الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:46
5 أسئلة للمديرين حول النجاح في عملية الانخراط مع الموظف
بوابة تداول الأسهم- - 11/10/1428هـ
إن العمل على جعل الآخرين منخرطين فيما أنت مسؤول عنه، هو إكسير الإدارة. ولكن ما يميّز أفضل المديرين، هو كيفية تحقيقهم عملية الانخراط تلك، حيث إن حاجة المشاركة سهلة للغاية، ولكن الامتثال للأوامر لا يعني الالتزام.
ولا يساند الموظفون في الحقيقة سوى الأشياء التي كان لهم يد في إيجادها، حسب ما يقول استشاري التغيير، ريتشارد إتش أكسيلرود، المؤلف المشارك في كتاب "ليس عليك القيام بالأمر وحدك": "كيفية إشراك الآخرين في إنجاز الأمور" (بريت كولير، 2004). ويمكن لتفعيل هذا الفهم أن يغيّر الطريقة التي تُدير بها بصورة جوهرية.
أين يرتكب المديرون الأخطاء حين يفكرون بالمشاركة والانخراط؟
يميل الجميع على الأغلب إلى إجابة هذا السؤال بسؤال: "ما نوع المشاركة التي احتاج إليها؟"، إما من منظور واقعي أو إنساني. فالواقعيون يركزون على الوجهات التي تتعلق بإنجاز الأمور: تطوير خطة، وميزانية للعمل، والتأكد من تحقيق الأهداف الزمنية النهائية. بينما يهتم الإنسانيون بصورة رئيسية بشأن الوجهات الإنسانية، على سبيل المثال، التأكد من أن الجميع يفهمون الخطة ويلتزمون بها، ومحاولة التوصل إلى أساليب معالجة في حالة أية مقاومة لها.
وبهدف إنجاز الأمور في أية مؤسسة، فإنك بحاجة إلى مراعاة كلا المنظورين.
كيف يمكن أن يساعد التفكير كواقعي، أو إنساني، في تحقيق انخراط الآخرين؟
إن مباشرة العمل في مشروع من كلا المنظورين تساعدك على زيادة تقدير الأنواع المختلفة للانخراط المطلوبة في أغلب الأحيان.
فعلى سبيل المثال، لا يفكر بعض المديرين الإنسانيين سوى في مفاهيم تتعلق بموافقة المشاركين على تقديم الدعم. وذلك ضروري لنشاطات العمل التي تدعو إلى التغيير، أو بحاجة إلى أن يبقى أفراد العمل منخرطين حتى فترة طويلة، ولكن ذلك ليس النوع الوحيد من الانخراط. وأحياناً تكون بحاجة إلى أن ينخرط الأفراد بصورة تساعدهم على تحسين مهاراتهم، بحيث يصبحون أكثر إنتاجاً وتحمّلاً للمسؤوليات الجديدة.
وهنالك المزيد من الأنواع الواقعية للانخراط: حين تكون بحاجة إلى أفراد قادرين على إمداد العمل بمهارات، وخبرة، ومعرفة تفتقدها، أو حين يتجاوز نطاق العمل وقتك وطاقتك.
ولا تساعدك طريقتنا على مراعاة أنواع الانخراط فحسب، ولكن كذلك في مستويات الانخراط التي تحتاج إليها.
من يجب أن يسعى المدير إلى إشراكه؟
تجاوز من نسميه نحن بـ "المشتبهين التقليديين": أفراد يهتمون أو مقصودون بالمبادرة، أو أفراد بمعرفة وخبرة مناسبة، أو أفراد يمسّ العمل سلطتهم.
فمن المهم العمل على ضم أفراد لديهم وجهات نظر متنوعة بوضوح، وتنتج عن ذلك في العادة حلول ابتكارية. وقد يبدو الأمر غريباً، ولكن هناك أسبابا جيدة وراء ضم المقاومين، والديكتاتوريين، وغيرهم من مفتعلي المشكلات إلى الطاقم. فمن الأفضل الحصول على مفتعل مشكلات لكي يستخدم طاقته داخل إطار المبادرة بدلاً من أن يعمل على تهييج القلق والارتياب من الخارج، علاوة على أنه حين يرى بأن اهتماماته تؤخذ على محمل الجد، فإن ذلك يمكن أن يحوّله إلى عضو فاعل في الفريق.
ما الذي يحافظ على بقاء الأفراد منخرطين؟
حين يغوص الأفراد عميقاً في تفاصيل مشروع تنافسي إلى درجة أنهم لا يتمكنون من تذكر السبب وراء تعاقدهم معه، يكونون بحاجة للتأكد من أن مساهماتهم مهمة. وهنالك العديد من الأشياء التي يمكنك القيام بها بهذا الخصوص: حافظ على رؤية واجهة ووسط المشروع، وذكّر الأفراد بما سيكون مختلفاً كنتيجة لجهودك الجماعية، وزوّدهم بتقارير مرحلية منتظمة حول ما تم تحقيقه حتى الآن. واحرص على أن يكونوا على علم بأن حجم الجهود والطاقة التي يزودون بها المشروع موضع تقدير، حيث إن هذا هو ما يحافظ على رؤوسهم داخل اللعبة.
لماذا يُعد الختام مهماً جداً؟
عند اكتمال المشروع الذي بنيته كقاعدة أساسية للمستقبل، يُعد الاحتفال بما تم إنجازه هو ما يجعل الأفراد راغبين أكثر في المشاركة في غيره من المبادرات. ولكن هنالك عنصر نقل المعرفة أيضاً. فعند الاحتشاد للاحتفال في ختام المرحلة الأولى من المشروع الذي سيُقام في أجزاء مختلفة من المؤسسة التي أقدم استشاراتي لها، ندعو كذلك الأفراد الذين سيكونون منخرطين في المرحلة الثانية. فبالنسبة لهم، سيكون من القيّم جداً استماعهم لأفراد كانوا منخرطين في المرحلة الأولى، يتحدثون عما قاموا، وما لم يقوموا به.
ولا يساند الموظفون في الحقيقة سوى الأشياء التي كان لهم يد في إيجادها، حسب ما يقول استشاري التغيير، ريتشارد إتش أكسيلرود، المؤلف المشارك في كتاب "ليس عليك القيام بالأمر وحدك": "كيفية إشراك الآخرين في إنجاز الأمور" (بريت كولير، 2004). ويمكن لتفعيل هذا الفهم أن يغيّر الطريقة التي تُدير بها بصورة جوهرية.
أين يرتكب المديرون الأخطاء حين يفكرون بالمشاركة والانخراط؟
يميل الجميع على الأغلب إلى إجابة هذا السؤال بسؤال: "ما نوع المشاركة التي احتاج إليها؟"، إما من منظور واقعي أو إنساني. فالواقعيون يركزون على الوجهات التي تتعلق بإنجاز الأمور: تطوير خطة، وميزانية للعمل، والتأكد من تحقيق الأهداف الزمنية النهائية. بينما يهتم الإنسانيون بصورة رئيسية بشأن الوجهات الإنسانية، على سبيل المثال، التأكد من أن الجميع يفهمون الخطة ويلتزمون بها، ومحاولة التوصل إلى أساليب معالجة في حالة أية مقاومة لها.
وبهدف إنجاز الأمور في أية مؤسسة، فإنك بحاجة إلى مراعاة كلا المنظورين.
كيف يمكن أن يساعد التفكير كواقعي، أو إنساني، في تحقيق انخراط الآخرين؟
إن مباشرة العمل في مشروع من كلا المنظورين تساعدك على زيادة تقدير الأنواع المختلفة للانخراط المطلوبة في أغلب الأحيان.
فعلى سبيل المثال، لا يفكر بعض المديرين الإنسانيين سوى في مفاهيم تتعلق بموافقة المشاركين على تقديم الدعم. وذلك ضروري لنشاطات العمل التي تدعو إلى التغيير، أو بحاجة إلى أن يبقى أفراد العمل منخرطين حتى فترة طويلة، ولكن ذلك ليس النوع الوحيد من الانخراط. وأحياناً تكون بحاجة إلى أن ينخرط الأفراد بصورة تساعدهم على تحسين مهاراتهم، بحيث يصبحون أكثر إنتاجاً وتحمّلاً للمسؤوليات الجديدة.
وهنالك المزيد من الأنواع الواقعية للانخراط: حين تكون بحاجة إلى أفراد قادرين على إمداد العمل بمهارات، وخبرة، ومعرفة تفتقدها، أو حين يتجاوز نطاق العمل وقتك وطاقتك.
ولا تساعدك طريقتنا على مراعاة أنواع الانخراط فحسب، ولكن كذلك في مستويات الانخراط التي تحتاج إليها.
من يجب أن يسعى المدير إلى إشراكه؟
تجاوز من نسميه نحن بـ "المشتبهين التقليديين": أفراد يهتمون أو مقصودون بالمبادرة، أو أفراد بمعرفة وخبرة مناسبة، أو أفراد يمسّ العمل سلطتهم.
فمن المهم العمل على ضم أفراد لديهم وجهات نظر متنوعة بوضوح، وتنتج عن ذلك في العادة حلول ابتكارية. وقد يبدو الأمر غريباً، ولكن هناك أسبابا جيدة وراء ضم المقاومين، والديكتاتوريين، وغيرهم من مفتعلي المشكلات إلى الطاقم. فمن الأفضل الحصول على مفتعل مشكلات لكي يستخدم طاقته داخل إطار المبادرة بدلاً من أن يعمل على تهييج القلق والارتياب من الخارج، علاوة على أنه حين يرى بأن اهتماماته تؤخذ على محمل الجد، فإن ذلك يمكن أن يحوّله إلى عضو فاعل في الفريق.
ما الذي يحافظ على بقاء الأفراد منخرطين؟
حين يغوص الأفراد عميقاً في تفاصيل مشروع تنافسي إلى درجة أنهم لا يتمكنون من تذكر السبب وراء تعاقدهم معه، يكونون بحاجة للتأكد من أن مساهماتهم مهمة. وهنالك العديد من الأشياء التي يمكنك القيام بها بهذا الخصوص: حافظ على رؤية واجهة ووسط المشروع، وذكّر الأفراد بما سيكون مختلفاً كنتيجة لجهودك الجماعية، وزوّدهم بتقارير مرحلية منتظمة حول ما تم تحقيقه حتى الآن. واحرص على أن يكونوا على علم بأن حجم الجهود والطاقة التي يزودون بها المشروع موضع تقدير، حيث إن هذا هو ما يحافظ على رؤوسهم داخل اللعبة.
لماذا يُعد الختام مهماً جداً؟
عند اكتمال المشروع الذي بنيته كقاعدة أساسية للمستقبل، يُعد الاحتفال بما تم إنجازه هو ما يجعل الأفراد راغبين أكثر في المشاركة في غيره من المبادرات. ولكن هنالك عنصر نقل المعرفة أيضاً. فعند الاحتشاد للاحتفال في ختام المرحلة الأولى من المشروع الذي سيُقام في أجزاء مختلفة من المؤسسة التي أقدم استشاراتي لها، ندعو كذلك الأفراد الذين سيكونون منخرطين في المرحلة الثانية. فبالنسبة لهم، سيكون من القيّم جداً استماعهم لأفراد كانوا منخرطين في المرحلة الأولى، يتحدثون عما قاموا، وما لم يقوموا به.
Published in
ادارة اعمال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:46
ما دور بيئة المكاتب الجديدة في تغذية الابتكار؟
بوابة تداول الأسهم
كان موظفو إنتل Intel يشتكون منذ فترة طويلة من بيئة مكتبهم الكئيبة، لكن الأمر استدعى كونان أوبراين لإحداث التغيير. وخلال هذا الصيف، ضحك هذا الرجل الكوميدي كثيراً أثناء برنامجه التلفزيوني الذي يبث في وقت متأخر من الليل عندما بث تسجيلاً لجولته عبر المكاتب المكعبة الكئيبة خلال حقبة السبعينيات في مقرات إنتل في سليكون فالي— تكتمل بالأعمدة الداعمة المرقمة مثل مواقف السيارات (سي 14، إف 8، إتش 10، وما إلى ذلك).
وعندما لمس الحائط الرمادي، بحافة رمادية تتدفق لتصل إلى سجادة باللونين الرمادي والأزرق، قال أوبريان بوجه خال من التعبير، "إنني معجب بما فعلتم أيها الشباب بالألوان هنا. أعتقد أن اللون الرمادي يبدو رائعاً للغاية مع اللون الرمادي ويتناسب للغاية مع اللون الأزرق المائل إلى الرمادي." وبعدئذ، وهو يتقدم سائراً ليدور في بحر من المكعبات الرمادية، تمتم أوبريان قائلاً: "إنه أمر رائع، لا توجد خصوصية، وهو يتقدم سائراً ليدور في بحر من المكعبات الرمادية، تمتم أوبريان قائلاً: "إنه أمر رائع، لا توجد خصوصية، لا يوجد أمل."
اجتذب هذا المقطع أكثر من 50 ألف مشاهد على الموقع الإلكتروني يو تيوب You Tube. وعلى الأرجح أنه سرّع العمل في إعادة تصميم مكتب إنتل، وهو مشروع كانت الشركة تفكر ملياً فيه منذ عدة أشهر، ولكن ما زال يتعين عليها أن تحصل على الموافقة. للأسف، فإن تصميم المكتب الذي كان موضة شائعة ويتميز بتفكير متقدم قبل سنوات – كانت إنتل الشركة الأولى التي تضع جميع موظفيها بمن فيهم الرئيس التنفيذي في مكاتب مكعبة - أصبح اليوم عتيق الطراز بشكل محزن.
يقول الرئيس التنفيذي لإنتل، بول أوتيليني: "لقد كانت إنتل الرائدة في ثورة المكاتب المكعبة في السبعينيات. لقد ساهمت في تغذية الابتكار في ذلك الوقت." ويضيف: "أما اليوم، فإن التعاون أعمق وأوسع نطاقاً وأقل تقييداً من حيث الحدود المادية. أعتقد أنه آن الأوان لجعل بيئتنا المادية في تناغم مع احتياجاتنا للتعاون شخصاً لشخص في الزمن الفعلي."
قانون الصالة
من أجل تحديث مكاتبها، فإن عملاقة الرقاقات تخطط لإنفاق عشرة ملايين دولار على برنامج أولي مدته ثلاثة أشهر، لإعادة تصميم مساحات العمل في ثلاثة مرافق – مرفق في كل من كاليفورنيا، وأوريجون، وأريزونا. أما هدفها فهو: تحسين الإنتاجية، ورفع معنويات الموظفين، وتخفيض التكاليف.
كجزء من المشروع، فإن ما بين 25 في المائة إلى 50 في المائة من محامين، ومندوبي تسويق، ومهندسين في إنتل والبالغ عددهم 1150 شخصاً ويعملون في هذه البنايات، سوف يتخلون عن المكاتب المكعبة المخصصة لهم. وبدلاً من ذلك، فسوف يضعون ممتلكاتهم الشخصية في خزانات، ويحصلون على مكاتب، ولوحات بيضاء، وكراسي بذراعين محشوة في مناطق مشتركة ملونة أكثر على غرار مقهى ستاربوكس، توزع على أساس من يحضر أولاً يحصل على المكان.
ولإجراء مكالمات هاتفية خاصة، فإن قاطني هذه المكاتب المزودة بكمبيوترات محمولة سوف يستخدمون حجيرات هاتف زجاجية، تتسع لنحو أربعة أشخاص، أو غرفة مراقبة لقاعات المؤتمرات—غير متاحة للحجز المسبق. وسوف يتميز كل طابق بغرفة استراحة، بمنطقة للمطبخ والقهوة والصودا اللذين يقدمان مجاناً. وفي مكان قريب، سوف يجلس الموظفون على مقاعد أشبه بمقاعد البار، حول شاشة تلفزيون بلازما كبير معلقة على حائط نصف دائري ملون. وبطبيعة الحال، ستتوفر منافذ ووصلات كثيرة للإنترنت متاحة لكل شخص يريد أن يجلب معه كمبيوتر محمولاً. يقول نيل تونمور، مدير الموارد البشرية في إنتل والمسؤول عن إعادة التصميم: "إنه أشبه ما يكون بالسير في صالة المطار".
الاتجاه إلى أن تكون المكاتب المكعبة متناثرة
تحاول إنتل أن تلحق بجيرانها في سليكون فالي، بمن فيهم جوجل، التي تتميز بنايتها جوجل بلكس GooglePlex بأسقف عالية، وحواجز زجاجية، وألوان ممتعة (ناهيك عن البيانو في الصالة). تمثل مكاتب جوجل منذ فترة طويلة إغراء للمتقدمين إلى الوظائف وهو أمر تفتقر إليه إنتل. وبطبيعة الحال، كانت جوجل الأصغر حجماً قادرة على ابتكار مساحاتها للعمل من الصفر. بينما تقع إنتل في واجهة الشركات الأمريكية الراسخة ـ الحرس القديم الذي كان قائماً منذ عدة عقود ويحاول الآن أن يجلب مساحات مكاتبه إلى واجهة الأوقات الحديثة.
يكمن عنصر النجاح الرئيسي في عدم التغيير كثيراً وبسرعة. سوف يبقى بعض موظفي إنتل في مكاتبهم المكعبة المعينة، ولكنها سوف تفتقر إلى النوافذ وسوف تحاط بحواجز طولها 52 بوصة بلون الكريما، أدنى بأكثر من قدم من الحواجز الحالية الرمادية. وسوف تتقلص أبعاد المكاتب المكعبة بنحو الثلث، إلى نحو 8 في 6 قدم، وتصبح أكثر تناثراً: يتميز المكتب النموذجي بمكتب صغير عصري من القيقب الخفيف بعلامات معدنية، وكرسي، وخزانة بجارورين على عجلات من أجل الملفات ويمكن وضع وسادة عليها لتصبح كرسياً لضيف ما.
لن تحتوي المكاتب المكعبة الجديدة على سلة للفضلات، إذ سوف يستخدم العاملون صواني للفضلات تعلو الطاولة، ومنها يحملون أكواب القهوة وأغلفة الحلويات إلى سلة فضلات رئيسية موقعها في المنطقة المشتركة. والفكرة وراء ذلك، والتي تم اختبارها فعلياً على 5 آلاف موظف في إنتل أيرلندا، هي تشجيع إعادة التدوير، وجعل الفئران والحشرات الأخرى جائعة إلى حد الموت، ومن أجل تبسيط وتسريع عملية جمع النفايات.
ذرة من تفاؤل الموظفين
إن الحواجز المكتبية بلون الكريما الزجاجية والأثاث الفاتح اللون، يجب أن ينتج عنه شعور بهيج. ويساهم في ذلك، وجود مصابيح ضوئية جديدة ساطعة أكثر. وسوف يحل محل الآجر الرمادي في السقف، آجر ملون بالأبيض. وسوف يعاد طلاء معظم الجدران الرمادية باللون الأبيض، وبينما سوف يعمل بعضها على إحياء البيئة بألوان بهية مثل الأصفر والأخضر والأرجواني والبرتقالي الفاتح – وفي بعض الأحيان العلامة التجارية لإنتل باللون الأزرق الساطع. يقول جون سكوفس، مدير التصميم في شركة التصميم جينسلر Gensler، التي ابتكرت المظهر الجديد لإنتل. جينسلر صممت أيضاً مكاتب لأنظمة سيسكو Cisco Systems، وهيوليت باكارد Hewlett-Packard.
وفي المناطق المشتركة، ثمة حواجز زجاجية معينة – بيضاء أو زرقاء – سوف تميز شعار إنتل. وسوف تكون المفاصل الأخرى من الزجاج المشبك والأسلاك، ما يشبه الرقاقات – مثل صحون السليكون التي تقطع منها إنتل رقاقات الكمبيوتر. يقول سكوفس: "في الوقت الحاضر، حالما تدخل البناية، فسوف تجد أنه عالم رمادي. وبعد التصميم، سيكون من الواضح أنك ستكون في فضاء إنتل."
سوف يزال السجاد الأزرق والرمادي ويوضع مكانه سجاد ملون بألوان الكريما والأصفر والبيج. ووقع الرئيس التنفيذي أوتيليني، الذي يسكن هو نفسه في مكتب مكعب قياسي، على خطة اللون. يقول تونمور: "سبب ميل بول إلى لوحة الألوان هذه هو أنها ليست أمام ناظريك، ويمكن أن تدوم 15 عاماً." ستكون الفرق في المواقع المختلفة على الاختيار من مجموعة الألوان والأقمشة.
