتبعوا العملية الصحيحة. وعلى العكس من ذلك، تتم مكافأة الآخرين على النتيجة الصحيحة رغم أنهم لا يقيمون وزناً للأنظمة واللوائح في سبيل الوصول إليها. - استخدام أشكال غير لائقة للتواصل يعد الإيميل عظيماً لإيصال المعلومات، ولكن لا تستخدمه في المواضيع العاطفية، لأن من السهل جداً إساءة تفسير رسائل الإيميل. وإذا كنت متضايقاً أثناء قراءة رسالة بالبريد الإلكتروني، فاترك الكمبيوتر وتعامل مع الوضع شخصياً أو عبر الهاتف. وفي الوقت نفسه، تعد المكالمات الهاتفية والاجتماعات وجهاً لوجه طرقاً غير فاعلة لنشر المعلومات، ولكنها عظيمة لمناقشة الأمور الدقيقة. وزيادة على ذلك، فإن بعض الأشخاص يُعدون مستمعين جيدين في حين أن آخرين يعدون قراء. فلا تخش من سؤال الناس كيف يفضلون أن يتلقوا المعلومات، فمعظم الناس يعرفون الجواب. وإذا كانوا لا يعرفون، فإن قليلاً من الانتباه من جانبك سوف يكشف الوسيلة الأفضل بالنسبة لهم. - تجاهل أثر الحذف إن الشيء الذي لا تقوله قد يبعث برسالة كالرسالة التي يبعث بها الشيء الذي تقوله. فإذا لم تعبر للناس عن ثنائك عليهم، فسوف يعتبرون أنهم ليسوا محل تقدير. وإذا لم تشرح الأسباب الكامنة خلف القرارات التي تتخذها، فالرسالة هي أنك لا تثق بهم. وإذا لم تخبر الناس إلى أين تريد الشركة أن تذهب، فلن يعرفوا كيف يساعدونها في الوصول إلى هناك. إن أخطاء الحذف بطبيعتها يصعب الكشف عن غطائها. استعرض أهدافك الرئيسية ووسيلة الاتصال اللازمة لدعمها. أسأل عن الرسالة التي بعث بها صمتك حتى الآن. وكن على استعداد لسؤال الناس " ما الرسائل التي تصلكم مني ؟"

تغير طلبة كليات الأعمال منذ أن حصلت جولي ماير Julie Meyer على درجة ماجستير إدارة الأعمال في أواخر تسعينيات القرن الماضي. وجولي هي صاحبة رأس المال المغامر والرئيسة التنفيذية لشركة أريادني كابيتال ومؤسستها. وكانت تعتقد آنذاك أنه لا يوجد من يرغب في البدء بعمله الخاص. ورغم ذلك، بدا تمويل هذه الأعمال أكثر إغراء بالنسبة للكثيرين. وتقول جولي:» كنت أقول على سبيل النكتة إنك إذا انتظرت لمدة طويلة بما يكفي فإن صفك بأكمله يصبح صاحب رأسمال مغامر. والآن يبدو أنك إذا انتظرت لمدة طويلة بما يكفي، فإن صفك بأكمله في انسياد يصبح من رواد المشاريع لأن كل شخص يريد أن يعمل لنفسه». لمع اسم جولي من خلال فيرست ثيرزادي First Thursday، وهو منتدى للشبكات الاجتماعية الخاصة بأصحاب المشاريع قامت ببيعه لشركة إسرائيلية في عام 2000 مقابل 50 مليون جنيه على شكل نقد وأسهم. وكان أحد الدروس التي تعلمتها من فيرست ثيرزداي هو أن الكثير من أصحاب المشاريع كانوا يريدون تجاهل أصحاب رأس المال المغامر. وفي أغلب الأحيان، كان المستثمرون الأكثر جاذبية أصحابَ مشاريع ناجحة آخرين. من هنا جاءت شركة أرياندي كابيتال التي أسستها في عام 2000 كطريقة للجمع بين رأس المال وخبرة أصحاب المشاريع الناجحين ممن يريدون مساعدة الجيل التالي من الشركات المبتدئة. دعم 50 صاحب مشروع الشركة ومساندتها. إنهم يستثمرون رأس المال والوقت وشبكاتهم. والقطاعات الرئيسية التي تعمل فيها شركة أرياندي هي الإعلام الرقمي والتسلية، والبرمجيات، والخدمات الحياتية كالتمويل، والصحة الإلكترونية والبيوت الرقمية. وأطلقت شركة إنتريبرينور كانتري أخيرا، وهي