ستمر المرافق في أوريجون وكاليفورنيا بمرحلة تجديد كاملة، وتحصل على أثاث جديد، وسجاد، ودهان. ولكن في أريزونا، لن يكون التجديد إلى هذا الحد. بدلاً من ذلك، سوف تختبر الشركة، ببساطة عن طريق تغيير مخطط الأثاث في شتى أرجاء المرفق. والفكرة وراء ذلك هي إدراك أي عنصر من عناصر التصميم الجديد يحدث الاختلاف الأكبر بالنسبة للموظفين.
تصاميم تعمل على تخفيض التكلفة
المتوقع أن يعمل التصميم الجديد على زيادة الإنتاجية، ورفع رضا العاملين، وتخفيض التكاليف. ووجد استطلاع حديث أجرته إنتل أن 60 في المائة من مكعبات الشركة فارغة في أي وقت يذكر. ويعمل معظم الموظفين من مكاتبهم بمعدل ثلاثة أيام في الأسبوع، والبقية تقضي الوقت في اجتماعات بعيدة عن الموقع أو تعمل من البيت. وباستخدام المساحة المشتركة، تأمل إنتل في إيواء عدد من الموظفين أكثر بنحو 20 في المائة في نفس المساحة، كما يستخلص تونمور.
ويمكن أن تنخفض التكاليف الأخرى أيضاً: وجدت سيسكو التي جربت مساحات العمل المرنة بمجموعة من 140 عاملاً قبل عدة سنوات أن نفقات أثاث مكاتبها انخفضت بنحو 50 في المائة، بينما انخفضت كل من تكاليف العقار وخدمة مكان العمل بنحو 37 في المائة. وازداد رضا الموظفين كذلك. يقول كريس كايت، وهو نائب رئيس في سيسكو: "يتمثل هدفنا في جعل الناس متحمسين ليس فقط إزاء العمل أنما أيضا بشأن القدوم إلى العمل." تخطط سيسكو إلى توسيع تجربتها لتشمل مكاتب أخرى في الشركة.
ومع الانتقال المتزايد للعمال، فإن العديد من الشركات بدأت بتجديد مكاتبها في العامين الأخيرين، حسبما يقول كيفين شافير، المدير والمدير الإداري في جينسلر. ويضيف: "يبدو أنه موضوع ساخن إلى حد ما في عالم الشركات."
أجواء تنافسية
هل سينجح التصميم الجديد بالنسبة لإنتل؟ حتى داخل الشركة، يبقى هذا الجهد مثيراً للجدل إلى حد كبير. ما قام تونمور بإيداعه حول المشروع مدونة داخلية، أصبح بسرعة المقال الأكثر مناقشة، بوجود أكثر من 150 تعليقاً في الصباح الأول. وبشكل مزعج للمصممين، بدأ الموظفون فوراً باستنباط استراتيجيات لاختطاف حجيرات الهاتف وغرف المؤتمرات غير المعينة لتصبح مكاتبهم الخاصة. واحدة من تلك الأفكار الذكية: تكليف مساعد ما بمسؤولية الاستيلاء على أفضل مكتب في الصباح الباكر، قبل أن يأتي المديرون. وخشي آخرون أن يزيد الوضع الجديد من مستويات الضجيج ويؤدي إلى مزيد من المقاطعات المتكررة.
رغم ذلك فإن الوضع الراهن لن ينجح أيضاً. فقد أظهر استطلاع داخلي شمل 4500 موظف أجرى في أيار (مايو)، أن 12 في المائة فقط من موظفي إنتل على قناعة بأن يتركوا بيئة عملهم كما هي. (بدأت دائرة الموارد البشرية في إنتل بالأخذ بعين الاعتبار إعادة التصميم بعد تلقيها العديد من شكاوى الموظفين، ومراقبة اختيار المتقدمين إلى الوظائف للعمل لدى شركات أخرى لديها مكاتب مريحة أكثر.) وأحب نحو 55 في المائة من الموظفين الذين شملهم الاستطلاع، فكرة بيئة العمل المفتوحة والحواجز الأدنى ارتفاعاً. وأحب 33 في المائة آخرون تغيير الألوان ولكن ليس الحواجز الأدنى ارتفاعاً.
وسيتم تقييم التجربة التي ستدوم ثلاثة أشهر خلال عام 2008. فإذا كان رد الفعل إيجابياً، فربما تقرر إنتل في النهاية تجديد كافة مكاتبها، وهو مشروع قد تبلغ تكلفته نحو 300 مليون دولار في الولايات المتحدة فقط، حيث تملك إنتل مساحة مقدارها 6.5 مليون قدم مربع.
بطبيعة الحال، سوف يتأكد كانون أوبريان من أنه سيجد شيئاً ما يغيظ به إنتل حتى عندئذ.
وعندما لمس الحائط الرمادي، بحافة رمادية تتدفق لتصل إلى سجادة باللونين الرمادي والأزرق، قال أوبريان بوجه خال من التعبير، "إنني معجب بما فعلتم أيها الشباب بالألوان هنا. أعتقد أن اللون الرمادي يبدو رائعاً للغاية مع اللون الرمادي ويتناسب للغاية مع اللون الأزرق المائل إلى الرمادي." وبعدئذ، وهو يتقدم سائراً ليدور في بحر من المكعبات الرمادية، تمتم أوبريان قائلاً: "إنه أمر رائع، لا توجد خصوصية، وهو يتقدم سائراً ليدور في بحر من المكعبات الرمادية، تمتم أوبريان قائلاً: "إنه أمر رائع، لا توجد خصوصية، لا يوجد أمل."
اجتذب هذا المقطع أكثر من 50 ألف مشاهد على الموقع الإلكتروني يو تيوب You Tube. وعلى الأرجح أنه سرّع العمل في إعادة تصميم مكتب إنتل، وهو مشروع كانت الشركة تفكر ملياً فيه منذ عدة أشهر، ولكن ما زال يتعين عليها أن تحصل على الموافقة. للأسف، فإن تصميم المكتب الذي كان موضة شائعة ويتميز بتفكير متقدم قبل سنوات – كانت إنتل الشركة الأولى التي تضع جميع موظفيها بمن فيهم الرئيس التنفيذي في مكاتب مكعبة - أصبح اليوم عتيق الطراز بشكل محزن.
يقول الرئيس التنفيذي لإنتل، بول أوتيليني: "لقد كانت إنتل الرائدة في ثورة المكاتب المكعبة في السبعينيات. لقد ساهمت في تغذية الابتكار في ذلك الوقت." ويضيف: "أما اليوم، فإن التعاون أعمق وأوسع نطاقاً وأقل تقييداً من حيث الحدود المادية. أعتقد أنه آن الأوان لجعل بيئتنا المادية في تناغم مع احتياجاتنا للتعاون شخصاً لشخص في الزمن الفعلي."
قانون الصالة
من أجل تحديث مكاتبها، فإن عملاقة الرقاقات تخطط لإنفاق عشرة ملايين دولار على برنامج أولي مدته ثلاثة أشهر، لإعادة تصميم مساحات العمل في ثلاثة مرافق – مرفق في كل من كاليفورنيا، وأوريجون، وأريزونا. أما هدفها فهو: تحسين الإنتاجية، ورفع معنويات الموظفين، وتخفيض التكاليف.
كجزء من المشروع، فإن ما بين 25 في المائة إلى 50 في المائة من محامين، ومندوبي تسويق، ومهندسين في إنتل والبالغ عددهم 1150 شخصاً ويعملون في هذه البنايات، سوف يتخلون عن المكاتب المكعبة المخصصة لهم. وبدلاً من ذلك، فسوف يضعون ممتلكاتهم الشخصية في خزانات، ويحصلون على مكاتب، ولوحات بيضاء، وكراسي بذراعين محشوة في مناطق مشتركة ملونة أكثر على غرار مقهى ستاربوكس، توزع على أساس من يحضر أولاً يحصل على المكان.
ولإجراء مكالمات هاتفية خاصة، فإن قاطني هذه المكاتب المزودة بكمبيوترات محمولة سوف يستخدمون حجيرات هاتف زجاجية، تتسع لنحو أربعة أشخاص، أو غرفة مراقبة لقاعات المؤتمرات—غير متاحة للحجز المسبق. وسوف يتميز كل طابق بغرفة استراحة، بمنطقة للمطبخ والقهوة والصودا اللذين يقدمان مجاناً. وفي مكان قريب، سوف يجلس الموظفون على مقاعد أشبه بمقاعد البار، حول شاشة تلفزيون بلازما كبير معلقة على حائط نصف دائري ملون. وبطبيعة الحال، ستتوفر منافذ ووصلات كثيرة للإنترنت متاحة لكل شخص يريد أن يجلب معه كمبيوتر محمولاً. يقول نيل تونمور، مدير الموارد البشرية في إنتل والمسؤول عن إعادة التصميم: "إنه أشبه ما يكون بالسير في صالة المطار".
الاتجاه إلى أن تكون المكاتب المكعبة متناثرة
تحاول إنتل أن تلحق بجيرانها في سليكون فالي، بمن فيهم جوجل، التي تتميز بنايتها جوجل بلكس GooglePlex بأسقف عالية، وحواجز زجاجية، وألوان ممتعة (ناهيك عن البيانو في الصالة). تمثل مكاتب جوجل منذ فترة طويلة إغراء للمتقدمين إلى الوظائف وهو أمر تفتقر إليه إنتل. وبطبيعة الحال، كانت جوجل الأصغر حجماً قادرة على ابتكار مساحاتها للعمل من الصفر. بينما تقع إنتل في واجهة الشركات الأمريكية الراسخة ـ الحرس القديم الذي كان قائماً منذ عدة عقود ويحاول الآن أن يجلب مساحات مكاتبه إلى واجهة الأوقات الحديثة.
يكمن عنصر النجاح الرئيسي في عدم التغيير كثيراً وبسرعة. سوف يبقى بعض موظفي إنتل في مكاتبهم المكعبة المعينة، ولكنها سوف تفتقر إلى النوافذ وسوف تحاط بحواجز طولها 52 بوصة بلون الكريما، أدنى بأكثر من قدم من الحواجز الحالية الرمادية. وسوف تتقلص أبعاد المكاتب المكعبة بنحو الثلث، إلى نحو 8 في 6 قدم، وتصبح أكثر تناثراً: يتميز المكتب النموذجي بمكتب صغير عصري من القيقب الخفيف بعلامات معدنية، وكرسي، وخزانة بجارورين على عجلات من أجل الملفات ويمكن وضع وسادة عليها لتصبح كرسياً لضيف ما.
لن تحتوي المكاتب المكعبة الجديدة على سلة للفضلات، إذ سوف يستخدم العاملون صواني للفضلات تعلو الطاولة، ومنها يحملون أكواب القهوة وأغلفة الحلويات إلى سلة فضلات رئيسية موقعها في المنطقة المشتركة. والفكرة وراء ذلك، والتي تم اختبارها فعلياً على 5 آلاف موظف في إنتل أيرلندا، هي تشجيع إعادة التدوير، وجعل الفئران والحشرات الأخرى جائعة إلى حد الموت، ومن أجل تبسيط وتسريع عملية جمع النفايات.
ذرة من تفاؤل الموظفين
إن الحواجز المكتبية بلون الكريما الزجاجية والأثاث الفاتح اللون، يجب أن ينتج عنه شعور بهيج. ويساهم في ذلك، وجود مصابيح ضوئية جديدة ساطعة أكثر. وسوف يحل محل الآجر الرمادي في السقف، آجر ملون بالأبيض. وسوف يعاد طلاء معظم الجدران الرمادية باللون الأبيض، وبينما سوف يعمل بعضها على إحياء البيئة بألوان بهية مثل الأصفر والأخضر والأرجواني والبرتقالي الفاتح – وفي بعض الأحيان العلامة التجارية لإنتل باللون الأزرق الساطع. يقول جون سكوفس، مدير التصميم في شركة التصميم جينسلر Gensler، التي ابتكرت المظهر الجديد لإنتل. جينسلر صممت أيضاً مكاتب لأنظمة سيسكو Cisco Systems، وهيوليت باكارد Hewlett-Packard.
وفي المناطق المشتركة، ثمة حواجز زجاجية معينة – بيضاء أو زرقاء – سوف تميز شعار إنتل. وسوف تكون المفاصل الأخرى من الزجاج المشبك والأسلاك، ما يشبه الرقاقات – مثل صحون السليكون التي تقطع منها إنتل رقاقات الكمبيوتر. يقول سكوفس: "في الوقت الحاضر، حالما تدخل البناية، فسوف تجد أنه عالم رمادي. وبعد التصميم، سيكون من الواضح أنك ستكون في فضاء إنتل."
سوف يزال السجاد الأزرق والرمادي ويوضع مكانه سجاد ملون بألوان الكريما والأصفر والبيج. ووقع الرئيس التنفيذي أوتيليني، الذي يسكن هو نفسه في مكتب مكعب قياسي، على خطة اللون. يقول تونمور: "سبب ميل بول إلى لوحة الألوان هذه هو أنها ليست أمام ناظريك، ويمكن أن تدوم 15 عاماً." ستكون الفرق في المواقع المختلفة على الاختيار من مجموعة الألوان والأقمشة.
ستمر المرافق في أوريجون وكاليفورنيا بمرحلة تجديد كاملة، وتحصل على أثاث جديد، وسجاد، ودهان. ولكن في أريزونا، لن يكون التجديد إلى هذا الحد. بدلاً من ذلك، سوف تختبر الشركة، ببساطة عن طريق تغيير مخطط الأثاث في شتى أرجاء المرفق. والفكرة وراء ذلك هي إدراك أي عنصر من عناصر التصميم الجديد يحدث الاختلاف الأكبر بالنسبة للموظفين.
تصاميم تعمل على تخفيض التكلفة
المتوقع أن يعمل التصميم الجديد على زيادة الإنتاجية، ورفع رضا العاملين، وتخفيض التكاليف. ووجد استطلاع حديث أجرته إنتل أن 60 في المائة من مكعبات الشركة فارغة في أي وقت يذكر. ويعمل معظم الموظفين من مكاتبهم بمعدل ثلاثة أيام في الأسبوع، والبقية تقضي الوقت في اجتماعات بعيدة عن الموقع أو تعمل من البيت. وباستخدام المساحة المشتركة، تأمل إنتل في إيواء عدد من الموظفين أكثر بنحو 20 في المائة في نفس المساحة، كما يستخلص تونمور.
ويمكن أن تنخفض التكاليف الأخرى أيضاً: وجدت سيسكو التي جربت مساحات العمل المرنة بمجموعة من 140 عاملاً قبل عدة سنوات أن نفقات أثاث مكاتبها انخفضت بنحو 50 في المائة، بينما انخفضت كل من تكاليف العقار وخدمة مكان العمل بنحو 37 في المائة. وازداد رضا الموظفين كذلك. يقول كريس كايت، وهو نائب رئيس في سيسكو: "يتمثل هدفنا في جعل الناس متحمسين ليس فقط إزاء العمل أنما أيضا بشأن القدوم إلى العمل." تخطط سيسكو إلى توسيع تجربتها لتشمل مكاتب أخرى في الشركة.
ومع الانتقال المتزايد للعمال، فإن العديد من الشركات بدأت بتجديد مكاتبها في العامين الأخيرين، حسبما يقول كيفين شافير، المدير والمدير الإداري في جينسلر. ويضيف: "يبدو أنه موضوع ساخن إلى حد ما في عالم الشركات."
أجواء تنافسية
هل سينجح التصميم الجديد بالنسبة لإنتل؟ حتى داخل الشركة، يبقى هذا الجهد مثيراً للجدل إلى حد كبير. ما قام تونمور بإيداعه حول المشروع مدونة داخلية، أصبح بسرعة المقال الأكثر مناقشة، بوجود أكثر من 150 تعليقاً في الصباح الأول. وبشكل مزعج للمصممين، بدأ الموظفون فوراً باستنباط استراتيجيات لاختطاف حجيرات الهاتف وغرف المؤتمرات غير المعينة لتصبح مكاتبهم الخاصة. واحدة من تلك الأفكار الذكية: تكليف مساعد ما بمسؤولية الاستيلاء على أفضل مكتب في الصباح الباكر، قبل أن يأتي المديرون. وخشي آخرون أن يزيد الوضع الجديد من مستويات الضجيج ويؤدي إلى مزيد من المقاطعات المتكررة.
رغم ذلك فإن الوضع الراهن لن ينجح أيضاً. فقد أظهر استطلاع داخلي شمل 4500 موظف أجرى في أيار (مايو)، أن 12 في المائة فقط من موظفي إنتل على قناعة بأن يتركوا بيئة عملهم كما هي. (بدأت دائرة الموارد البشرية في إنتل بالأخذ بعين الاعتبار إعادة التصميم بعد تلقيها العديد من شكاوى الموظفين، ومراقبة اختيار المتقدمين إلى الوظائف للعمل لدى شركات أخرى لديها مكاتب مريحة أكثر.) وأحب نحو 55 في المائة من الموظفين الذين شملهم الاستطلاع، فكرة بيئة العمل المفتوحة والحواجز الأدنى ارتفاعاً. وأحب 33 في المائة آخرون تغيير الألوان ولكن ليس الحواجز الأدنى ارتفاعاً.
وسيتم تقييم التجربة التي ستدوم ثلاثة أشهر خلال عام 2008. فإذا كان رد الفعل إيجابياً، فربما تقرر إنتل في النهاية تجديد كافة مكاتبها، وهو مشروع قد تبلغ تكلفته نحو 300 مليون دولار في الولايات المتحدة فقط، حيث تملك إنتل مساحة مقدارها 6.5 مليون قدم مربع.
بطبيعة الحال، سوف يتأكد كانون أوبريان من أنه سيجد شيئاً ما يغيظ به إنتل حتى عندئذ.
Published in
ادارة اعمال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:44
مفاوضات الطاولة المستديرة تحتاج إلى استراتيجية تكتيكي
بوابة تداول الأسهم- أندرو هوفمان - 03/11/1428هـ
حين أعلنت الشركات الأمريكية المشاركة في الشراكة الأمريكية لإجراءات المناخ، بما فيها جنرال إلكتريك، وألكوا، ودوبونت، وPG&E، عن دعوتها إلى إعداد معايير فيدرالية خاصة بانبعاثات غازات البيوت الخضراء في كانون الثاني (يناير) 2007، علقت صحيفة وول ستريت جورنال على الأمر بأن هؤلاء العمالقة الخضر يعملون من أجل تحقيق مصالحهم الخاصة في الترويج لبرنامج التشريعات المصمم لتقديم مكافآت مالية للشركات التي تستطيع تخفيض انبعاثات غاز ثاني أوكسيد الكربون، بينما يعاقب تلك التي لا تفعل ذلك. إلا أن ما تقوم به الشركات في العادة هو البحث عن الميزات والمنافع.
إن أي شركة تستشف فرص نشاط عملي في التأثير في التشريعات المتعلقة بالانبعاثات الكربونية، إنما تمارس ما يتوقع من جانب مديري النشاطات العملية في ظل عمل الرأسمالية. والحقيقة أن الشركة التي لا تبدي أي حراك إزاء هذا الأمر، إنما تعتبر مهملة في تحمل مسؤولية رئيسية تتعلق بتحول رئيسي في دعم بيئة الأسواق التي تبيع فيها منتجاتها.
ولا شك أن تشريعات الحد من الانبعاثات الكربونية سوف ترتب أعباءً على بعض الشركات، والصناعات، والقطاعات، بدرجة أعلى مما ترتبه على قطاعات أخرى، كما أنها سوف توزع منافعها بصورة غـير متساوية. وإن من شأن سياسة التشريعات في هذا المجال إرساء قواعد اللعبة التي تؤثر في كيفية توزيع الأعباء، وكيفية الحصول على المزايا. ويبدو أنه آن الأوان لمعرفة كيفية استجابة الشركات لذلك.
ويجب على جميع الشركات معرفة كميات الغازات التي تطلقها كحد أدنى من بداية ممارسة المسؤولية، وأن تحدد مصادر انبعاثاتها الغازية، وبأي كميات (يمكن أن يتضمن ذلك الظروف الخاصة بالانبعاثات لدى مزودي الشركات كذلك). وتستطيع الشركات في خطوات لاحقة تقليص الانبعاثات، واحتساب التكاليف الخاصة بكل طن من الغازات لدى قيامها بتخفيض انبعاثها.
وتستطيع الشركات الكبرى الجمع بين ذلك الجهد، واتصالاتها الخاصة مع الحكومات، لتكتسب مكانها على الطاولة حين يتم تصميم التشريعات المتعلقة بالحد من الانبعاثات الغازية.وتحركت شركتا البترول البريطانية، وشل، في مرحلة مبكرة، بحيث أصبحتا شركتين حكيمتين في الاتجار بالغازات الكربونية قبل فرض أي مطالب عليهما، مما يتيح لهما فرصة تقديم المشورة إلى صانعي السياسات ضمن الاتحاد الأوروبي.
وتحتاج الشركات التي تأمل صنع السياسات المتعلقة بهذه القضية إلى معرفة إجابتي سؤالين هما:
ما الموضوعات المطروحة على طاولة البحث (أي ما هي قضايا التشريعات التي يجري بحثها)؟
أين هي طاولة المفاوضات (أي أين يتم تطوير التشريعات المقترحة)؟.
وإذا أردت تشكيل السياسات بحيث تعمل لصالحك، فإن عليك أن تبدأ بمراقبة التشريعات المنتظرة، وتوقع كيفية تأثيرها في أهداف نشاطك العملي. ويستدعي ذلك معرفة جيدة باللغة المستخدمة، وتفاصيل القضايا المطروحة. فهل تفهم كيفية عمل برامج الاتجار بالكربونات، وهل تتوقع كيفية تطبيق ضرائب الكربون، وهل تعرف ما هو أفضل واحد من البرامج المطروحة يمكنه خدمة مصالح شركتك؟.
وهل تعرف كيفية تخصيص أذونات الكربونات، وما إذا كان ذلك سوف يشمل الاقتصاد ككل وفقاً لمعاير دقيقة؟ وهل يتوقع أن تأتي التخفيضات الكبرى للانبعاثات الغازية من المراحل الأولى أو اللاحقة للصناعة، وهل سيكون هنالك "صمّام أمان" لا ترتفع فوقه أسعار الانبعاثات، وما هي الانبعاث التي سوف تعتبر مباشرة أم غير مباشرة، أو الجانبان معاً؟
من الأسئلة المطروحة كذلك: هل تعرف الفرق بين أرصدة مصادر الطاقة المتجددة، والتخفيضات المختلفة للانبعاث الغازية، والانبعاثات المسجلة، ووحدات تقليص الانبعاثات، وحدود السماح المعمول بها ضمن الاتحاد الأوروبي؟. وهل تعرف كيف تعقد الصفقات وفقاً لتطوير الآلية النظيفة والتنفيذ المشترك؟.
إذا كانت شركتك لا تعرف إجابات هذه الأسئلة، فإن من المحتمل أن تكون غير مستعد لممارسة سياسة تنمية مفيدة لك، كما أن من المحتمل أن يفوتك النمو السريع لسوق الاتجار بالغازات الكربونية التي تضاعف حجمها نحو ثلاث مرات من 11 مليار دولار عام 2005، إلى 30 مليار دولار عام 2006.
أما بالنسبة لمكان تطوير التشريعات المتوقعة، فإن إجراءات الحد من الانبعاثات الغازية تمارس على النطاق المحلي، وعلى مستوى الدول فرادى، وعلى النطاق الدولي ككل. فما هو المستوى الذي سوف يصبح هو المهيمن في المستقبل؟.إن من شأن الإجابة عن هذا السؤال إخبارك بمكان الطاولة التي ينبغي أن تجلس حولها. ولكن الأمر يتطلب حدساً محسوباً بين عدد كبير من الاحتمالات.
ونجد على سبيل المثال، أن شركة في منطقة نيوانجلاند في الولايات المتحدة، يمكن أن تركز على تشكيل السياسات المحلية للأجل القصير، وأن تشارك في المبادرة الإقليمية لتخفيض غازات البيوت الخضراء في ولايات الشمال الشرقي، ووسط الأطلسي. أما في كاليفورنيا، فإن إحدى الشركات يمكن أن تعمل على تحريك مجلس موارد الطيران في الولاية، بينما تطور قواعد خاصة بها لتقديم التقارير المتعلقة بالانبعاثات الغازية.
ويمكن لشركة أخرى أن تحرك جماعات الدعم في 47 ولاية، وأن تبدأ في قياس مخزون الانبعاثات الغازية، وتطوير معايير وخطط عمل، وكذلك الالتزام بقواعد برنامج الاتجار بالانبعاثات الغازية. وإذا فكرت على نطاق أوسع، فإن بإمكانها حشد التأييد لجهودها على النطاق الفيدرالي من أجل واحد أو أكثر من 100 مشروع قانون تجري دراستها فيما يتعلق بالحد من الانبعاثات الغازية.
أما على صعيد دولي، وفي إطار التفكير المتعلق بالأجل الطويل، فإن بإمكان شركة ما الارتباط مع ميثاق الإطار الخاص بالأمم المتحدة حول التغير المناخي، بينما يناقش القواعد التي سوف يتم وضعها بعد انتهاء مفعول معاهدة كيوتو عام 2012. وإن من شأن تثبيت موقع للشركة حول أي من هذه الطاولات أن يتطلب الكثير من الموارد. وإن الحكمة تفضي بالانضمام إلى أي من مبادرات الصناعات العديدة، أو جماعات النشطاء، أو النقابات العمالية التي تعمل على إحداث التوازنات في المفاوضات المتعلقة بالتشريعات الخاصة بالحد من الانبعاثات الكربونية. ومن أمثلة تلك الجهات، بورصة شيكاغو لشؤون المناخ، وUSCAP، ومجلس إدارة الشؤون العملية في مركز بيو، والمائدة المستديرة العالمية حول التغير المناخي، أو مجلس النشاطات العملية العالمي للتنمية المستدامة. ومن شأن المشاركة في مثل هذه المنظمات إبقاؤك على علم حول تطورات السياسات، ومنحك أدوات تساعد على تشكيل تلك السياسات.
إن أي شركة تستشف فرص نشاط عملي في التأثير في التشريعات المتعلقة بالانبعاثات الكربونية، إنما تمارس ما يتوقع من جانب مديري النشاطات العملية في ظل عمل الرأسمالية. والحقيقة أن الشركة التي لا تبدي أي حراك إزاء هذا الأمر، إنما تعتبر مهملة في تحمل مسؤولية رئيسية تتعلق بتحول رئيسي في دعم بيئة الأسواق التي تبيع فيها منتجاتها.
ولا شك أن تشريعات الحد من الانبعاثات الكربونية سوف ترتب أعباءً على بعض الشركات، والصناعات، والقطاعات، بدرجة أعلى مما ترتبه على قطاعات أخرى، كما أنها سوف توزع منافعها بصورة غـير متساوية. وإن من شأن سياسة التشريعات في هذا المجال إرساء قواعد اللعبة التي تؤثر في كيفية توزيع الأعباء، وكيفية الحصول على المزايا. ويبدو أنه آن الأوان لمعرفة كيفية استجابة الشركات لذلك.
ويجب على جميع الشركات معرفة كميات الغازات التي تطلقها كحد أدنى من بداية ممارسة المسؤولية، وأن تحدد مصادر انبعاثاتها الغازية، وبأي كميات (يمكن أن يتضمن ذلك الظروف الخاصة بالانبعاثات لدى مزودي الشركات كذلك). وتستطيع الشركات في خطوات لاحقة تقليص الانبعاثات، واحتساب التكاليف الخاصة بكل طن من الغازات لدى قيامها بتخفيض انبعاثها.
وتستطيع الشركات الكبرى الجمع بين ذلك الجهد، واتصالاتها الخاصة مع الحكومات، لتكتسب مكانها على الطاولة حين يتم تصميم التشريعات المتعلقة بالحد من الانبعاثات الغازية.وتحركت شركتا البترول البريطانية، وشل، في مرحلة مبكرة، بحيث أصبحتا شركتين حكيمتين في الاتجار بالغازات الكربونية قبل فرض أي مطالب عليهما، مما يتيح لهما فرصة تقديم المشورة إلى صانعي السياسات ضمن الاتحاد الأوروبي.
وتحتاج الشركات التي تأمل صنع السياسات المتعلقة بهذه القضية إلى معرفة إجابتي سؤالين هما:
ما الموضوعات المطروحة على طاولة البحث (أي ما هي قضايا التشريعات التي يجري بحثها)؟
أين هي طاولة المفاوضات (أي أين يتم تطوير التشريعات المقترحة)؟.
وإذا أردت تشكيل السياسات بحيث تعمل لصالحك، فإن عليك أن تبدأ بمراقبة التشريعات المنتظرة، وتوقع كيفية تأثيرها في أهداف نشاطك العملي. ويستدعي ذلك معرفة جيدة باللغة المستخدمة، وتفاصيل القضايا المطروحة. فهل تفهم كيفية عمل برامج الاتجار بالكربونات، وهل تتوقع كيفية تطبيق ضرائب الكربون، وهل تعرف ما هو أفضل واحد من البرامج المطروحة يمكنه خدمة مصالح شركتك؟.
وهل تعرف كيفية تخصيص أذونات الكربونات، وما إذا كان ذلك سوف يشمل الاقتصاد ككل وفقاً لمعاير دقيقة؟ وهل يتوقع أن تأتي التخفيضات الكبرى للانبعاثات الغازية من المراحل الأولى أو اللاحقة للصناعة، وهل سيكون هنالك "صمّام أمان" لا ترتفع فوقه أسعار الانبعاثات، وما هي الانبعاث التي سوف تعتبر مباشرة أم غير مباشرة، أو الجانبان معاً؟
من الأسئلة المطروحة كذلك: هل تعرف الفرق بين أرصدة مصادر الطاقة المتجددة، والتخفيضات المختلفة للانبعاث الغازية، والانبعاثات المسجلة، ووحدات تقليص الانبعاثات، وحدود السماح المعمول بها ضمن الاتحاد الأوروبي؟. وهل تعرف كيف تعقد الصفقات وفقاً لتطوير الآلية النظيفة والتنفيذ المشترك؟.
إذا كانت شركتك لا تعرف إجابات هذه الأسئلة، فإن من المحتمل أن تكون غير مستعد لممارسة سياسة تنمية مفيدة لك، كما أن من المحتمل أن يفوتك النمو السريع لسوق الاتجار بالغازات الكربونية التي تضاعف حجمها نحو ثلاث مرات من 11 مليار دولار عام 2005، إلى 30 مليار دولار عام 2006.
أما بالنسبة لمكان تطوير التشريعات المتوقعة، فإن إجراءات الحد من الانبعاثات الغازية تمارس على النطاق المحلي، وعلى مستوى الدول فرادى، وعلى النطاق الدولي ككل. فما هو المستوى الذي سوف يصبح هو المهيمن في المستقبل؟.إن من شأن الإجابة عن هذا السؤال إخبارك بمكان الطاولة التي ينبغي أن تجلس حولها. ولكن الأمر يتطلب حدساً محسوباً بين عدد كبير من الاحتمالات.
ونجد على سبيل المثال، أن شركة في منطقة نيوانجلاند في الولايات المتحدة، يمكن أن تركز على تشكيل السياسات المحلية للأجل القصير، وأن تشارك في المبادرة الإقليمية لتخفيض غازات البيوت الخضراء في ولايات الشمال الشرقي، ووسط الأطلسي. أما في كاليفورنيا، فإن إحدى الشركات يمكن أن تعمل على تحريك مجلس موارد الطيران في الولاية، بينما تطور قواعد خاصة بها لتقديم التقارير المتعلقة بالانبعاثات الغازية.
ويمكن لشركة أخرى أن تحرك جماعات الدعم في 47 ولاية، وأن تبدأ في قياس مخزون الانبعاثات الغازية، وتطوير معايير وخطط عمل، وكذلك الالتزام بقواعد برنامج الاتجار بالانبعاثات الغازية. وإذا فكرت على نطاق أوسع، فإن بإمكانها حشد التأييد لجهودها على النطاق الفيدرالي من أجل واحد أو أكثر من 100 مشروع قانون تجري دراستها فيما يتعلق بالحد من الانبعاثات الغازية.
أما على صعيد دولي، وفي إطار التفكير المتعلق بالأجل الطويل، فإن بإمكان شركة ما الارتباط مع ميثاق الإطار الخاص بالأمم المتحدة حول التغير المناخي، بينما يناقش القواعد التي سوف يتم وضعها بعد انتهاء مفعول معاهدة كيوتو عام 2012. وإن من شأن تثبيت موقع للشركة حول أي من هذه الطاولات أن يتطلب الكثير من الموارد. وإن الحكمة تفضي بالانضمام إلى أي من مبادرات الصناعات العديدة، أو جماعات النشطاء، أو النقابات العمالية التي تعمل على إحداث التوازنات في المفاوضات المتعلقة بالتشريعات الخاصة بالحد من الانبعاثات الكربونية. ومن أمثلة تلك الجهات، بورصة شيكاغو لشؤون المناخ، وUSCAP، ومجلس إدارة الشؤون العملية في مركز بيو، والمائدة المستديرة العالمية حول التغير المناخي، أو مجلس النشاطات العملية العالمي للتنمية المستدامة. ومن شأن المشاركة في مثل هذه المنظمات إبقاؤك على علم حول تطورات السياسات، ومنحك أدوات تساعد على تشكيل تلك السياسات.
Published in
ادارة اعمال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:41
الشفافية: ما يحتاج إليه المساهمون للتنفيس عن ضغوط الأس
بوابة تداول الأسهم
بينما أسرعت "أبل" نحو إطلاق جهازها المبتكر "آي فون" في حزيران (يونيو) الماضي، اصطدمت الشركة بمطب بشع في الطريق، حيث أصدرت مجموعة بيئية تُدعى "كلايمت كاونتس" أي المناخ في الحسبان، سجلاً ترتيبياً للشركات الكبرى على التوالي فيما يتعلق بمتابعتها، وتقديمها التقارير، وتقليص انبعاث الغازات الضارة. واحتلت "أبل" إحدى المراتب الأخيرة جداً في تصنيف الصناعة الإلكترونية، محرزةً نقطتين من أصل 100. وشاع أمر البيانات عن أداء "أبل" السحيق مباشرة في صفحات المدونات على الإنترنت، وقدمت محطة MSNBC تقارير عنها، وكذلك صحيفة "وول ستريت جورنال أونلاين"، و"رويترز"، وغيرها من وسائل الإعلام السائدة.
فهل ينبغي أن يكون ستيف جوبس قلقاً؟ بالطبع، فعلى نحوٍ متزايد، يتوقع الموظفون، والأسواق الرأسمالية، وكذلك الحكومات والمنظمات غير الحكومية، من الشركات أن تصدر تقارير عامة تتعلق بانبعاث الغازات الضارة، وتحقيق تقدم في تطوير فاعلية الطاقة، وأن تصيب أهداف تقليص الانبعاثات. وأما الشركات التي تفشل في تلبية تلك التوقعات فإنها تواجه عواقب تجارية خطرة بقوة، لأربعة أسباب رئيسية.
الأول، أصبح من الصعب إخفاء الأداء البيئي غير المطابق للمعايير والمقاييس والمهدد لسمعة الشركة. وكان ترتيب "أبل" الذي خرجت به مجموعة كلايمت كاونتس أحدث ترتيب في سلسلة من التقييمات الازدرائية لشركة من قبل مثل تلك المنظمات، مثل "كاربون ديسكلوجر بروجيكت". وإن العلامات السيئة على التقرير، وإدارة تأثير المناخ، تضع سمعة "أبل" الرائدة والرائعة في خطر. ومن الممكن أن يبدو ذلك غير معقول بالنظر إلى أداء "أبل" القوي، والزبائن المشغوفين بها. وبدأت بعض المنظمات البيئية غير الحكومية بزيادة وعي المستهلك فيما يتعلق بنقص جهود "أبل" البيئية، وأشهر تلك المنظمات هي جرين بيس – Greenpeace، بحملتها "جرين ماي أبل" أي أجعل "أبل" صديقة للبيئة، الشيء الذي دفع الشركة لابتكار جهاز "آي ويست – iWaste". وعبّر مسؤولو الشركة، بمن فيهم ستيف جوبس، بصورة خاصة عن قلقه حيال رد فعل معاد ضد الشركة بفعل تقييمها البيئي السيئ. وفي أيار (مايو) 2007، تم وضع رسالة على موقع "أبل" الإلكتروني، اعترف فيها جوبس بالانتقاد حيال أداء الشركة البيئي، وتعهد من الآن فصاعداً "بمناقشة خططنا بصورة منفتحة لتصبح "أبل" أكثر صداقةً مع البيئة".
ثانياً، أصبحت الإدارة الذكية للقضايا البيئية وسيلةً لتشكيل صورة العلامة التجارية بصورة إيجابية، ولجذب زبائن جدد. وفي الوقت الراهن، يُعد الدليل على تلك الجبهة قصصياً أكثر من كونه إحصائياً دقيقاً جداً. ولكن اهتمام العامة المتزايد بالشركات والمنتجات الصديقة للبيئة تؤدي بالكثير من الشركات الرئيسية لأن تضع حصة صديقة للبيئة على ساحتها.
وأصبحت التقارير عن انبعاثات الكربون، وإدارة الغازات الضارة ساحة معركة للعلاقات العامة بين المتاجر في المملكة المتحدة على سبيل المثال. وبعد أن تعهدت "تيسكو" باستثمار 100 مليون جنيه استرليني في التكنولوجيا البيئية لتقليص استهلاك الطاقة، أعلنت "ماركس آند سبنسر" أنها تنوي أن تصبح "خالية من الكربون"، والخروج بخطة عمل يصل تقييمها إلى 100 نقطة فيما يتعلق بالتغيّر المناخي والبيئة. ولنقل إحساس دراماتيكي بالضرورة الطارئة، راقب المدير التنفيذي المسؤول للشركة، ستوارت روز، قائلاً: "نحن ندعو تلك "الخطة أ" لأنه لا يوجد "خطة ب". وعقب بضعة أيام، ردت تيسكو بإبرام وعد بوضع ملصق على كل القطع التي تبيعها، والتي يبلغ عددها 70 ألف، يوجد عليه بيانات تتعلق ببصمة الكربون لكل منتج. وعلى نحوٍ واضح جداً، وتكشف خطوات واضحة جداً مثل هذه فهماً قاطعاً لتحول مواقف الزبائن.
ثالثاً، فإن التقرير يشير إلى جدية الشركة فيما يتعلق بالتغير المناخي، ويزود مقياساً لقدرتها على متابعة وإدارة الانبعاثات. ويُنظر إلى تلك القدرة من قبل العديد من المراقبين، بمن فيهم محلل "وول ستريت"، على أنها توكيل بإدارة بيئة جيدة، حيث تشير الدراسات إلى علاقة بين إدارة عامة جيدة، وأداء سوق أسهم متميز مع مرور الوقت. ويُنظر إلى التقرير بصورة مماثلة على أنه مقياس للجدارة بثقة الشركة وإدارتها الرشيدة.
رابعاً، بدأت الأسواق المالية بملاحظة أن إهمال انبعاثات الغازات الضارة من الممكن أن تتسبب عقب فترة وجيزة بتكلفة فعلية، وبدلالات على الخطر. وفي الربيع الماضي دعا ما يزيد على 50 مستثمراً أمريكياً بحجم استثماري إجمالي قدره أربعة تريليون دولار أمريكي، الكونجرس الأمريكي لسن تشريع قانوني يعمل على كبح انبعاثات الكربون. وفي تصريح، كتب الموقعون على الوثيقة، بمن فيهم الصناديق الاستثمارية للنقابات العمالية، والتقاعد الحكومي، وشركات التأمين، وأبرز مديري الأصول، "في سياسة المناخ الحالية التي لا يمكن التنبؤ بها، فإنه من الصعب والخطر إلى أبعد حد على التجارة لتقييم، وتبرير الاستثمارات الرأسمالية الكبيرة، وطويلة المدى اللازمة لانتهاز الفرصة الموجودة والناشئة... ". وعشرات الصناديق الآن تفحص الشركات فيما يتعلق بالعوامل البيئية والتحمل، وهي تشمل التقرير عن الانبعاثات، وتستثني الأداء السيء. ففي تموز (يوليو)، على سبيل المثال، خفضت "سيتي جروب" حصص الفحم بين أعضاء المجلس، موضحةً في تقرير بحث الأسهم أن هوامش/ إنتاجية شركة الفحم على الأرجح أن تكون ضعيفة هيكلياً نظراً إلى أنه يُنظر إلى التفويض المنتظم المفروض على أية مجموعة على أنهم رجال الاحتباس الحراري السيئون الذين يشوهون معالم الطبيعة". وفي الوقت الراهن، يُعد عدد القرارات البيئية أمام أصحاب المصالح في فصل التوكيل الأمريكي لعام 2007 يسجل معدلات مرتفعة، تترأسه مطالب بمخاطبة مخاطر المناخ.