شركة للشبكات والمناسبات، وشعارها:» حيث لحظات الاختراق تنتصر على تجارب شبه الموت». إن هذا الشعار يعبر عن رحلة المشروع. وتقول جولي بأنه ينبغي عليك أن تصمم على تجاوز جميع العقبات. هذا هو النجاح- إنه حين يصر الناس في الوقت الذي يستسلم فيه الأشخاص العقلاء العاديون. تتمتع جولي بمهارة هائلة في تحديد المشاريع الجديدة الواعدة في مرحلة مبكرة. وكانت واحدة من أوائل المستشارين في Skype التي تعمل في مجال خدمة هاتف الإنترنت. ورأت أن هناك مستقبلاً واعداً لشركة Espotting Media التي أطلقت قبل عشر سنوات خدمة الإعلان على الإنترنت التي يتم الدفع مقابلها بواسطة الضغط على أحد الأزرار. وهي تشعر بالأسف لأن الشركة لم يكن لديها المال الكافي للاستفادة من إمكاناتها ولأنها خسرت الميزة التي كانت تتوافر عليها لشركات مثل جوجل. ويتردد على شركة أرياندي نحو 60 صاحب مشروع في الشهر. وفي بعض الأحيان ترى جولي أشخاصاً يستطيعون أن يمارسوا عملية التحليل إلى الأبد ولكنهم يصابون بالشلل عندما تواجههم معلومات غير كاملة. وتقول جولي إنها تستطيع أن تحدد بسرعة ما إذا كان صاحب أحد المشاريع سينجح. وتقول جولي عن أصحاب المشاريع الناجحين إنهم طموحون. وهم لا يفقدون حماسهم أبداً لتأسيس شركة أنموذج لمعايير الشركات. إنهم يدعونك إلى رحلة سيقومون بها، سواء اشتركت معهم أم لم تشترك فيها. واستثمرت أرياندي في عدد من المشاريع الواعدة في مراحلها المبكرة، ومن هذه المشاريع شركة SpinVox التي تحول الرسائل الكلامية إلى نص يمكن إرساله بالبريد الإلكتروني أو كرسالة نصية SMS إلى هاتف جوال. وهذا يمكن الأشخاص ذوي المشاغل الكثيرة من تصفح صفحة نصية بدلاً من قضاء ساعات في الاستماع إلى البريد الصوتي. وكان لدى شركة SpinVox طموح واسع كما تقول جولي. ففي بعض الأحيان كان الوقت الوحيد الذي تستطيع فيه الجلوس مع الرئيس التنفيذي الذي كان يتعين عليه السفر باستمرار تقريباً، هو صباح يوم الأحد- وكانت تجد 60 شخصاً يعملون في مكاتب SpinVox في ذلك الوقت، الأمر الذي كان يثير إعجابها. ولكن عموماً إذا أردت أن تكون صاحب مشروع تكنولوجي ناجح، عليك أن تدرك أن التكنولوجيا أمر ثانوي من عدة نواح. وتبحث جولي عن الشركات التي تحقق الربح من طريقة استخدام الناس للتكنولوجيا ولديها الإمكانية لأن تصبح أكبر الشركات في العالم. وتقول جولي إن شركات التكنولوجيا الكبيرة هي شركات تسويق عظيمة. ذلك أن التركيز على التسويق وليس على المبيعات أمر مهم. إذ إن المبيعات تأتي فيما بعد إذا كان فهم أصحاب المشاريع وتفسيرهم للسوق صحيحاً. وتوضح في هذا الصدد:» ربما كانت أشد التجارب التي مررت بها إيلاماً هي العمل في التسويق لدى شركة موتورولا باور بي سي في قطاع التكنولوجيا». لقد كانت شرائح موتورولا أكثر تطوراً من المنتجات المنافسة. ولكن شركة إنتيل كان لديها مهارات تسويقية أفضل فتفوقت على موتورولا. والنصيحة التي تقدمها جولي للشركات الكبرى عموماً هي أن تخشى الشركات المبتدئة. وهي تقول على هذا الصعيد:» لقد تغلب النبي داود حقيقة في المعارك التي دارت بينه وبين طالوت. ولذلك من الأفضل ألا تقلل من شأن الآخرين وتعتبر أنك سوف تتغلب عليهم بالتأكيد لأن شعار كل صاحب مشروع ناجح هو:» كن طموحاً، وابدأ صغيراً وتحرك بسرعة».