وكون الولايات المتحدة تتحرك نحو تنظيم الانبعاثات، وأوروبا أصلاً تفرض حدوداً للغازات الضارة، فالعديد من الشركات من تلك التي لا تقدم تقارير يُفترض أن تكون متسببة في حجم مرتفع من الانبعاثات الضارة. ولهذا فإن من المتوقع أن تتعرض لغرامات وشيكة بسبب انبعاث الكربون، وكذلك لتكاليف الطاقة المرتفعة حالياً، ومخاطر يمكن أن تعمل على تقويض قدرتها التنافسية. وفي الوقت الراهن، فإن الشركات التي تتابع أمر انبعاث الغازات الضارة من كثب، وتقدم تقارير بالنتائج تبدو في مكانة أفضل لمواجهة جهود ضبط الانبعاثات الجادة، وتقليص عواقب المطالب التنظيمية الجديدة.
وبالفعل، حين عقدت مجموعتا الشراء الكامل القويتان، KKR و"تكساس باسيفيك جروب" صفقة لشراء TXU، المرفق الكبير الواقع في دالاس، غيّرتا القليل باستثناء خطة الشركة لبناء 11 مصنع طاقة جديد يعمل على الفحم، بتقليص ذلك العدد إلى ثلاثة. واستنتجت شركات الأسهم الخاصة أن الاستثمار في الفحم اليوم بينما انبعاثات الكربون بالتأكيد ستكون مكلفة في المستقبل لم يكن منطقياً إلى حدٍ بعيد. وهنالك وجهة أخرى أوسع هنا اليوم جديرة بالملاحظة: في عام 2006، عانى سعر سهم TXU بعد أن أطلق النشطاء البيئيون حملة تعارض مصانع الفحم التي جعلت الشركة غير حصينة. ومشهد الاستيلاء من قبل مجموعات الأسهم الخاصة القوية على الأرجح أن يفرض عقوبة على أية شركة تفشل في حسبة تعريضها للكربون، وتعديل استراتيجيتها كما هو ملائم.
وإلى ما أبعد من الاستجابة لضغوط المساهمين، فإن المتابعة الحذرة، وإدارة الانبعاثات يعدّ الشركات لإدارة تحديات التغير المناخي بصورة تنظيمية. وأولئك الذين يفشلون في مراقبة، والتقرير، وتخفيف الانبعاثات، يواجهون مشهد التصاعد التنافسي.
فهل ينبغي أن يكون ستيف جوبس قلقاً؟ بالطبع، فعلى نحوٍ متزايد، يتوقع الموظفون، والأسواق الرأسمالية، وكذلك الحكومات والمنظمات غير الحكومية، من الشركات أن تصدر تقارير عامة تتعلق بانبعاث الغازات الضارة، وتحقيق تقدم في تطوير فاعلية الطاقة، وأن تصيب أهداف تقليص الانبعاثات. وأما الشركات التي تفشل في تلبية تلك التوقعات فإنها تواجه عواقب تجارية خطرة بقوة، لأربعة أسباب رئيسية.
الأول، أصبح من الصعب إخفاء الأداء البيئي غير المطابق للمعايير والمقاييس والمهدد لسمعة الشركة. وكان ترتيب "أبل" الذي خرجت به مجموعة كلايمت كاونتس أحدث ترتيب في سلسلة من التقييمات الازدرائية لشركة من قبل مثل تلك المنظمات، مثل "كاربون ديسكلوجر بروجيكت". وإن العلامات السيئة على التقرير، وإدارة تأثير المناخ، تضع سمعة "أبل" الرائدة والرائعة في خطر. ومن الممكن أن يبدو ذلك غير معقول بالنظر إلى أداء "أبل" القوي، والزبائن المشغوفين بها. وبدأت بعض المنظمات البيئية غير الحكومية بزيادة وعي المستهلك فيما يتعلق بنقص جهود "أبل" البيئية، وأشهر تلك المنظمات هي جرين بيس – Greenpeace، بحملتها "جرين ماي أبل" أي أجعل "أبل" صديقة للبيئة، الشيء الذي دفع الشركة لابتكار جهاز "آي ويست – iWaste". وعبّر مسؤولو الشركة، بمن فيهم ستيف جوبس، بصورة خاصة عن قلقه حيال رد فعل معاد ضد الشركة بفعل تقييمها البيئي السيئ. وفي أيار (مايو) 2007، تم وضع رسالة على موقع "أبل" الإلكتروني، اعترف فيها جوبس بالانتقاد حيال أداء الشركة البيئي، وتعهد من الآن فصاعداً "بمناقشة خططنا بصورة منفتحة لتصبح "أبل" أكثر صداقةً مع البيئة".
ثانياً، أصبحت الإدارة الذكية للقضايا البيئية وسيلةً لتشكيل صورة العلامة التجارية بصورة إيجابية، ولجذب زبائن جدد. وفي الوقت الراهن، يُعد الدليل على تلك الجبهة قصصياً أكثر من كونه إحصائياً دقيقاً جداً. ولكن اهتمام العامة المتزايد بالشركات والمنتجات الصديقة للبيئة تؤدي بالكثير من الشركات الرئيسية لأن تضع حصة صديقة للبيئة على ساحتها.
وأصبحت التقارير عن انبعاثات الكربون، وإدارة الغازات الضارة ساحة معركة للعلاقات العامة بين المتاجر في المملكة المتحدة على سبيل المثال. وبعد أن تعهدت "تيسكو" باستثمار 100 مليون جنيه استرليني في التكنولوجيا البيئية لتقليص استهلاك الطاقة، أعلنت "ماركس آند سبنسر" أنها تنوي أن تصبح "خالية من الكربون"، والخروج بخطة عمل يصل تقييمها إلى 100 نقطة فيما يتعلق بالتغيّر المناخي والبيئة. ولنقل إحساس دراماتيكي بالضرورة الطارئة، راقب المدير التنفيذي المسؤول للشركة، ستوارت روز، قائلاً: "نحن ندعو تلك "الخطة أ" لأنه لا يوجد "خطة ب". وعقب بضعة أيام، ردت تيسكو بإبرام وعد بوضع ملصق على كل القطع التي تبيعها، والتي يبلغ عددها 70 ألف، يوجد عليه بيانات تتعلق ببصمة الكربون لكل منتج. وعلى نحوٍ واضح جداً، وتكشف خطوات واضحة جداً مثل هذه فهماً قاطعاً لتحول مواقف الزبائن.
ثالثاً، فإن التقرير يشير إلى جدية الشركة فيما يتعلق بالتغير المناخي، ويزود مقياساً لقدرتها على متابعة وإدارة الانبعاثات. ويُنظر إلى تلك القدرة من قبل العديد من المراقبين، بمن فيهم محلل "وول ستريت"، على أنها توكيل بإدارة بيئة جيدة، حيث تشير الدراسات إلى علاقة بين إدارة عامة جيدة، وأداء سوق أسهم متميز مع مرور الوقت. ويُنظر إلى التقرير بصورة مماثلة على أنه مقياس للجدارة بثقة الشركة وإدارتها الرشيدة.
رابعاً، بدأت الأسواق المالية بملاحظة أن إهمال انبعاثات الغازات الضارة من الممكن أن تتسبب عقب فترة وجيزة بتكلفة فعلية، وبدلالات على الخطر. وفي الربيع الماضي دعا ما يزيد على 50 مستثمراً أمريكياً بحجم استثماري إجمالي قدره أربعة تريليون دولار أمريكي، الكونجرس الأمريكي لسن تشريع قانوني يعمل على كبح انبعاثات الكربون. وفي تصريح، كتب الموقعون على الوثيقة، بمن فيهم الصناديق الاستثمارية للنقابات العمالية، والتقاعد الحكومي، وشركات التأمين، وأبرز مديري الأصول، "في سياسة المناخ الحالية التي لا يمكن التنبؤ بها، فإنه من الصعب والخطر إلى أبعد حد على التجارة لتقييم، وتبرير الاستثمارات الرأسمالية الكبيرة، وطويلة المدى اللازمة لانتهاز الفرصة الموجودة والناشئة... ". وعشرات الصناديق الآن تفحص الشركات فيما يتعلق بالعوامل البيئية والتحمل، وهي تشمل التقرير عن الانبعاثات، وتستثني الأداء السيء. ففي تموز (يوليو)، على سبيل المثال، خفضت "سيتي جروب" حصص الفحم بين أعضاء المجلس، موضحةً في تقرير بحث الأسهم أن هوامش/ إنتاجية شركة الفحم على الأرجح أن تكون ضعيفة هيكلياً نظراً إلى أنه يُنظر إلى التفويض المنتظم المفروض على أية مجموعة على أنهم رجال الاحتباس الحراري السيئون الذين يشوهون معالم الطبيعة". وفي الوقت الراهن، يُعد عدد القرارات البيئية أمام أصحاب المصالح في فصل التوكيل الأمريكي لعام 2007 يسجل معدلات مرتفعة، تترأسه مطالب بمخاطبة مخاطر المناخ.
وكون الولايات المتحدة تتحرك نحو تنظيم الانبعاثات، وأوروبا أصلاً تفرض حدوداً للغازات الضارة، فالعديد من الشركات من تلك التي لا تقدم تقارير يُفترض أن تكون متسببة في حجم مرتفع من الانبعاثات الضارة. ولهذا فإن من المتوقع أن تتعرض لغرامات وشيكة بسبب انبعاث الكربون، وكذلك لتكاليف الطاقة المرتفعة حالياً، ومخاطر يمكن أن تعمل على تقويض قدرتها التنافسية. وفي الوقت الراهن، فإن الشركات التي تتابع أمر انبعاث الغازات الضارة من كثب، وتقدم تقارير بالنتائج تبدو في مكانة أفضل لمواجهة جهود ضبط الانبعاثات الجادة، وتقليص عواقب المطالب التنظيمية الجديدة.
وبالفعل، حين عقدت مجموعتا الشراء الكامل القويتان، KKR و"تكساس باسيفيك جروب" صفقة لشراء TXU، المرفق الكبير الواقع في دالاس، غيّرتا القليل باستثناء خطة الشركة لبناء 11 مصنع طاقة جديد يعمل على الفحم، بتقليص ذلك العدد إلى ثلاثة. واستنتجت شركات الأسهم الخاصة أن الاستثمار في الفحم اليوم بينما انبعاثات الكربون بالتأكيد ستكون مكلفة في المستقبل لم يكن منطقياً إلى حدٍ بعيد. وهنالك وجهة أخرى أوسع هنا اليوم جديرة بالملاحظة: في عام 2006، عانى سعر سهم TXU بعد أن أطلق النشطاء البيئيون حملة تعارض مصانع الفحم التي جعلت الشركة غير حصينة. ومشهد الاستيلاء من قبل مجموعات الأسهم الخاصة القوية على الأرجح أن يفرض عقوبة على أية شركة تفشل في حسبة تعريضها للكربون، وتعديل استراتيجيتها كما هو ملائم.
وإلى ما أبعد من الاستجابة لضغوط المساهمين، فإن المتابعة الحذرة، وإدارة الانبعاثات يعدّ الشركات لإدارة تحديات التغير المناخي بصورة تنظيمية. وأولئك الذين يفشلون في مراقبة، والتقرير، وتخفيف الانبعاثات، يواجهون مشهد التصاعد التنافسي.
Published in
أراء ومقالات المال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:40
تجربة جديدة لتغذية مشاعر الزبائن للتقليل من الشراء
بوابة تداول الأسهم
تقوم شركة ناو الأمريكية الناشئة العاملة في مبيعات التجزئة بكل الأمور بطريقة معاكسة، لما اعتاد عليه الآخرون. وصممت هذه الشركة موقعها على الإنترنت قبل أن تبني متجراً واحداً من متاجرها، كما أنها تشجع الزبائن على التقليل من الشراء، وتسوق منتجاتها دون الحديث عن نفسها.
وما زال من المبكر الحكم على مدى نجاح هذه التجربة في عالم البيع بالتجزئة. ولكن الرئيس التنفيذي لهذه الشركة، كريس ?ان دايك يقدم بعض الأفكار المثيرة حول مشاركة جيل من الزبائن الذين يرتاحون لأسلوب التسوق باستخدام الإنترنت، ويعرفون طريقهم إلى ذلك.
تتخذ شركة ناو لنفسها أسلوباً مغايراً لكثير من اعتبارات البيع بالتجزئة. ومن أمثلة ذلك أن متاجركم الأربعة، والعشرين متجراً التي تخططون لبنائها، يبلغ معدل حجم الواحد منها، نصف حجم المتجر المعتاد
تبدأ معظم شركات البيع بالتجزئة نشاطاتها بمتاجر ملموسة لتتحرك بعد ذلك لكي تقلد عمليات البيع باستخدام الإنترنت. وهذا أمر جيد إذا كنت تعتقد أن التسوق على الإنترنت يشبه أي أداة تسويقية أخرى. ولكن على الرغم من أن معظمنا في هذه الشركة يأتون من خلفيات بعدة عقود من الخبرة في الشركات الكبرى، حيث كنت شخصياً في "نايك"، و"باتاجونيا"، إلا أننا صممنا نشاطنا العملي من الاتجاه المعاكس، حيث نستهدف زبائن الزمن الحالي الذين يبدون راحتهم إزاء التسوق عبر الإنترنت.
وأوجدنا خبرة شبكة خاصة. ولكن نظراً لعدم قدرة المتسوقين على تقدير قيمة الملابس على الشبكة، فإننا اضطررنا إلى بناء المتاجر، حيث يستطيع الزبائن الحضور وتلمس الأقمشة، وقياس الملابس، والنظر إلى ألوانها. ولكن تظل جوانب كثيرة من عملنا متعلقة بالعرض على الإنترنت.ويمكنك كزبون التوجه إلى إحدى شاشات الكمبيوتر في المخزن، وتثبيت طلب شراء تماماً كما لو كنت في بيتك. ونمنح زبائن المتجر خصماً خاصاً، كما نزودهم بخدمة التوصيل المجاني لتشجيعهم على شراء المزيد.
ويمكن للزبائن أن يشتروا بصورة مباشرة من المخازن، ولكن أكثر من نصفهم يختارون أن نوصل لهم ما اشتروه من مواد، مع العلم أن المشاهدة المباشرة هي الدافع الرئيس لحضور الناس إلى المتاجر.
هل يعني التوصيل إلى المنازل توفير النفقات فيما يتعلق بتخزين البضائع؟
ـ لا، ليس ذلك على الإطلاق، إذ نعتقد أن نجاحنا يكمن في توليد ولاء عميق بين زبائننا، ونقوم بذلك من خلال تشجيعهم بمختلف الوسائل، وعلى كل المستويات. ولدينا منتجات ممتازة ذات أداء بيعي جيد. ويمكن تضمين خبرة البيع الجيدة في كيفية تفكير الناس في أيامنا هذه.
ولابد من توفير الراحة والخيارات التي يوفرها التسوق باستخدام الإنترنت، وتضمين كل ذلك في فلسفة شركة تشعر بعمق بمسؤوليتها إزاء المجتمع والبيئة.
ونحن في هذه الشركة نعد المسؤولية الاجتماعية، والاستدامة، أمرين مهمين للغاية. وتتيح فلسفتنا للزبائن أن يصبحوا جزءا من مجتمع فاعل، حيث نلبي رغباتهم في فعل الشيء الجيد للناس، ولهذا الكوكب.
تمثل شركاتكم رهاناً بالغ الخطورة على نموذج عملي لم تثبت صحته بعد، فهل يمكن لشركة بيع بالتجزئة تتسم بسعة النشاط العملي، مثل شركة جاب، أن تستفيد من تجربتكم؟
إننا نتوجه إلى شرائح معينة من الجمهور. ولكن بإمكان أي شركة أن تستفيد من الأصالة التي توفر تميزاً خاصاً فيما يتعلق باقتناء العلامات التجارية المعروفة. وتعني الأصالة بالنسبة إلينا ذلك التوازن مع المسؤولية الشخصية على كل المستويات.
ويحرص كثيرون بين الجمهور الذي نتعامل معه، أو بين جماهير المشترين الأخرى، على معرفة كيفية أداء النشاط العملي، وبإمكانهم تمييز الأمور المزيفة في طريقة العمل.
وتعني الأصالة الصدق في العرض، بحيث يستطيع أي زبون يقلب أي وثيقة مطبوعة، كتقرير سنوي مثلاً، أن يلمس الفلسفة الخاصة بالشركة في كل جزء من ذلك التقرير. وليست هنالك تناقضات مخفية. ونحن ندرك تماماً أن الاستدامة تعني في جانب منها تقليص الاستهلاك، ولذلك فإننا نركز على طرح منتوجات متعددة الاستعمال، وقابلة للاستخدام في مختلف الفصول. ونحن نعتقد أن بإمكاننا موازنة أثر تقليص الاستهلاك الفردي بزيادة عدد الأفراد الذين يشترون منتجاتنا، ويكونون أكثر ولاءً لها.
كيف يعمل تسويقكم على تعزيز تجربة الأصالة لدى الزبائن؟
طرحنا أنفسنا وفلسفتنا من خلال مدونات على الإنترنت قبل أشهر من طرح قميص ما للبيع. ولم نتحدث في ذلك عن عالم الملابس، ولكننا أدرنا حواراً حول الخيارات الفردية في انتهاج أسلوب معيشي مسؤول. وفوجئنا بتكاثر عدد الذين تحركوا للمناقشة ضمن ذلك الطرح على شبكة الإنترنت. وكانت المدونة مجرد عرض لفكرة أوسع تتعلق بمفهوم الحوار.
ونعتقد في هذه الشركة أن الأيام التي كنت تطرح فيها إعلاناً واحداً لتروج لمنتج معين، ولّت إلى غير عودة. وهذا أمر صحيح سواء كنت تبيع أدوات بسيطة، أو قطعاً تتعلق بغليون التدخين. وهنالك عناصر تصميم في أي نشاط عملي، وأمور هندسية يكوّن الزبائن إحساساً عاطفياً إزاءها، وهم لذلك يريدون التعبير عن أنفسهم في حوار مع الشركة.
وما زال من المبكر الحكم على مدى نجاح هذه التجربة في عالم البيع بالتجزئة. ولكن الرئيس التنفيذي لهذه الشركة، كريس ?ان دايك يقدم بعض الأفكار المثيرة حول مشاركة جيل من الزبائن الذين يرتاحون لأسلوب التسوق باستخدام الإنترنت، ويعرفون طريقهم إلى ذلك.
تتخذ شركة ناو لنفسها أسلوباً مغايراً لكثير من اعتبارات البيع بالتجزئة. ومن أمثلة ذلك أن متاجركم الأربعة، والعشرين متجراً التي تخططون لبنائها، يبلغ معدل حجم الواحد منها، نصف حجم المتجر المعتاد
تبدأ معظم شركات البيع بالتجزئة نشاطاتها بمتاجر ملموسة لتتحرك بعد ذلك لكي تقلد عمليات البيع باستخدام الإنترنت. وهذا أمر جيد إذا كنت تعتقد أن التسوق على الإنترنت يشبه أي أداة تسويقية أخرى. ولكن على الرغم من أن معظمنا في هذه الشركة يأتون من خلفيات بعدة عقود من الخبرة في الشركات الكبرى، حيث كنت شخصياً في "نايك"، و"باتاجونيا"، إلا أننا صممنا نشاطنا العملي من الاتجاه المعاكس، حيث نستهدف زبائن الزمن الحالي الذين يبدون راحتهم إزاء التسوق عبر الإنترنت.
وأوجدنا خبرة شبكة خاصة. ولكن نظراً لعدم قدرة المتسوقين على تقدير قيمة الملابس على الشبكة، فإننا اضطررنا إلى بناء المتاجر، حيث يستطيع الزبائن الحضور وتلمس الأقمشة، وقياس الملابس، والنظر إلى ألوانها. ولكن تظل جوانب كثيرة من عملنا متعلقة بالعرض على الإنترنت.ويمكنك كزبون التوجه إلى إحدى شاشات الكمبيوتر في المخزن، وتثبيت طلب شراء تماماً كما لو كنت في بيتك. ونمنح زبائن المتجر خصماً خاصاً، كما نزودهم بخدمة التوصيل المجاني لتشجيعهم على شراء المزيد.
ويمكن للزبائن أن يشتروا بصورة مباشرة من المخازن، ولكن أكثر من نصفهم يختارون أن نوصل لهم ما اشتروه من مواد، مع العلم أن المشاهدة المباشرة هي الدافع الرئيس لحضور الناس إلى المتاجر.
هل يعني التوصيل إلى المنازل توفير النفقات فيما يتعلق بتخزين البضائع؟
ـ لا، ليس ذلك على الإطلاق، إذ نعتقد أن نجاحنا يكمن في توليد ولاء عميق بين زبائننا، ونقوم بذلك من خلال تشجيعهم بمختلف الوسائل، وعلى كل المستويات. ولدينا منتجات ممتازة ذات أداء بيعي جيد. ويمكن تضمين خبرة البيع الجيدة في كيفية تفكير الناس في أيامنا هذه.
ولابد من توفير الراحة والخيارات التي يوفرها التسوق باستخدام الإنترنت، وتضمين كل ذلك في فلسفة شركة تشعر بعمق بمسؤوليتها إزاء المجتمع والبيئة.
ونحن في هذه الشركة نعد المسؤولية الاجتماعية، والاستدامة، أمرين مهمين للغاية. وتتيح فلسفتنا للزبائن أن يصبحوا جزءا من مجتمع فاعل، حيث نلبي رغباتهم في فعل الشيء الجيد للناس، ولهذا الكوكب.
تمثل شركاتكم رهاناً بالغ الخطورة على نموذج عملي لم تثبت صحته بعد، فهل يمكن لشركة بيع بالتجزئة تتسم بسعة النشاط العملي، مثل شركة جاب، أن تستفيد من تجربتكم؟
إننا نتوجه إلى شرائح معينة من الجمهور. ولكن بإمكان أي شركة أن تستفيد من الأصالة التي توفر تميزاً خاصاً فيما يتعلق باقتناء العلامات التجارية المعروفة. وتعني الأصالة بالنسبة إلينا ذلك التوازن مع المسؤولية الشخصية على كل المستويات.
ويحرص كثيرون بين الجمهور الذي نتعامل معه، أو بين جماهير المشترين الأخرى، على معرفة كيفية أداء النشاط العملي، وبإمكانهم تمييز الأمور المزيفة في طريقة العمل.
وتعني الأصالة الصدق في العرض، بحيث يستطيع أي زبون يقلب أي وثيقة مطبوعة، كتقرير سنوي مثلاً، أن يلمس الفلسفة الخاصة بالشركة في كل جزء من ذلك التقرير. وليست هنالك تناقضات مخفية. ونحن ندرك تماماً أن الاستدامة تعني في جانب منها تقليص الاستهلاك، ولذلك فإننا نركز على طرح منتوجات متعددة الاستعمال، وقابلة للاستخدام في مختلف الفصول. ونحن نعتقد أن بإمكاننا موازنة أثر تقليص الاستهلاك الفردي بزيادة عدد الأفراد الذين يشترون منتجاتنا، ويكونون أكثر ولاءً لها.
كيف يعمل تسويقكم على تعزيز تجربة الأصالة لدى الزبائن؟
طرحنا أنفسنا وفلسفتنا من خلال مدونات على الإنترنت قبل أشهر من طرح قميص ما للبيع. ولم نتحدث في ذلك عن عالم الملابس، ولكننا أدرنا حواراً حول الخيارات الفردية في انتهاج أسلوب معيشي مسؤول. وفوجئنا بتكاثر عدد الذين تحركوا للمناقشة ضمن ذلك الطرح على شبكة الإنترنت. وكانت المدونة مجرد عرض لفكرة أوسع تتعلق بمفهوم الحوار.
ونعتقد في هذه الشركة أن الأيام التي كنت تطرح فيها إعلاناً واحداً لتروج لمنتج معين، ولّت إلى غير عودة. وهذا أمر صحيح سواء كنت تبيع أدوات بسيطة، أو قطعاً تتعلق بغليون التدخين. وهنالك عناصر تصميم في أي نشاط عملي، وأمور هندسية يكوّن الزبائن إحساساً عاطفياً إزاءها، وهم لذلك يريدون التعبير عن أنفسهم في حوار مع الشركة.
Published in
ادارة اعمال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:39
السيرة الذاتية للمديرين التنفيذيين أداة تسويقية إيجاب
بوابة تداول الأسهم
إذا كنت موظفاً تنفيذياً، فإن سيرتك الذاتية يمكن أن تكون أداة تسويقية تترتب عليها نتائج كبيرة، هذا فقط إذا تدبرت أمرها بفاعلية. وهذا يعني أنه يجب أن تنقل قصة حياتك المهنية بشكل صحيح وجذاب، ويجب أن تسلم إلى يدي صائد الكفاءات الصحيح في الوقت المناسب.
ولكن لا تقلق إن كان قد مضى وقت طويل على آخر مرة حدثت فيها سيرتك الذاتية. وسواء أتلقيت مكالمة من أحد صائدي الكفاءات أو كنت تأمل في أن تتم إحالتك إلى واحد منهم، فالمهم أن تبني عليه في إعداد سيرتك الذاتية.(وبالطبع، فإن هذا يقتضي منك أن تقوم بعملية حفظ للسجلات بشكل مستمر بحيث تتمكن من إعداد سيرة ذاتية بشكل سهل وسريع نوعاً ما حينما يطلب منك أن تفعل ذلك).
قبل أن تبدأ بالكتابة، (وإذا كنت محظوظاً، سيتبرع بإعدادها لك أحد صائدي الكفاءات الذي لن يطلب منك أكثر من أن تجيب عن أسئلته)، فكر فيما تحاول أن تحققه. فكر في الموقع الذي تريد أن تصل إليه بالضبط. ما نوع الوظيفة الإدارية العليا التي تتناسب ومؤهلاتك، وخبراتك، ومهاراتك وقدراتك القيادية، وما الذي تعتقد أنك قادر على القيام به حقاً؟
كن مباشراً وصادقاً
بعد أن تجيب عن هذه الأسئلة وغيرها من أسئلة إنهاء اللعبة بالشكل الذي يرضيك، يمكنك البدء بصياغة سيرة ذاتية جذابة قوية تعطي فكرة عن خبراتك ونواحي إبداعك على نحو يروق لصائد الكفاءات التنفيذية.
إن فهم الوجهة العامة التي ترغب في اتخاذها على الصعيد المهني فهماً جيداً، أمر جوهري، ليس فقط من أجل مساعدتك في تحديد صاحب العمل الذي يمكن أن يوفر لك أفضل الفرص، ولكن لكي تكون سيرتك الذاتية متميزة عن عشرات السير التي تقع بين يدي صائد الكفاءات المستهدف. وأفضل طريقة لتحديد هذه الأهداف هي سؤال من تثق بهم من الأصدقاء والزملاء وغيرهم ممن قد تكون لديهم علاقات مع كبار صائدي الكفاءات أو من يعرفون أيهم أكثر تأثيراً ونفوذاً.
ولكن رغم منجزاتك الكبيرة ورغم إيراد بعض العبارات الجذابة في سيرتك الذاتية في محاولة لإلقاء الضوء على النتائج التي ساعدت في تحقيقها، فقد تفاجأ بأن سيرتك الجديدة تشبه سابقتها. فلا تقلق إذا كان الأمر كذلك. ذلك أن أكثر السير صقلاً وحرفية لا تستطيع نقل جميع خبراتك القيادية مبنى ومعنى. إن ما تستطيع وينبغي أن تفعله السيرة هو تغليف قصتك الفريدة على نحو يجعلها سهلة القراءة وذات لهجة تروق للمتلقي وتعكس ما سبق أن قمت به بشكل صادق. وفي هذه المرحلة من تفاعلك مع صائد الكفاءات، من المهم جداً أن تقوم بإعداد سيرة ذاتية مباشرة وصادقة توضح الأعمال التي مارستها وقمت بها في سياق حياتك المهنية وأين وكيف ترى الهدف من وظيفتك الجديدة.
وعليك أن تجعل من السهل على القارئ أن يتعرف على أهم خبراتك والمسؤوليات التي كانت مناطة بك على نحو يعكس ويعزز أهم رسالتين أو ثلاث رسائل خطابية استخدمتها أنت أو استخدمها شخص تعرفه للفت انتباه صائد الكفاءات. وفيما يلي بعض الإرشادات التي تجعل من سيرتك الذاتية وخطاب التغطية المرافق لها مقبولين قدر الإمكان.
خطاب التغطية: إنه المقدمة التي سستحدد ما إذا كان صائد الكفاءات سيضيف اسمك إلى قائمة قصيرة بأبرز المرشحين لشغل وظيفة حالية أو مستقبلية أو عدم المضي في العلاقة بينكما أكثر من ذلك. وهناك نقاط تعطى للوضوح والإيجاز. ولذلك، يجب ألا يزيد الخطاب على صفحة واحدة. وتأكد من ترك فراغ أبيض كبير بدلاً من ملء الخطاب بحشو الكلام.
السيرة الذاتية: اذكر خبراتك أولاً ورتبها بتسلسل تاريخي معكوس بدئاً بآخر عمل قمت به وهكذا بحيث يسهل على صائد الكفاءات أن يكوّن فكرة عن آخر تحركاتك على الصعيد المهني ويفهم الخيارات التي أدت إلى صعودك إلى الإدارة العليا.
ركز على النتائج التي حققتها وابتعد عن الإطالة والمبالغة. تحدث بصدق وأمانة، وإلا ترتب عليك أن تتحمل النتائج لاحقاً.
اجعلها من صفحتين وفقاً للنماذج المعدة من قبل مايكروسوفت، أو ويرد ، أو أدوبي أكروباتPDF.
تجنب إغراء توزيع سيرتك الذاتية التنفيذية الجديدة على غير صائد الكفاءات الذي يتحدث معك كمرشح للوظيفة، ولا تنشر سيرتك التنفيذية على موقع إنترنت عام أو على قاعدة بيانات عامة. فإذا وصلت إلى هذه الأماكن، فإنك ستفقد السيطرة عليها. ورغم أن العديد من المواقع وقواعد البيانات لديها حماية تحول دون تمكن صاحب عملك الحالي من الاطلاع على سيرتك الذاتية المنشورة فيها، إلا أن المعلومات تنتشر انتشار النار في الهشيم في عالم اليوم الذي يقوم على الشبكات.
لا ترسلها إلى صائدي كفاءات آخرين من غير طلب منهم. وإذا حالفك الحظ، فإن أي شخص ترسلها إليه دون أن يطلبها منك لن يكلف نفسه عناء قراءتها. ولكن إذا قرأوها، فإنك تكون قد غامرت بإعطائهم فكرة بأنك تبحث عن وظيفة بأي ثمن، وسيفترض هؤلاء ربما ظلماً بأن عملك في خطر.
إن سيرتك الذاتية هي بطاقة الاتصال بك، وهي تعطي الانطباع الأول عنك. ولذلك، كن حريصاً على أن تعطي سيرتك انطباعاً أولياً إيجابياً بفضل الاهتمام بالتفاصيل، وإعطاء وصف صادق ومباشر لخبراتك ومعالجتك للأمر بعناية، وهي مقياس لحصافتك فيما يتعلق بالرسالة والأسلوب والقارئ.
ولكن لا تقلق إن كان قد مضى وقت طويل على آخر مرة حدثت فيها سيرتك الذاتية. وسواء أتلقيت مكالمة من أحد صائدي الكفاءات أو كنت تأمل في أن تتم إحالتك إلى واحد منهم، فالمهم أن تبني عليه في إعداد سيرتك الذاتية.(وبالطبع، فإن هذا يقتضي منك أن تقوم بعملية حفظ للسجلات بشكل مستمر بحيث تتمكن من إعداد سيرة ذاتية بشكل سهل وسريع نوعاً ما حينما يطلب منك أن تفعل ذلك).
قبل أن تبدأ بالكتابة، (وإذا كنت محظوظاً، سيتبرع بإعدادها لك أحد صائدي الكفاءات الذي لن يطلب منك أكثر من أن تجيب عن أسئلته)، فكر فيما تحاول أن تحققه. فكر في الموقع الذي تريد أن تصل إليه بالضبط. ما نوع الوظيفة الإدارية العليا التي تتناسب ومؤهلاتك، وخبراتك، ومهاراتك وقدراتك القيادية، وما الذي تعتقد أنك قادر على القيام به حقاً؟
كن مباشراً وصادقاً
بعد أن تجيب عن هذه الأسئلة وغيرها من أسئلة إنهاء اللعبة بالشكل الذي يرضيك، يمكنك البدء بصياغة سيرة ذاتية جذابة قوية تعطي فكرة عن خبراتك ونواحي إبداعك على نحو يروق لصائد الكفاءات التنفيذية.
إن فهم الوجهة العامة التي ترغب في اتخاذها على الصعيد المهني فهماً جيداً، أمر جوهري، ليس فقط من أجل مساعدتك في تحديد صاحب العمل الذي يمكن أن يوفر لك أفضل الفرص، ولكن لكي تكون سيرتك الذاتية متميزة عن عشرات السير التي تقع بين يدي صائد الكفاءات المستهدف. وأفضل طريقة لتحديد هذه الأهداف هي سؤال من تثق بهم من الأصدقاء والزملاء وغيرهم ممن قد تكون لديهم علاقات مع كبار صائدي الكفاءات أو من يعرفون أيهم أكثر تأثيراً ونفوذاً.
ولكن رغم منجزاتك الكبيرة ورغم إيراد بعض العبارات الجذابة في سيرتك الذاتية في محاولة لإلقاء الضوء على النتائج التي ساعدت في تحقيقها، فقد تفاجأ بأن سيرتك الجديدة تشبه سابقتها. فلا تقلق إذا كان الأمر كذلك. ذلك أن أكثر السير صقلاً وحرفية لا تستطيع نقل جميع خبراتك القيادية مبنى ومعنى. إن ما تستطيع وينبغي أن تفعله السيرة هو تغليف قصتك الفريدة على نحو يجعلها سهلة القراءة وذات لهجة تروق للمتلقي وتعكس ما سبق أن قمت به بشكل صادق. وفي هذه المرحلة من تفاعلك مع صائد الكفاءات، من المهم جداً أن تقوم بإعداد سيرة ذاتية مباشرة وصادقة توضح الأعمال التي مارستها وقمت بها في سياق حياتك المهنية وأين وكيف ترى الهدف من وظيفتك الجديدة.
وعليك أن تجعل من السهل على القارئ أن يتعرف على أهم خبراتك والمسؤوليات التي كانت مناطة بك على نحو يعكس ويعزز أهم رسالتين أو ثلاث رسائل خطابية استخدمتها أنت أو استخدمها شخص تعرفه للفت انتباه صائد الكفاءات. وفيما يلي بعض الإرشادات التي تجعل من سيرتك الذاتية وخطاب التغطية المرافق لها مقبولين قدر الإمكان.
خطاب التغطية: إنه المقدمة التي سستحدد ما إذا كان صائد الكفاءات سيضيف اسمك إلى قائمة قصيرة بأبرز المرشحين لشغل وظيفة حالية أو مستقبلية أو عدم المضي في العلاقة بينكما أكثر من ذلك. وهناك نقاط تعطى للوضوح والإيجاز. ولذلك، يجب ألا يزيد الخطاب على صفحة واحدة. وتأكد من ترك فراغ أبيض كبير بدلاً من ملء الخطاب بحشو الكلام.
السيرة الذاتية: اذكر خبراتك أولاً ورتبها بتسلسل تاريخي معكوس بدئاً بآخر عمل قمت به وهكذا بحيث يسهل على صائد الكفاءات أن يكوّن فكرة عن آخر تحركاتك على الصعيد المهني ويفهم الخيارات التي أدت إلى صعودك إلى الإدارة العليا.
ركز على النتائج التي حققتها وابتعد عن الإطالة والمبالغة. تحدث بصدق وأمانة، وإلا ترتب عليك أن تتحمل النتائج لاحقاً.
اجعلها من صفحتين وفقاً للنماذج المعدة من قبل مايكروسوفت، أو ويرد ، أو أدوبي أكروباتPDF.
تجنب إغراء توزيع سيرتك الذاتية التنفيذية الجديدة على غير صائد الكفاءات الذي يتحدث معك كمرشح للوظيفة، ولا تنشر سيرتك التنفيذية على موقع إنترنت عام أو على قاعدة بيانات عامة. فإذا وصلت إلى هذه الأماكن، فإنك ستفقد السيطرة عليها. ورغم أن العديد من المواقع وقواعد البيانات لديها حماية تحول دون تمكن صاحب عملك الحالي من الاطلاع على سيرتك الذاتية المنشورة فيها، إلا أن المعلومات تنتشر انتشار النار في الهشيم في عالم اليوم الذي يقوم على الشبكات.
لا ترسلها إلى صائدي كفاءات آخرين من غير طلب منهم. وإذا حالفك الحظ، فإن أي شخص ترسلها إليه دون أن يطلبها منك لن يكلف نفسه عناء قراءتها. ولكن إذا قرأوها، فإنك تكون قد غامرت بإعطائهم فكرة بأنك تبحث عن وظيفة بأي ثمن، وسيفترض هؤلاء ربما ظلماً بأن عملك في خطر.
إن سيرتك الذاتية هي بطاقة الاتصال بك، وهي تعطي الانطباع الأول عنك. ولذلك، كن حريصاً على أن تعطي سيرتك انطباعاً أولياً إيجابياً بفضل الاهتمام بالتفاصيل، وإعطاء وصف صادق ومباشر لخبراتك ومعالجتك للأمر بعناية، وهي مقياس لحصافتك فيما يتعلق بالرسالة والأسلوب والقارئ.
Published in
ادارة اعمال
- مايكل بير، وروسيل إيسنستات، وديريك شرادير - 17/11/1428هـ
ما السبب وراء وجود الكثير من الشركات غير القادرة على إيصال المنتجات الجديدة في منظماتها وإلى السوق؟ واجه إدوارد جيه. لودويج مثل هذه الظروف في 1988 عندما تولى منصب رئيس قسم أنظمة أدوات التشخيص Diagnostic Instrument Systems (DIS) في شركة بكتون، ودكنسون، وشركاهم الكائنة في نيوجيرسي. ووجد لودويج أن قسم (DIS) قد فقد تفوقه.
ولم تكن التكنولوجيا هي المشكلة. كما لم تكن الموهبة. ولم يبد تصميم المؤسسة بأنه هو المشكلة كذلك. وبدأ لودويج بالتساؤل فيما إذا كانت المشكلة تكمن في فاعلية المنظمة. وكمدير عام جديد لقسم DIS، لم تكن لديه طريقة لكي يقيّم بسرعة مصادر عدم الفاعلية التي عرف أنها تعوق الابتكار.. مثل المنظمة التي تفتقر إلى الاتصال وضعف التنسيق بين أقسامها، قيادة غير ملائمة لفرق المشاريع في أرجاء المنظمة، وتضارب الأولويات ووجود فريق إدارة عليا غير فاعل. وشك في أن العاملين في القسم كانوا يعرفون الكثير عن هذه المشكلات ولكنهم كانوا يخشون مناقشتها معه.
ووفقاً لدراساتنا، فإن أنجع وسيلة للقائد لكي يعيد تنظيم شركته، عندما تكون الاستراتيجية هي الابتكار بالتأكيد، هي تسهيل النقاش المفتوح والصريح حول أي عائق تواجهه المنظمة.
ونحن نقترح الإجراءات التالية لجعل عملية التحول أسهل.
ادعم، استفسر، كرر
إن النقاش الذي يظهر الحقيقة البحتة لاستراتيجيه الابتكار في المنظمة إلى السطح يجب أن يتحرك جيئة وذهاباً بين الدعم والاستفسار. كما أن الرؤساء التنفيذيين والقادة في حاجة إلى تجاوز دعم وإيصال مبادراتهم المتعلقة بالابتكار. وعليهم معرفة ما يفكر فيه الآخر من خلال التساؤل: " ما نقاط القوة التي ينبغي علينا تطويرها؟ وما العوائق التي يجب إزالتها لكي نتمكن من تنفيذ استراتيجيتنا للابتكار"؟
وتميل مبادرات الابتكار إلى التداعي عندما تقوم الإدارة العليا بدعم مشروع معين ومن ثم تبدأ تنفيذه دون مناقشته مع أعضاء فريق وشركاء رئيسين في أجزاء أخرى من المنظمة.