سينثيا إم فويل إن التغذية الراجعة أمر جيد بصورة جوهرية. وهي بالنسبة إلى المديرين أداة مهمة لتشكيل السلوكيات، تعزيز التعليم الذي يحثّ الأداء الأفضل. وأما بالنسبة إلى مرؤوسيهم المباشرين لهم، فإنها فرصة لتنمية سير المهنة، والنمو. فلماذا إذن يُعتبر الأمر إشكالياً؟ أغلب المديرين يقولون إنهم لا يحبذون إعطاء تغذية راجعة، ولا يعتقدون أنها فعالة كما يجب. وأولئك الذين يتلقون يقولون إنهم لا يحصلون على تغذية راجعة كافية يمكنهم بالفعل استخدامها. وهنالك عدة أسباب لحدوث مثل هذا الانفصال. وإن العواطف القوية على كلا الجانبين، والتركيز على الشخصية بدلاً من السلوك، ونقص الوضوح بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير، ولماذا القليل فقط من العوامل يمكن أن تقوّض فعالية جلسة التغذية الراجعة، كما كتب مارك دي كانون، وروبرت ويذرسبون في مقالة صادرة عن أكاديمية الإدارة التنفيذية. فماذا في وسع المدير القيام به من أجل تحسين التغذية الراجعة؟ ـ ركّز على نواتج النشاط العملي: لا بد أن يكون ناتج النشاط العملي هو نقطة الانطلاق لإعطاء التغذية الراجعة: إنك بحاجة إلى تطوير المهارة، وتعزيز المبيعات، وتحسين الخدمة. وحين تُجسّد التغذية الراجعة كوسيلة للوصول إلى هدف نشاط عملي محدد، تصبح فرصة من أجل حل مشكلة، بدلاً من مجرد توجيه الانتقاد. إن هذه الفرصة ليست متاحة فقط للمدير، فحين يتم تركيز التغذية الراجعة على تطوير الموظف، «فإن هذا يجعل منها أمراً أكثر منفعة للغاية»، كما يقول كانون، أستاذ في القيادة، والدراسات التنظيمية في جامعة فانديربيلت، في ناشفيل. «إن التغذية الراجعة تصبح هدية شخص ما يستثمر في سير الحياة المهنية للمتلقي». ـ قدّم التغذية الراجعة بين الحين والآخر: تكون التغذية الراجعة أنجح ما يكون حين تكون عملية مستمرة بدلاً من جلسة رسمية مرة أو مرتين في العام. وفي الحقيقة، يتفق الخبراء على أن تقييم الأداء السنوي هو أسوأ وقت لمفاجأة الموظف بتغذية راجعة سلبية، حيث تكون أنت متوتراً، وكذلك موظفك. وبينما تكون معدلات النبض متسارعة، والأدرنالين في تدفق مرتفع، فإن الرد الطبيعي هو الشجار أو الهروب، وهو ليس ما تتطلبه جلسة التغذية الراجعة الفعالة عميقة التفكير. مارس التغذية الراجعة بصورة متكررة؛ وفي غضون فترة قصيرة سوف تصبح عادة، وامتدح الأداء الجيد فور حصوله. وحين تكون التغذية الراجعة السلبية ضرورية، تحدث إلى الموظف في غضون 24 ساعة. ـ استشهد ببيانات محددة، وواقعية: إذا تمكنت من تدبر مرؤوسيك المباشرين لفترة معينة، تكون قد توصلت إلى استنتاجات تتعلق بهم. لا بأس، ولكن لا تدع هذه الاستنتاجات تقودك بصورة خاطئة في جلسة التغذية الراجعة، كما جاء عن كانون وويذرسبون. فعلى سبيل المثال، نجد أن قول شيء مثل «أنت غير محترف» هو وصفة لحدوث كارثة. وإن الطابع الهجومي لا يوفّر معلومات، ولا يوفّر أية أفكار قابلة للتطبيق بشأن التغيير. وقبل جلسة التغذية الراجعة، ابحث عن بيانات واقعية يمكن أو لا يمكن أن تدعم استنتاجاتك، حيث إن هدفك هو جمع الأدلة التي تسمح لك بوصف: - سلوك محدد. كن محدداً بشأن ما قام به الشخص أو لم يقم، دون الحكم على نيته. وتجنّب التصريحات التي تبدأ بـ «أنت دوماً...»