وبعض المديرين يخطئون باتجاه معاكس. فهم لا يدعمون المشروع على الإطلاق، ويختارون عوضاً عن ذلك أن يقوموا باستفسار بسيط. وهذا يؤدي فقط إلى الإحباط، وغالباً الركود. ووظيفة القائد لا تكمن فقط في توجيه المديرين وأعضاء الفريق إلى اتجاه محدد وإنما إلى التأكد من أنه اتجاه يمكنهم الاستجابة له.
ركز على ما يهم أكثر
إن تنشيط مبادرة يتطلب أن تركز المحادثات التي تدور حولها فقط على أهم العوامل التي تواجه المنظمة، مثل قدرة الشركة على القيام بالمبادرة. وفي أغلب الأحيان، يصبح القادة منهمكين في التفاصيل التشغيلية ويغفلون عن القضايا التي ستضمن لهم النجاح الكلي.
وينبغي على القادة أن يسألوا أنفسهم الأسئلة التالية: هل يوجد لدينا استراتيجيه ابتكار متماسكة ومتميزة يؤمن بها المديرون الرئيسون؟ هل يوجد لدينا القدرات لتنفيذها؟ ما العوائق التي تقف في طريقنا؟ هل قيادتنا فاعلة؟
اجعل المحادثة جماعية وعامة
غالباً ما تتطلب ابتكارات العمل الرئيسة تغيير النظرة العالمية لجميع اللاعبين، مثل الرئيس التنفيذي، وفريق القيادة العليا، والمديرين، وتصرفاتهم. وهذا لن يحصل دون جعل النقاش عاما وجماعيا.
ولم تكن التكنولوجيا هي المشكلة. كما لم تكن الموهبة. ولم يبد تصميم المؤسسة بأنه هو المشكلة كذلك. وبدأ لودويج بالتساؤل فيما إذا كانت المشكلة تكمن في فاعلية المنظمة. وكمدير عام جديد لقسم DIS، لم تكن لديه طريقة لكي يقيّم بسرعة مصادر عدم الفاعلية التي عرف أنها تعوق الابتكار.. مثل المنظمة التي تفتقر إلى الاتصال وضعف التنسيق بين أقسامها، قيادة غير ملائمة لفرق المشاريع في أرجاء المنظمة، وتضارب الأولويات ووجود فريق إدارة عليا غير فاعل. وشك في أن العاملين في القسم كانوا يعرفون الكثير عن هذه المشكلات ولكنهم كانوا يخشون مناقشتها معه.
ووفقاً لدراساتنا، فإن أنجع وسيلة للقائد لكي يعيد تنظيم شركته، عندما تكون الاستراتيجية هي الابتكار بالتأكيد، هي تسهيل النقاش المفتوح والصريح حول أي عائق تواجهه المنظمة.
ونحن نقترح الإجراءات التالية لجعل عملية التحول أسهل.
ادعم، استفسر، كرر
إن النقاش الذي يظهر الحقيقة البحتة لاستراتيجيه الابتكار في المنظمة إلى السطح يجب أن يتحرك جيئة وذهاباً بين الدعم والاستفسار. كما أن الرؤساء التنفيذيين والقادة في حاجة إلى تجاوز دعم وإيصال مبادراتهم المتعلقة بالابتكار. وعليهم معرفة ما يفكر فيه الآخر من خلال التساؤل: " ما نقاط القوة التي ينبغي علينا تطويرها؟ وما العوائق التي يجب إزالتها لكي نتمكن من تنفيذ استراتيجيتنا للابتكار"؟
وتميل مبادرات الابتكار إلى التداعي عندما تقوم الإدارة العليا بدعم مشروع معين ومن ثم تبدأ تنفيذه دون مناقشته مع أعضاء فريق وشركاء رئيسين في أجزاء أخرى من المنظمة.
وبعض المديرين يخطئون باتجاه معاكس. فهم لا يدعمون المشروع على الإطلاق، ويختارون عوضاً عن ذلك أن يقوموا باستفسار بسيط. وهذا يؤدي فقط إلى الإحباط، وغالباً الركود. ووظيفة القائد لا تكمن فقط في توجيه المديرين وأعضاء الفريق إلى اتجاه محدد وإنما إلى التأكد من أنه اتجاه يمكنهم الاستجابة له.
ركز على ما يهم أكثر
إن تنشيط مبادرة يتطلب أن تركز المحادثات التي تدور حولها فقط على أهم العوامل التي تواجه المنظمة، مثل قدرة الشركة على القيام بالمبادرة. وفي أغلب الأحيان، يصبح القادة منهمكين في التفاصيل التشغيلية ويغفلون عن القضايا التي ستضمن لهم النجاح الكلي.
وينبغي على القادة أن يسألوا أنفسهم الأسئلة التالية: هل يوجد لدينا استراتيجيه ابتكار متماسكة ومتميزة يؤمن بها المديرون الرئيسون؟ هل يوجد لدينا القدرات لتنفيذها؟ ما العوائق التي تقف في طريقنا؟ هل قيادتنا فاعلة؟
اجعل المحادثة جماعية وعامة
غالباً ما تتطلب ابتكارات العمل الرئيسة تغيير النظرة العالمية لجميع اللاعبين، مثل الرئيس التنفيذي، وفريق القيادة العليا، والمديرين، وتصرفاتهم. وهذا لن يحصل دون جعل النقاش عاما وجماعيا.
Published in
ادارة اعمال
- ليز ريان - 24/11/1428هـ
حدث قبل عشر سنوات لسبب لا أعرفه أنني كدت أنقسم إلى عدة قطع، ولم يكن باستطاعتي تذكر ما المواد التي تناولتها، أو شربتها بحيث سببت لي كل هذه البقع الحمراء المرعبة على جلدي. وطلبت في ذلك مشورة معلمتي ذات الصوت الحكيم، ونيفريد، ولكنها غمرتني ببرميل كامل من مسببات الحساسية.
وقالت إن جسمك يشبه البرميل، فكيف يمكننا أن نتحمل كل هذه الحساسية دون مشاكل؟ حين يمتلئ البرميل، فإن ما يحدث هو أنه إذا دخل أي عنصر كيماوي جديد على مادة التنظيف الجاف المعتادة، ودخلت على ملابسك الخارجية والداخلية، فإنك تبدأ بإحساس التمزق إلى قطع متباعدة. غير أن شيئاً واحداً لا يتسبب بكل ذلك في العادة، وإنما يتعلق الأمر بتراكم عدد من المواد السامة التي تعمل على امتلاء البرميل، بحيث يفيض على جوانبه في يوم ما.
ولدينا في إطار قيامنا بأعمالنا أمور يجب علينا إنجازها، وأناس لا بد أن نراهم، ومواعيد نهائية لا بد أن ننجز أمورنا بحلول أوقاتها. ونصرف كميات هائلة من الطاقة الفعلية والعاطفية خلال أدائنا لواجبات أعمالنا. وتكون بعض الأيام منتجة وباعثة على الثقة والتمكين، بينما تتصف أيام أخرى بدرجات من الإحباط والملل، أو القيام بأمور أقرب إلى الجنون. أما الأنباء الجيدة، فهي أن الطاقة المبذولة لا تذهب في اتجاه واحد، حيث يمكن لعملنا أن يملأ خزانات وقودنا بالسهولة ذاتها التي يمكنه فيها استنفاد ما فيها من مخزون وطاقة. وتمنحنا أمور بسيطة مثل الثناء، والصحبة، والتشجيع، الطاقة التي نحتاج إليها لكي نستمر في حياتنا.
ولتحاول دائماً أن تلاحظ كيف يمكن لاجتماع أو حدث في إطار عملك(كمناقشة لشؤون الميزانية على سبيل المثال)، أن يستنزف كل الطاقة المتوافرة لديك، بينما تمنحك نشاطات أخرى المزيد من النشاط والبهجة. ومن الجيد الانتباه إلى هذه الأمور الباعثة على زيادة الطاقة، وتلك التي تعمل على استنزافها من خلال أدائك لعملك. والحقيقة هي أنك لا يمكن أن تمضي في سباق بوجود خزان فارغ. وإذا كان عملك يستهلك من الوقود أكثر مما يمدك به، فإنك سوف تواجه حالة من نفاذ المخزون.
أوجد مجلساً متعقلاً
هنالك وسائل قليلة لإبقاء المؤشر بعيداً عن المنطقة الحمراء في خزان طاقتك, ومن بين تلك الوسائل أن تمضي معظم الوقت مع أولئك الذين يدعمونك. وإذا لم يكن رئيسك من بينهم، فابحث عن زميل يمكنه أن يشكل معك مجموعة عمل متضامنة. وقد يبدو الأمر تافهاً، ولكن وجود مستمع متعاطف يمثل مصدر طاقة حيوية حين تشعر بالإحباط، أو بعدم إمكانية التقدم في أداء مهامك. وحتى لو لم تكن من أولئك الذين يحسنون الحديث الحميم، أو تكوين الصداقات الطبيعية خلال العمل، فإنني أشجعك على الاستثمار في علاقة سوف تعمل على مساعدتك حين يقترب مؤشر طاقتك في يوم ما من المنطقة الحمراء.
وهنالك وسيلة أخرى لإدارة شؤون برميل خزانك من الجوانب العقلية والعاطفية أثناء أداء العمل، وهي من خلال تخطيط يومك العملي، بحيث تتجنب حدوث أسوأ الأمور حين تكون متعباً ومستعداً للعودة إلى بيتك. فإذا كانت لديك مهمة عمل شاقة لا بد من إنجازها، كمعركة مع مدير تكنولوجيا المعلومات حول مدى تعاون فريق العمل التقني العامل معك، فإن عليك عدم تأجيلها إلى موعد مغادرة العمل، بل اعمل على مواجهتها وأنت بكامل طاقتك العملية. وانظر إلى جدول إنجاز أعمالك من منظار امتلاء خزان طاقتك. فإذا كان موعد اجتماع مراجعة المبيعات هو الساعة الثالثة من بعد الظهر، فحاول أن تمنح نفسك بعض وقت الفراغ قبل أن تناقش كتيب المبيعات مع المحرر المختص. ومن الأمور المفيدة جعل وقت استراحة القهوة في الرابعة من بعد الظهر. ويمكن كذلك تجربة أي أمر تستمتع به، أو أن تفكر فيه كنشاط ممتع لفترة ما بعد العمل. وسوف تجد أن إدارة طاقتك العاطفية ليست بالأمر المريح فقط، بل إنها تعمل على زيادة فاعليتك العملية.
ادعم الآخرين من خلال دعمك لنفسك
حين يوجه الآخرون السؤال المعتاد: ما هو عملك؟ فإن الإجابة المعتادة يمكن أن تكون "إدارة المخاطر في بنك صغير"، أو "تصميم أنظمة تصوير الوثائق، أو "تدريب المقرضين الذين لا يسعون إلى الربح على مهارات الإدارة المالية". ولكن أياً من هذه الإجابات لا تمثل الجواب الصحيح. ويمكن أن تكون الإجابة "أحاول أن أخفف من صور الآخرين المبالغة في تقدير الذات حتى الساعة العاشرة صباحاً، وأتحدث مع رئيسي الهستيري حتى الظهر، وأعمل مع مسؤول الموارد البشرية حتى الثانية والنصف. وهم يطلقون على ذلك وصف إدارة المعرفة، ولكن هنالك من إدارة الناس ما يعادل على الأقل ما تفعله في إدارة المعرفة، بحيث تكون الآثار العاطفية هائلة. ومن المفروض أن يحصل بعضنا على علاوات خاصة مقابل إدارة حالات التوتر، والغضب، والانهيار، والمخاوف، والغيرة، والأوهام، والهجمات المتعلقة بالشعور بعدم الأمن من جانب أشخاص محيطين بنا. وإنك تسدي إلى نفسك معروفا إذا ما نظرت إلى عملك بعين تعمل على تعويض ما تفقده من طاقة بطريقة ميسرة، ويوماً بيوم، بل وحتى خلال قراءتك لهذه الكلمات، إذا لم أكن مخطئاً.
وإذا ما نفذ مخزونك من الطاقة في العمل، فليس من الضرورة أن تتمزق إلى قطع، إذ إن ذلك يمكن أن يؤدي إلى احتراقك، وقيامك بأمور تندم عليها فيما بعد. وصدقني أن أحداً لن يقول "كان يعطي كل شيء للجميع منا، حتى أن المسكين انهار تماماً". ولم أسمع عن حدوث ذلك في أي شركة عرفتها. وعليك إذن أن تحسن إدارة ما تأخذه وما تخرجه من طاقة عاطفية، وأن تبقي على مخزونك مملوءاً بما يكفي لبلوغك نهاية خط السباق.
وقالت إن جسمك يشبه البرميل، فكيف يمكننا أن نتحمل كل هذه الحساسية دون مشاكل؟ حين يمتلئ البرميل، فإن ما يحدث هو أنه إذا دخل أي عنصر كيماوي جديد على مادة التنظيف الجاف المعتادة، ودخلت على ملابسك الخارجية والداخلية، فإنك تبدأ بإحساس التمزق إلى قطع متباعدة. غير أن شيئاً واحداً لا يتسبب بكل ذلك في العادة، وإنما يتعلق الأمر بتراكم عدد من المواد السامة التي تعمل على امتلاء البرميل، بحيث يفيض على جوانبه في يوم ما.
ولدينا في إطار قيامنا بأعمالنا أمور يجب علينا إنجازها، وأناس لا بد أن نراهم، ومواعيد نهائية لا بد أن ننجز أمورنا بحلول أوقاتها. ونصرف كميات هائلة من الطاقة الفعلية والعاطفية خلال أدائنا لواجبات أعمالنا. وتكون بعض الأيام منتجة وباعثة على الثقة والتمكين، بينما تتصف أيام أخرى بدرجات من الإحباط والملل، أو القيام بأمور أقرب إلى الجنون. أما الأنباء الجيدة، فهي أن الطاقة المبذولة لا تذهب في اتجاه واحد، حيث يمكن لعملنا أن يملأ خزانات وقودنا بالسهولة ذاتها التي يمكنه فيها استنفاد ما فيها من مخزون وطاقة. وتمنحنا أمور بسيطة مثل الثناء، والصحبة، والتشجيع، الطاقة التي نحتاج إليها لكي نستمر في حياتنا.
ولتحاول دائماً أن تلاحظ كيف يمكن لاجتماع أو حدث في إطار عملك(كمناقشة لشؤون الميزانية على سبيل المثال)، أن يستنزف كل الطاقة المتوافرة لديك، بينما تمنحك نشاطات أخرى المزيد من النشاط والبهجة. ومن الجيد الانتباه إلى هذه الأمور الباعثة على زيادة الطاقة، وتلك التي تعمل على استنزافها من خلال أدائك لعملك. والحقيقة هي أنك لا يمكن أن تمضي في سباق بوجود خزان فارغ. وإذا كان عملك يستهلك من الوقود أكثر مما يمدك به، فإنك سوف تواجه حالة من نفاذ المخزون.
أوجد مجلساً متعقلاً
هنالك وسائل قليلة لإبقاء المؤشر بعيداً عن المنطقة الحمراء في خزان طاقتك, ومن بين تلك الوسائل أن تمضي معظم الوقت مع أولئك الذين يدعمونك. وإذا لم يكن رئيسك من بينهم، فابحث عن زميل يمكنه أن يشكل معك مجموعة عمل متضامنة. وقد يبدو الأمر تافهاً، ولكن وجود مستمع متعاطف يمثل مصدر طاقة حيوية حين تشعر بالإحباط، أو بعدم إمكانية التقدم في أداء مهامك. وحتى لو لم تكن من أولئك الذين يحسنون الحديث الحميم، أو تكوين الصداقات الطبيعية خلال العمل، فإنني أشجعك على الاستثمار في علاقة سوف تعمل على مساعدتك حين يقترب مؤشر طاقتك في يوم ما من المنطقة الحمراء.
وهنالك وسيلة أخرى لإدارة شؤون برميل خزانك من الجوانب العقلية والعاطفية أثناء أداء العمل، وهي من خلال تخطيط يومك العملي، بحيث تتجنب حدوث أسوأ الأمور حين تكون متعباً ومستعداً للعودة إلى بيتك. فإذا كانت لديك مهمة عمل شاقة لا بد من إنجازها، كمعركة مع مدير تكنولوجيا المعلومات حول مدى تعاون فريق العمل التقني العامل معك، فإن عليك عدم تأجيلها إلى موعد مغادرة العمل، بل اعمل على مواجهتها وأنت بكامل طاقتك العملية. وانظر إلى جدول إنجاز أعمالك من منظار امتلاء خزان طاقتك. فإذا كان موعد اجتماع مراجعة المبيعات هو الساعة الثالثة من بعد الظهر، فحاول أن تمنح نفسك بعض وقت الفراغ قبل أن تناقش كتيب المبيعات مع المحرر المختص. ومن الأمور المفيدة جعل وقت استراحة القهوة في الرابعة من بعد الظهر. ويمكن كذلك تجربة أي أمر تستمتع به، أو أن تفكر فيه كنشاط ممتع لفترة ما بعد العمل. وسوف تجد أن إدارة طاقتك العاطفية ليست بالأمر المريح فقط، بل إنها تعمل على زيادة فاعليتك العملية.
ادعم الآخرين من خلال دعمك لنفسك
حين يوجه الآخرون السؤال المعتاد: ما هو عملك؟ فإن الإجابة المعتادة يمكن أن تكون "إدارة المخاطر في بنك صغير"، أو "تصميم أنظمة تصوير الوثائق، أو "تدريب المقرضين الذين لا يسعون إلى الربح على مهارات الإدارة المالية". ولكن أياً من هذه الإجابات لا تمثل الجواب الصحيح. ويمكن أن تكون الإجابة "أحاول أن أخفف من صور الآخرين المبالغة في تقدير الذات حتى الساعة العاشرة صباحاً، وأتحدث مع رئيسي الهستيري حتى الظهر، وأعمل مع مسؤول الموارد البشرية حتى الثانية والنصف. وهم يطلقون على ذلك وصف إدارة المعرفة، ولكن هنالك من إدارة الناس ما يعادل على الأقل ما تفعله في إدارة المعرفة، بحيث تكون الآثار العاطفية هائلة. ومن المفروض أن يحصل بعضنا على علاوات خاصة مقابل إدارة حالات التوتر، والغضب، والانهيار، والمخاوف، والغيرة، والأوهام، والهجمات المتعلقة بالشعور بعدم الأمن من جانب أشخاص محيطين بنا. وإنك تسدي إلى نفسك معروفا إذا ما نظرت إلى عملك بعين تعمل على تعويض ما تفقده من طاقة بطريقة ميسرة، ويوماً بيوم، بل وحتى خلال قراءتك لهذه الكلمات، إذا لم أكن مخطئاً.
وإذا ما نفذ مخزونك من الطاقة في العمل، فليس من الضرورة أن تتمزق إلى قطع، إذ إن ذلك يمكن أن يؤدي إلى احتراقك، وقيامك بأمور تندم عليها فيما بعد. وصدقني أن أحداً لن يقول "كان يعطي كل شيء للجميع منا، حتى أن المسكين انهار تماماً". ولم أسمع عن حدوث ذلك في أي شركة عرفتها. وعليك إذن أن تحسن إدارة ما تأخذه وما تخرجه من طاقة عاطفية، وأن تبقي على مخزونك مملوءاً بما يكفي لبلوغك نهاية خط السباق.
Published in
ادارة اعمال
قد يحدث تغير المناخ فجأة، ويمكن أن تكون تداعياته مدمرة. وكيف تتجاوب الشركات العالمية اليوم في المنطقة التي يمكن أن يضربها تغير المناخ أشد ما يكون سوف يؤثر في قابلية الأسواق للنمو في هذه المناطق.
وبدلاً من التراجع منها على أية حال، على الشركات أن تحسن مرونتها المستقبلية. يعتبر ذلك إلى حد كبير مسألة استراتيجية للمسؤولية الاجتماعية للشركات.
في العقود الزمنية المقبلة، يمكننا أن نتوقع رؤية مستويات البحار ترتفع، والمزيد من الجفاف الحاد، والعواصف، والفيضانات. تصبح هذه الأحداث مخاوف أمنية للشركات عندما يضطر الأشخاص إلى الهرب، ويتم تدمير البنية التحتية، وتفشل الأنظمة البيئية، ويتم تدمير الزراعة، وتزداد التقلبات الاقتصادية، وتصبح بعض المناطق غير قابلة للسكن.
نحن نعلم أن التقلبات الحادة في المناخ يمكنها أن تدمر بيئات العمل المزدهرة وحتى المجتمعات.يتم فهم الحرب الطويلة الوحشية في دارفور على أنها إبادة بشرية سببها الصراع على الموارد التي نتجت عن أحداث سوف ترافق تغير المناخ.
ودمر إعصار كاترينا بقسوة البنية التحتية المحلية بحيث لم تتعاف شركات عديدة حتى الآن. وتخيل ماذا سيحدث عندما تمر بنجلادش المعرضة للفيضانات، حتى مع ارتفاع بسيط في مستوى البحر، بأمطار موسمية شديدة على نحو متزايد، وتغرق جميعها بالمياه: يمكن أن يضطر أكثر من مائة مليون شخص إلى البحث عن ملجأ في الهند أو الصين المجاورة، مما يسبب ضغوطات اجتماعية واقتصادية خطيرة. أو تخيل الجفاف في جنوب الصين يقلل بشكل حاد من تدفق نهر ميكونج، الذي يمر بستة بلدان آسيوية.
إن الصراعات التي ستنشأ حول النفاذ إلى المياه – للري، والاستعمال المنزلي، والصناعة – يمكن أن تدمر الاقتصادات السريعة النمو في المنطقة.
على الشركات أن تتوقع الطرق التي يمكن بها أن يؤثر تغير المناخ بشكل مباشر في أعمالها، بما في ذلك انهيار سلسلة الإمدادات، وهجرة الموظفين، والزيادة في الأمراض، أو حتى التأثير في السمعة (يمكن أن يوجه اللوم إلى الشركات متعددة الجنسيات بسبب المشاكل البيئية المتعلقة بالمناخ). ولكنها تحتاج أيضاً إلى تقييم مخاطرها على شكل أوسع نطاقاً، وتحديد ما إذا كانت البيئات التي تعمل فيها أكثر عرضة للكوارث، وتخفي دماراً يتعلق بالمناخ. وللقيام بذلك، عليها أن تقيم بانتظام هشاشة هذه البيئات أمام الفيضانات، والجفاف، والعواصف، مع الالتفات تحديداً إلى المناطق التي لديها إمكانية محدودة لتوقع تغير المناخ والتكيف وفقه.
إن المناطق الأكثر هشاشة سوف تكون على سبيل المثال، تلك التي للدولة فيها قدرة محدودة على التجاوب، والنظام البيئي المحلي رقيقاً، والتحول إلى المدنية يتسارع مع القليل من الخدمات الاجتماعية، وإمدادات المياه ممتدة فعلياً. وعلى الأرجح أن هايتي هي الحالة المتطرفة في هذا الصدد، غير أن الهند والفلبين ومناطق من أمريكا الوسطى معرضة للخطر جميعها. وفي ظل هذا النظام المجهد، يمكن أن تطلق حالة مناخية قاسية مطولة، أزمة من الأحداث المتداخلة والتي قد يكون التعافي منها مستحيلاً.
بإمكان الشركات مساعدة المناطق الهشة على التخطيط لتغير المناخ، وتقلل المخاطر التي تتعرض لها نفسها، بالقيام باستثمارات فعالة، ودعم مبادرات السياسة التي يمكن أن تكون قد قاومتها في الماضي، مثل معايير محلية أشد على نوعية الهواء والمياه. وبالطبع، يمكن أن تجهز الشركات نفسها للمساعدة في جهود الإنقاذ عندما تحصل أسوأ التداعيات فعلياً.
في واقع الأمر، إن هشاشة الأنظمة التي أوجدها تغير المناخ يمكن أن تتحول إلى "فرص أنظمة" للشركات من أجل تطوير شراكات جديدة مع الحكومة، واللاعبين الآخرين في سلسلة الإمداد، وحتى المنافسين التقليديين، على سبيل المثال في إعداد البنية التحتية اللازمة للتعافي من الكارثة. وباتخاذ دور قيادي في مساعدة المناطق في توقع تغير المناخ وتخفيف المخاطر، يمكن للشركات أن تتقدم في تحقيق مصالحها وأن تبني في الوقت ذاته النية الحسنة في المجتمعات التي تقوم فيها بالعمل. لقد قامت شركة كوكا كولا أخيرا بالإعلان عن شركات مع الصندوق العالمي للحياة البرية، للمساعدة في حماية موارد المياه العالمية، وتحسين إدارة المياه في الشركة، وهذا مثال جيد على جهود الشركة لمعالجة تغير المناخ بشكل مباشر في عملياتها الخاصة وفي المجتمع الأوسع الذي تخدمه. وعلى الأرجح أن إجراءات كوكا كولا سوف تساعد كلا من الشركة والمجتمعات المحلية، وتعزز في الوقت ذاته صورة الشركة في شتى أرجاء العالم.
إن الشركات متعددة الجنسيات التي على استعداد لاتخاذ وجهة النظر الأطول أجلاً يمكنها أن تتفادى أسوأ العواقب لتغير المناخ، وربما تساعد قطاع العمل على بناء سمعة أقوى كوكيل قوي للرفاه الاجتماعي.
وبدلاً من التراجع منها على أية حال، على الشركات أن تحسن مرونتها المستقبلية. يعتبر ذلك إلى حد كبير مسألة استراتيجية للمسؤولية الاجتماعية للشركات.
في العقود الزمنية المقبلة، يمكننا أن نتوقع رؤية مستويات البحار ترتفع، والمزيد من الجفاف الحاد، والعواصف، والفيضانات. تصبح هذه الأحداث مخاوف أمنية للشركات عندما يضطر الأشخاص إلى الهرب، ويتم تدمير البنية التحتية، وتفشل الأنظمة البيئية، ويتم تدمير الزراعة، وتزداد التقلبات الاقتصادية، وتصبح بعض المناطق غير قابلة للسكن.
نحن نعلم أن التقلبات الحادة في المناخ يمكنها أن تدمر بيئات العمل المزدهرة وحتى المجتمعات.يتم فهم الحرب الطويلة الوحشية في دارفور على أنها إبادة بشرية سببها الصراع على الموارد التي نتجت عن أحداث سوف ترافق تغير المناخ.
ودمر إعصار كاترينا بقسوة البنية التحتية المحلية بحيث لم تتعاف شركات عديدة حتى الآن. وتخيل ماذا سيحدث عندما تمر بنجلادش المعرضة للفيضانات، حتى مع ارتفاع بسيط في مستوى البحر، بأمطار موسمية شديدة على نحو متزايد، وتغرق جميعها بالمياه: يمكن أن يضطر أكثر من مائة مليون شخص إلى البحث عن ملجأ في الهند أو الصين المجاورة، مما يسبب ضغوطات اجتماعية واقتصادية خطيرة. أو تخيل الجفاف في جنوب الصين يقلل بشكل حاد من تدفق نهر ميكونج، الذي يمر بستة بلدان آسيوية.
إن الصراعات التي ستنشأ حول النفاذ إلى المياه – للري، والاستعمال المنزلي، والصناعة – يمكن أن تدمر الاقتصادات السريعة النمو في المنطقة.
على الشركات أن تتوقع الطرق التي يمكن بها أن يؤثر تغير المناخ بشكل مباشر في أعمالها، بما في ذلك انهيار سلسلة الإمدادات، وهجرة الموظفين، والزيادة في الأمراض، أو حتى التأثير في السمعة (يمكن أن يوجه اللوم إلى الشركات متعددة الجنسيات بسبب المشاكل البيئية المتعلقة بالمناخ). ولكنها تحتاج أيضاً إلى تقييم مخاطرها على شكل أوسع نطاقاً، وتحديد ما إذا كانت البيئات التي تعمل فيها أكثر عرضة للكوارث، وتخفي دماراً يتعلق بالمناخ. وللقيام بذلك، عليها أن تقيم بانتظام هشاشة هذه البيئات أمام الفيضانات، والجفاف، والعواصف، مع الالتفات تحديداً إلى المناطق التي لديها إمكانية محدودة لتوقع تغير المناخ والتكيف وفقه.
إن المناطق الأكثر هشاشة سوف تكون على سبيل المثال، تلك التي للدولة فيها قدرة محدودة على التجاوب، والنظام البيئي المحلي رقيقاً، والتحول إلى المدنية يتسارع مع القليل من الخدمات الاجتماعية، وإمدادات المياه ممتدة فعلياً. وعلى الأرجح أن هايتي هي الحالة المتطرفة في هذا الصدد، غير أن الهند والفلبين ومناطق من أمريكا الوسطى معرضة للخطر جميعها. وفي ظل هذا النظام المجهد، يمكن أن تطلق حالة مناخية قاسية مطولة، أزمة من الأحداث المتداخلة والتي قد يكون التعافي منها مستحيلاً.
بإمكان الشركات مساعدة المناطق الهشة على التخطيط لتغير المناخ، وتقلل المخاطر التي تتعرض لها نفسها، بالقيام باستثمارات فعالة، ودعم مبادرات السياسة التي يمكن أن تكون قد قاومتها في الماضي، مثل معايير محلية أشد على نوعية الهواء والمياه. وبالطبع، يمكن أن تجهز الشركات نفسها للمساعدة في جهود الإنقاذ عندما تحصل أسوأ التداعيات فعلياً.
في واقع الأمر، إن هشاشة الأنظمة التي أوجدها تغير المناخ يمكن أن تتحول إلى "فرص أنظمة" للشركات من أجل تطوير شراكات جديدة مع الحكومة، واللاعبين الآخرين في سلسلة الإمداد، وحتى المنافسين التقليديين، على سبيل المثال في إعداد البنية التحتية اللازمة للتعافي من الكارثة. وباتخاذ دور قيادي في مساعدة المناطق في توقع تغير المناخ وتخفيف المخاطر، يمكن للشركات أن تتقدم في تحقيق مصالحها وأن تبني في الوقت ذاته النية الحسنة في المجتمعات التي تقوم فيها بالعمل. لقد قامت شركة كوكا كولا أخيرا بالإعلان عن شركات مع الصندوق العالمي للحياة البرية، للمساعدة في حماية موارد المياه العالمية، وتحسين إدارة المياه في الشركة، وهذا مثال جيد على جهود الشركة لمعالجة تغير المناخ بشكل مباشر في عملياتها الخاصة وفي المجتمع الأوسع الذي تخدمه. وعلى الأرجح أن إجراءات كوكا كولا سوف تساعد كلا من الشركة والمجتمعات المحلية، وتعزز في الوقت ذاته صورة الشركة في شتى أرجاء العالم.
إن الشركات متعددة الجنسيات التي على استعداد لاتخاذ وجهة النظر الأطول أجلاً يمكنها أن تتفادى أسوأ العواقب لتغير المناخ، وربما تساعد قطاع العمل على بناء سمعة أقوى كوكيل قوي للرفاه الاجتماعي.
Published in
ادارة اعمال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:32
5 تساؤلات حول ثقافة الربح والخسارة وأسلوب التعامل بالث
بوابة تداول الأسهم- روزا بيث موس كانثر - 24/11/1428هـ
إحياء حظوظ شركة واجهت أوقاتاً عصيبة يستدعي في أغلب الأحيان خطوات جريئة، حسبما تقول روزا بيث موس كانثر، أستاذة إدارة الأعمال في كلية إدارة الأعمال في هارفارد ومؤلفة كتاب "الثقة: كيف تبدأ وتنتهي سلسلة الفوز والخسارة" لكن الاستراتيجيات الذكية سيكون لها تأثير ضئيل إذا لم تقم أولاً ببناء ثقة الموظفين بإعطائهم أسباباً راسخة للإيمان بيوم أكثر إشراقاً.
ما الديناميات النفسية في العمل في الشركات التي لا تقوم بالأداء المناسب أو تفشل؟
في المنظمات التي تعيش حالة تراجع يخيم نوع من العجز المكتسب، وتقترن السرية والعزلة والتحاشي والسلبية واللوم ومشاعر العجز لإطالة أمد الأداء السيئ، وتبدأ "حركة الموت اللولبية" هذه عندما تبدأ شركة ما بإهمال الأمور الأساسية- مثل السماح للتواصل بالتدهور، والبدء بإعادة اتخاذ القرارات إلى أيدي فرق أصغر وأصغر تأخذ القرارات وراء الأبواب المغلقة، وهذا يضعف قدرة الشركة على حل المشكلات.
وبينما يتدهور التواصل والرغبة في مواجهة المشكلات بشكل علني، يزداد الاقتتال الداخلي واتهام الآخرين. ويفقد الموظفون في مختلف الوحدات احترامهم لبعضهم البعض ولأنفسهم، فالمجموعات تبدأ بحجب المعلومات والدعم من بعضها البعض. وهي تنظر إلى تعظيم نتائجها لكنها لا تسهم في أداء المنظمة ككل. وعندما يتآكل الأداء، يضعف الدعم من قبل الأتباع الخارجيين مثل المستثمرين والزبائن، وهذا الأمر يدور عائداً إلى المنظمة مما يكثف من السلبية.
كيف يمكن للفرق أو الشركات أن تخرج من دوامة تراجع؟
إن ذلك يبدأ بالثقة، لكن الثقة ذاتها لا تنتج النجاح، فهي تنتج الجهد والمثابرة، لكن الإيمان بإمكان شركتك أن تتغلب على مشكلاتها يتوجب تعزيزه بهياكل وأنظمة تجعل من الممكن للناس أن يعتمد الواحد منهم على الآخر، ويتبادلوا الموارد والاصطفاف معاً لمواجهة تحدّ جديد.
ما الهياكل والأنظمة الضرورية؟
إن المساءلة أول حجر زاوية للثقة، فهي مهمة حوار مفتوح واحترام متبادل، وعندما توجد تلك العناصر فإن الناس يرغبون في مواجهة ما يجري والوفاء بالوعود التي يطلقونها لإصلاح الوضع.
شهدت جيليث عدة سنوات من هوامش العمل وحصة السوق المتراجعة عندما أصبح جيم كيلتس رئيساً تنفيذياً في عام 2001، وسارع كيلتس إلى القضاء على السرية والرفض، فإلى جانب إيجاد قنوات اتصال متعددة أوجد بطاقة تقرير ربعية لفريقه العالي وسجل النتائج. كما أنه بنى مناخاً من الاحترام بالتأكيد على أنه لم تكن لديه أي أفكار مسبقة عن الناس ولا أي خطط للقيام بتغييرات ساحقة في صفوف الإدارة، وهذا ساعد التنفيذيين على النظر إلى الحقائق دون أن يصبحوا دفاعيين.
ما الأمور الأخرى الضرورية لبناء ثقة الموظفين بأن الأيام المشرقة مقبلة؟
إن التعاون والمبادرة مهمان أيضاً لإعادة بناء الثقة، فقبل أربع سنوات كانت الشركة الصناعية وخدمات الطاقة إنيفسيس Invensys، ومقرها في لندن، على وشك التخلف عن التزاماتها المالية، وساعد ريك هايتورنتويت في إحياء الزخم عندما أصبح رئيساً تنفيذياً بجعل التعاون بين الفرق الهوجة الموظفين وديدنهم. وأوجد تسعة فرق إستراتيجية – تكونت من موظفين من كل أنحاء الشركة، وعلاوة على ذلك أصبح إظهار المبادرة أمراً متوقعاً، وقال ريك للموظفين:" لقد ولت أيام حكم الفرد، عليكم أن تقوموا بالعمل بأنفسكم" ولم يمض وقت طويل على انتعاش برنامج الشركة لإطلاق مشاريع تحسين وتعزيزها في كل أرجاء الشركة.
ما مزايا القيادة الأساسية في قيادة تحول؟
الشخصيات المبهرجة والرؤى الجريئة مبالغ فيها والحديث المنشط للهمة دون دليل حديث فارغ، ولتحويل ثقافة تراجع إلى ثقافة نجاح، عليك أن تعيد ثقة الموظفين في النظام، فالآليات التي يضعها القائد حيز التنفيذ مهمة جداً.
ما الديناميات النفسية في العمل في الشركات التي لا تقوم بالأداء المناسب أو تفشل؟
في المنظمات التي تعيش حالة تراجع يخيم نوع من العجز المكتسب، وتقترن السرية والعزلة والتحاشي والسلبية واللوم ومشاعر العجز لإطالة أمد الأداء السيئ، وتبدأ "حركة الموت اللولبية" هذه عندما تبدأ شركة ما بإهمال الأمور الأساسية- مثل السماح للتواصل بالتدهور، والبدء بإعادة اتخاذ القرارات إلى أيدي فرق أصغر وأصغر تأخذ القرارات وراء الأبواب المغلقة، وهذا يضعف قدرة الشركة على حل المشكلات.
وبينما يتدهور التواصل والرغبة في مواجهة المشكلات بشكل علني، يزداد الاقتتال الداخلي واتهام الآخرين. ويفقد الموظفون في مختلف الوحدات احترامهم لبعضهم البعض ولأنفسهم، فالمجموعات تبدأ بحجب المعلومات والدعم من بعضها البعض. وهي تنظر إلى تعظيم نتائجها لكنها لا تسهم في أداء المنظمة ككل. وعندما يتآكل الأداء، يضعف الدعم من قبل الأتباع الخارجيين مثل المستثمرين والزبائن، وهذا الأمر يدور عائداً إلى المنظمة مما يكثف من السلبية.
كيف يمكن للفرق أو الشركات أن تخرج من دوامة تراجع؟
إن ذلك يبدأ بالثقة، لكن الثقة ذاتها لا تنتج النجاح، فهي تنتج الجهد والمثابرة، لكن الإيمان بإمكان شركتك أن تتغلب على مشكلاتها يتوجب تعزيزه بهياكل وأنظمة تجعل من الممكن للناس أن يعتمد الواحد منهم على الآخر، ويتبادلوا الموارد والاصطفاف معاً لمواجهة تحدّ جديد.
ما الهياكل والأنظمة الضرورية؟
إن المساءلة أول حجر زاوية للثقة، فهي مهمة حوار مفتوح واحترام متبادل، وعندما توجد تلك العناصر فإن الناس يرغبون في مواجهة ما يجري والوفاء بالوعود التي يطلقونها لإصلاح الوضع.
شهدت جيليث عدة سنوات من هوامش العمل وحصة السوق المتراجعة عندما أصبح جيم كيلتس رئيساً تنفيذياً في عام 2001، وسارع كيلتس إلى القضاء على السرية والرفض، فإلى جانب إيجاد قنوات اتصال متعددة أوجد بطاقة تقرير ربعية لفريقه العالي وسجل النتائج. كما أنه بنى مناخاً من الاحترام بالتأكيد على أنه لم تكن لديه أي أفكار مسبقة عن الناس ولا أي خطط للقيام بتغييرات ساحقة في صفوف الإدارة، وهذا ساعد التنفيذيين على النظر إلى الحقائق دون أن يصبحوا دفاعيين.
ما الأمور الأخرى الضرورية لبناء ثقة الموظفين بأن الأيام المشرقة مقبلة؟
إن التعاون والمبادرة مهمان أيضاً لإعادة بناء الثقة، فقبل أربع سنوات كانت الشركة الصناعية وخدمات الطاقة إنيفسيس Invensys، ومقرها في لندن، على وشك التخلف عن التزاماتها المالية، وساعد ريك هايتورنتويت في إحياء الزخم عندما أصبح رئيساً تنفيذياً بجعل التعاون بين الفرق الهوجة الموظفين وديدنهم. وأوجد تسعة فرق إستراتيجية – تكونت من موظفين من كل أنحاء الشركة، وعلاوة على ذلك أصبح إظهار المبادرة أمراً متوقعاً، وقال ريك للموظفين:" لقد ولت أيام حكم الفرد، عليكم أن تقوموا بالعمل بأنفسكم" ولم يمض وقت طويل على انتعاش برنامج الشركة لإطلاق مشاريع تحسين وتعزيزها في كل أرجاء الشركة.
ما مزايا القيادة الأساسية في قيادة تحول؟
الشخصيات المبهرجة والرؤى الجريئة مبالغ فيها والحديث المنشط للهمة دون دليل حديث فارغ، ولتحويل ثقافة تراجع إلى ثقافة نجاح، عليك أن تعيد ثقة الموظفين في النظام، فالآليات التي يضعها القائد حيز التنفيذ مهمة جداً.
Published in
ادارة اعمال
More...