، أو «أنت أبداً....». - تأثير ذلك السلوك. أخبر الشخص كيف يؤثر سلوكه في الفريق، أو في النشاط العملي. - ما تريد أن يقوم به المرء بصورة مختلفة. إن موظفك غير قادر على قراءة أفكارك. فكن صريحاً بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير. ـ لا تفترض أنك محق: حتى بعد أن تكون قد قمت بجمع بياناتك، من الممكن ألا تحظى بالصورة كاملةً. ومن الممكن ألا يتمكن أشخاص آخرون من رؤية سلوك ذلك الشخص بالطريقة التي تراها أنت. وإضافة إلى ذلك، سيكون للموظف نفسه جانبه الخاص من القصة. «إن التغذية الراجعة الصعبة نادراً ما تكون متعلقة بالحصول على الحقائق بصورة صحيحة»، كما يقول ويذرسبون، المدرب التنفيذي، ورئيس شركة واشنطن دي سي لتطوير الأداء والقيادة. «إن الأمر يتعلق بوجهات نظر، ومشاعر، وقيم متضاربة. وبالتالي يختلف الناس المنطقيون في كافة هذه الأمور». اعمل على جلسة التغذية الراجعة بهدف الحصول على صورة تامة ودقيقة عن الوضع. وتماماً كما تريد من موظفك أن يستمع بكل رغبة ليتأثر بما يسمعه، فأنت كذلك بحاجة إلى أن تكون راغباً بالتأثر بما تستمع إليه. ـ اطرح الأسئلة: ومن أجل جعل هذه الجلسة مناقشة مفيدة لك ولموظفك، اطرح الأسئلة لتصل إلى ما يفكر به: كيف ترى الوضع؟ كيف يمكنك القيام بالأمور بصورة مختلفة في المرة المقبلة؟ ماذا تظن أنه سار على نحوٍ ناجح، وماذا كان من الممكن أن يكون سار على نحوٍ أفضل؟ إن أسئلة مثل تلك ترسّخ أجواء تشجيعية، حيث يمكن للموظف الكشف عن أساليب بديلة يمكن أن تحقق نتائج أفضل. وكلما فكّر المرء في تحسين أدائه، في رأي كانون، «زاد التزامه من أجل جعل الأمر حقيقة». ـ تابع: لأن المديرين يكرهون إعطاء تغذية راجعة، فإنهم يحبون أن يشعروا بأنهم بمجرد أن أجروا المناقشة، قاموا بالمطلوب. ولكن ليس بهذه السرعة! يقول كانون. «هنالك فرق كبير بين الفهم والتغيير»، كما يقول. وإن قدرة موظفك على تحقيق القفزة تتطلب دعماً متواصلاً. وبالتالي، فإن المتابعة مهمة. اطرح السؤال التالي: «الآن ما الخطوات اللاحقة التي ستقوم بها، وكيف يمكنني أن أدعم تقدمك؟»، وخطط للقائكما مرة أخرى في غضون شهر. اعتبر نفسك محفّزاً للتغيير الذي ترغب في رؤيته. واقترح خطوات محددة تساعد الموظف على سد ثغرات الأداء. وينصح كانون بتحفيزه على جمع بيانات خاصة به عن طريق طلب تغذية راجعة، واقتراحات من نظرائه، أو مرؤوسيه بشأن مجال أداء عمل محدد. ـ اجمع تغذية راجعة حول كيفية إعطاء تغذيتك الراجعة هل إعطاء التغذية الراجعة مجال أنت بحاجة إلى تحسينه؟ في نهاية جلسة التغذية الراجعة، اسأل الموظف عمّا يعتقده حول ما دار من حديث بينك وبينه، وكيف يمكن أن تساعده أكثر في ذلك. * سينثيا إم فويل، مستشارة اتصالات مقيمة في بوسطن