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:27
الموازنة بين البحث والابتكار والتطوير في مفهوم الشركا
- بقلم: جيم سينتا - 18/10/1428هـ
على الرغم من أن الشركات الأمريكية تنفق المزيد من المال على إجمالي البحث والتطوير مما أنفقته في السنوات الأخيرة، فإنها تضع تلك الأموال بشكل رئيسي في تطوير المشروع الجديد وإهمال المجالات الأخرى المهمة لجهود الابتكار على المدى الطويل. وعندما قام معد الأبحاث الصناعية بإجراء مسح على 99 شركة تقوم بالبحث، لتوقعاتها للبحث والتطوير لعام 2007، قال أكثر من الثلث إنهم كانوا يزيدون من مصاريف البحث والتطوير على المشاريع الجديدة بما يقل عن 5 في المائة هذا العام.
وفي المقابل، أبلغت نسبة من الشركات تبلغ 14 في المائة عن مثل هذه الزيادة في البحث الأساسي المباشر ( اكتشاف المبادئ الأساسية التي وجهتها أهداف المؤسسة الاستراتيجية). ولم يكن هذا التأكيد المحدود على الاستفسار الأوسع مجرد الانخفاض الذي حدث عام 2007، بل إنه ميل يعود إلى السنوات السبع الماضية.
ويعد البحث الأساسي الموجه مهماً جداً للابتكار على المدى الطويل. فهو يفتح الآفاق للتحقيق المثمر لاحقاً، حتى إذا لم يكن جمع المعلومات ملائماً بصورة مباشرة للمشاريع الحالية.
وعلى سبيل المثال، جمعت شركة كونكوفيليبس، خلال عدة سنوات من البحث الاستكشافي، معلومات بشأن كيماويات الكبريت والدور الذي تلعبه مواد محفزة معينة في صقل ردود الأفعال دون أن يكون لها هدف في تطوير تكنولوجيا أفضل لإزالة الكبريت. ولكن في عام 2000، وبعد أن أقرت الحكومة الأمريكية محتوى أدنى من الكبريت في البنزين مع حلول عام 2004 للحصول على انبعاثات أنظف، تمكنت الشركة من استخدام معرفتها لتطوير والاتجار بتقنية إزالة الكبريت التي لبت متطلبات الحكومة وحافظت على أوكتين أكثر من النسبة التي تحافظ عليها التقنية التقليدية.
إن التطورات غير المتوقعة هي ميزة أخرى أساسية للبحث الأساسي الموجه. وبالفعل، فإنها تعزز الابتكار المفاجئ على المدى الطويل لأنك لا تعرف بالضبط ما الذي تبحث عنه حين تجريه أو كيف يمكن استخدامه في المستقبل.
وفكر في عقار سوتينت الجديد للسرطان الذي أنتجته شركة بفايزر، ووافقت عليه إدارة الغذاء والدواء الأمريكية في العام الماضي. فهو يدين بوجوده إلى الاكتشاف بأن تطور انسداد شرايين الدم في الأورام سيبطئ بل وحتى يعكس نموها، وهو اكتشاف ظهر في بحث نظري أجري قبل أكثر من عقد في معهد ماكس بلانك للكيمياء الحيوية، قبل أن يومض سوتينت في عين أي شخص.
ولمدة خمسة أعوام على التوالي، ذكرت الشركات في دراسة معهد الأبحاث الصناعية " تنمية العمل من خلال الابتكار" على أنه المشكلة الأكبر التي تواجهها تلك الشركات. أما أكبر المخاوف الأخرى فتضمنت " تصعيد الإبتكار" و" موازنة أهداف وتركيز البحث والتطوير على المديين الطويل والقصير." ومع ذلك، فإن سلوكها في الإنفاق لم يقابل رغبتها في الحصول على توازن قصير وطويل المدى.
وبينما قد تلبي الشركات التي تركز بطريقة غير متجانسة على المشاريع الجديدة بعض أهدافها المباشرة في العمل، فإنها ستفشل على الأرجح في صقل المعرفة ذات النطاق الواسع التي ستحتاج إليها لتحقيق هدفها الرئيسي بالنمو عن طريق الابتكار.
وفي المقابل، أبلغت نسبة من الشركات تبلغ 14 في المائة عن مثل هذه الزيادة في البحث الأساسي المباشر ( اكتشاف المبادئ الأساسية التي وجهتها أهداف المؤسسة الاستراتيجية). ولم يكن هذا التأكيد المحدود على الاستفسار الأوسع مجرد الانخفاض الذي حدث عام 2007، بل إنه ميل يعود إلى السنوات السبع الماضية.
ويعد البحث الأساسي الموجه مهماً جداً للابتكار على المدى الطويل. فهو يفتح الآفاق للتحقيق المثمر لاحقاً، حتى إذا لم يكن جمع المعلومات ملائماً بصورة مباشرة للمشاريع الحالية.
وعلى سبيل المثال، جمعت شركة كونكوفيليبس، خلال عدة سنوات من البحث الاستكشافي، معلومات بشأن كيماويات الكبريت والدور الذي تلعبه مواد محفزة معينة في صقل ردود الأفعال دون أن يكون لها هدف في تطوير تكنولوجيا أفضل لإزالة الكبريت. ولكن في عام 2000، وبعد أن أقرت الحكومة الأمريكية محتوى أدنى من الكبريت في البنزين مع حلول عام 2004 للحصول على انبعاثات أنظف، تمكنت الشركة من استخدام معرفتها لتطوير والاتجار بتقنية إزالة الكبريت التي لبت متطلبات الحكومة وحافظت على أوكتين أكثر من النسبة التي تحافظ عليها التقنية التقليدية.
إن التطورات غير المتوقعة هي ميزة أخرى أساسية للبحث الأساسي الموجه. وبالفعل، فإنها تعزز الابتكار المفاجئ على المدى الطويل لأنك لا تعرف بالضبط ما الذي تبحث عنه حين تجريه أو كيف يمكن استخدامه في المستقبل.
وفكر في عقار سوتينت الجديد للسرطان الذي أنتجته شركة بفايزر، ووافقت عليه إدارة الغذاء والدواء الأمريكية في العام الماضي. فهو يدين بوجوده إلى الاكتشاف بأن تطور انسداد شرايين الدم في الأورام سيبطئ بل وحتى يعكس نموها، وهو اكتشاف ظهر في بحث نظري أجري قبل أكثر من عقد في معهد ماكس بلانك للكيمياء الحيوية، قبل أن يومض سوتينت في عين أي شخص.
ولمدة خمسة أعوام على التوالي، ذكرت الشركات في دراسة معهد الأبحاث الصناعية " تنمية العمل من خلال الابتكار" على أنه المشكلة الأكبر التي تواجهها تلك الشركات. أما أكبر المخاوف الأخرى فتضمنت " تصعيد الإبتكار" و" موازنة أهداف وتركيز البحث والتطوير على المديين الطويل والقصير." ومع ذلك، فإن سلوكها في الإنفاق لم يقابل رغبتها في الحصول على توازن قصير وطويل المدى.
وبينما قد تلبي الشركات التي تركز بطريقة غير متجانسة على المشاريع الجديدة بعض أهدافها المباشرة في العمل، فإنها ستفشل على الأرجح في صقل المعرفة ذات النطاق الواسع التي ستحتاج إليها لتحقيق هدفها الرئيسي بالنمو عن طريق الابتكار.
Read 1690 times
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:26
4 توصيات تساعد المديرين على تحفيز التفوق في الأداء
بوابة تداول الأسهم- ثيودور كيني - 18/10/1428هـ
جميع المديرين، مهما كان موقعهم في التسلسل الهرمي للشركة، تقع على عاتقهم مسؤولية السعي باستمرار للوصول إلى الأداء المحسن .. في أنفسهم، وفي الفرق التي يديرونها، وفي الأقسام التي ينتمون إليها، وعلى امتداد شركاتهم ككل. ونقدم لكم هنا أربعة كتب توفر لكم إرشادات ذات قيمة كبيرة في استخدام وتنظيم العوامل المساعدة للأداء العالي.
ويحذر الكتاب الاستفزازي الجديد للأستاذ فيل روزينزويج من المعهد الدولي لتطوير الإدارة IMD والذي يحمل عنوان " أثر الهالة .. وثمانية أوهام أخرى تضلل المديرين" "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers" (صادر عن دار فري برس للنشر، 2007) من الأوهام التي يمكن أن تضلهم خلال بحثهم عن رؤى لتحسين الأداء. ويدعي أن العديد من أفضل الكتب التي كتبت عن الأعمال التجارية مبيعاً والكثير من الصحف المختصة بالأعمال التجارية، وهما مصدران رئيسيان للمشورة حول تحسين الأداء، فيها عيوب جوهرية بسبب تلك الأوهام.
المشكلة الأكثر خطورة هو أثر الهالة. هذا المصطلح، الذي تم تحديده لأول مرة على يد عالم النفس الأمريكي إدوارد ثورنديك خلال الحرب العالمية الأولى، وهو يصف كيف أننا ننسب الأشياء بطريقة غير مبررة، من خلال رغبتنا الطبيعية لتفسير النجاح أو الفشل. ويشير الكاتب إلى الأحكام التي صدرت بحق شركة آيه بي بي ABB، وهي شركة صناعية مقرها زيورخ، في سويسرا. فقبل عام 2000، كانت شركة آيه. بي. بي. تتمتع بنشاط مالي مرتفع. وعزا المراقبون نجاحها إلى مديرها النشيط، وثقافتها المائلة إلى المخاطرة، وهيكلها الإداري المتناسق. وبعد عام 2000، انخفض أداؤها المالي. وعزا المراقبون فشلها إلى قائدها، وثقافتها، وهيكلها المتناسق.
أما المشكلة الثانية ذات الصلة فهي الارتباط والسببية، حيث نخلط بين الارتباطات والأسباب. وغالباً ما قيل لنا إن رضا الموظف يسبب نجاح الشركة، ولكننا نميل إلى نسيان أن نجاح المؤسسة يسبب كذلك رضا الموظف. وهما مرتبطان، ولكن السبب ليس واضحاً.
إنه كتاب حاد، ومكتوب بأسلوب جيد، اقرأه لتتعلم كيفية تحديد الأخطاء الشائعة في المشورة حول العمل التجاري والإدارة ولاختبار استنتاجاتك الخاصة حول محفزات الأداء العالي.
الكتاب الثاني: " التنافس على التحليلات المنطقية: علم الفوز الجديد" "Competing on Analytics: The New Science of Winning" (صادر عن دار هارفارد بزنيس سكول للنشر، 2007) من تأليف بابسون كوليج (ويليسلي، ماساتشوستس) الأستاذ ثوماس إتش دافينبورت وجين جي هاريس كبيرة زملاء البحث التنفيذي ومديرة البحث في معهد أكسينتريك للأعمال التجارية ذات الأداء العالي (ويليسلي، ماساتشوستس). يقدم هذا الكتاب التحليلات التي تجري على نطاق الشركة على أنها طريقة لتحسن النتائج من خلال تخفيض المخاطر وعدم اليقين. فما هي التحليلات المنطقية؟ كتب المؤلفان إنها " الاستعمال المكثف للبيانات، والتحليل الإحصائي والكمي، والنماذج الوصفية والتوقعية، والإدارة القائمة على الحقيقة لتحفيز القرارات والإجراءات".
وكمثال على الشركة التي حظيت بميزة ممتازة من خلال استخدام التحليلات المنطقية، أشار المؤلفان إلى شركة كابيتال ون Capital One، شركة البطاقات المصرفية التي تجري نحو 300 تجربة يومياً لتسليط الضوء على أكثر العروض التسويقية فاعلية. أما الشركة الأخرى فهي نتفليكس Netflix، شركة تأجير أفلام الفيديو عبر الإنترنت التي حققت هذا العام عوائد سنوية بلغت مليار دولار أمريكي. وتستخدم شركة نتفليكس التحليلات المنطقية لكي تقرر مقدار المبلغ الذي يجب أن تدفعه مقابل حقوق توزيع الدي. في. دي.، وماهية الأفلام التي يجب أن توصي بها ولأي نوع من الزبائن، وكيفية تحديد طلب الشحن لطلبات التأجير.
كيف يمكنك لشركتك أن تحصل على ميزة التحليل المنطقي؟ يقول أحد المديرين التنفيذيين إن تطوير القدرات يشبه إلى حد ما " لعب لعبة شطرنج من 15 مستوى". وهو يتطلب الفوز ببيانات عالية الجودة وبصورة ثابتة، ومجموعة من برامج الأعمال التجارية الذكية التي تمكن من تحليل المعلومات وتقديمها، ومختصين مدربين على جمع وتحليل هذا المستوى من البيانات، وتأسيس ثقافة وعمليات قائمة على الحقيقة، وبالطبع، دعم القيادة العليا.
وإذا لم يكن طرحها على مستوى الشركة خياراً متاحاً، فيمكنك القيام بتغيير على نطاق صغير في وظيفتك أو داخل وظيفتك. ويقترح المؤلفان طريقة " إثباتها" وهي تحديد مشكلة في العمل تتطلب عمليات تحليل ورعاية حلها، وتنفيذ مشروع محلي صغير يمكن أن يعمل على إضافة القيمة وقياس المزايا، وتوثيق النجاح وتبادل الأخبار، وأخيراً الصعود درجة وتكرار العملية.
ومن الواضح أن ثمة تحدياً كبيراً في الموارد البشرية متأصلاً في إنشاء منظمة قادرة على التحسن المستمر. وتتطلب مواجهة هذا التحدي، كما يقول مستشار التنمية المؤسسية الشهير روبرت جي. مارشاك في كتابه " عمليات سرية في العمل: إدارة الأبعاد الخمسة الخفية للتغير المؤسسي" "Covert Processes at Work: Managing the Five Hidden Dimensions of Organizational Change" ( صادر عن دار بيريت-كويهلير للنشر، 2006)، العمل في ستة " أبعاد للتغير" هي السبب، والسياسات، والإلهام، والعواطف، والأفكار، وعلوم الأحداث العقلية. ولأن المديرين غالباً ما يشعرون بعدم ارتياح في معالجة كافة هذه الأبعاد باستثناء السبب، فغالباً ما تكون خمسة من هذه الأبعاد سرية، أي أنها غير معلنة، وتعمل تحت السطح. ولكن المديرين يجازفون بإهمالها لأن أياً منها يمكن أن يدمر المشروع أو المبادرة الجديدة.
وقد عمل مارشاك، على سبيل المثال، مع شركة خدمات متخصصة دعا قادتها إلى سلسلة من اللقاءات التي ستعقد على مستوى الشركة لشرح السبب وراء حاجة المحللين في الشركة لأن يميلوا بصورة أكبر إلى المبيعات. ولكن لم يتغير أي شيء، فلم يسع أي شخص لبيع خدمات الشركة للعملاء. وفي هذه الحالة، فشل قادة شركة الخدمات المتخصصة في ملاحظة الحاجات والأهداف المختلفة، السياسات، للمحللين، ولم يعطوهم أي محفز أو إلهام للتغيير. ولم يسعوا إلى فهم العواطف، مثل الغضب، الذي سببه طلبهم أو الأفكار التي جعلت المحللين يرون البيع على أنه إهانة لصورتهم المهنية. وأخيراً، فإنهم لم يأخذوا بعين الاعتبار التوتر والقلق، أي علم أحداث العقل، التي سيتسبب فيها طلبهم.
المحتوى الرئيسي لهذا الكتاب يصف كيفية التشخيص والعمل حول هذه العوائق الخفية للتغيير. والأخبار الجيدة، كما يقول مارشاك، إن مجرد وضع تلك الأبعاد الخفية التي تحدث العوائق للتغيير " على الطاولة" يمكن أن يكون كافياً لإخفاء العوائق. وما إن يدرك الناس ما يعيقهم، يصبح بإمكانهم في بعض الأحيان حل النزاع بأنفسهم.
إحدى العقبات التي واجهها معظمنا، للأسف، في طريق تحسين الأداء أكثر من عدة مرات خلال حياتنا المهنية هي كما قال الأستاذ في جامعة ستانفورد روبرت آي. سوتون بتعبير بذيء متعمد " الأحمق المؤهل" في كتابه " قاعدة لا للحمقى: بناء مكان عمل متحضر والإبقاء على واحد غير متحضر" "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't" ( صادر عن وارنر بزنيس للنشر، 2007). و" يظهر سوتون كيفية إبقاء هؤلاء الحمقى خارج مكان العمل الذي تعمل فيه، وكيفية إصلاح هؤلاء الذين علقت معهم، وكيفية طرد هؤلاء الذين لا يمكنهم أو لا يريدون تغيير طرقهم، وأفضل الطرق للحد من الدمار الذي يتسبب فيه هؤلاء المنحطون."
ويقول سوتون إن هناك اختبارين لتحديد الحمقى، أولاً، إنهم يُشعرون أهدافهم بالاستياء من أنفسهم، وثانياً أنهم يوجهون حقدهم على الناس الأقل قوة منهم." وهو يعتقد بأننا جميعاً نخفق في هذه الاختبارات في بعض الأحيان ولكن علينا التخلص من الأشخاص الذين يخفقون فيها بصورة منتظمة. فهم يستحقون تسمية " مؤهل".
ومن المفارقة، فهناك حمقى أصبحوا قادة ناجحين. ( حيث قام سوتون بالبحث عن اسم ستيف جوبز، وكملة أحمق، ووجد أن هناك 89400 مدخل لهما). بيد أن سوتون يدعي أن "حجم الدليل يظهر بأن الحمقى، وخصوصاً المؤهلين منهم، يقومون بضرر أكبر من نفعهم." وفي الواقع، فحينما يحسب التكلفة الإجمالية لهؤلاء الأوغاد، مثل الضرر الذي يتسببون فيه لضحاياهم، والهدر في مهنهم الخاصة، والطاقة والوقت المخصصين لعلاج الجروح الشخصية والمؤسسية التي يتسببون فيها، والموارد البشرية والتكلفة القانونية، فإن الميزان يميل.
وعلاوة على عدم كونهم واحداً منهم، فما الذي يمكنك أن تفعله للقضاء على الحمقى في مكان العمل؟ عليك أن تتبنى قاعدة "لا للحمقى". واجعلها عامة من خلال ما تقوله وخصوصاً ما تقوم به. وادمج هذه القاعدة في ممارساتك للتوظيف والفصل. وطبقها على الزبائن والعملاء أيضاً. وحاول تقليل الفروقات بين المنصب والسلطة. وعلم الناس تحديد ومحاربة سلوكيات الحمقى.
ويحذر الكتاب الاستفزازي الجديد للأستاذ فيل روزينزويج من المعهد الدولي لتطوير الإدارة IMD والذي يحمل عنوان " أثر الهالة .. وثمانية أوهام أخرى تضلل المديرين" "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers" (صادر عن دار فري برس للنشر، 2007) من الأوهام التي يمكن أن تضلهم خلال بحثهم عن رؤى لتحسين الأداء. ويدعي أن العديد من أفضل الكتب التي كتبت عن الأعمال التجارية مبيعاً والكثير من الصحف المختصة بالأعمال التجارية، وهما مصدران رئيسيان للمشورة حول تحسين الأداء، فيها عيوب جوهرية بسبب تلك الأوهام.
المشكلة الأكثر خطورة هو أثر الهالة. هذا المصطلح، الذي تم تحديده لأول مرة على يد عالم النفس الأمريكي إدوارد ثورنديك خلال الحرب العالمية الأولى، وهو يصف كيف أننا ننسب الأشياء بطريقة غير مبررة، من خلال رغبتنا الطبيعية لتفسير النجاح أو الفشل. ويشير الكاتب إلى الأحكام التي صدرت بحق شركة آيه بي بي ABB، وهي شركة صناعية مقرها زيورخ، في سويسرا. فقبل عام 2000، كانت شركة آيه. بي. بي. تتمتع بنشاط مالي مرتفع. وعزا المراقبون نجاحها إلى مديرها النشيط، وثقافتها المائلة إلى المخاطرة، وهيكلها الإداري المتناسق. وبعد عام 2000، انخفض أداؤها المالي. وعزا المراقبون فشلها إلى قائدها، وثقافتها، وهيكلها المتناسق.
أما المشكلة الثانية ذات الصلة فهي الارتباط والسببية، حيث نخلط بين الارتباطات والأسباب. وغالباً ما قيل لنا إن رضا الموظف يسبب نجاح الشركة، ولكننا نميل إلى نسيان أن نجاح المؤسسة يسبب كذلك رضا الموظف. وهما مرتبطان، ولكن السبب ليس واضحاً.
إنه كتاب حاد، ومكتوب بأسلوب جيد، اقرأه لتتعلم كيفية تحديد الأخطاء الشائعة في المشورة حول العمل التجاري والإدارة ولاختبار استنتاجاتك الخاصة حول محفزات الأداء العالي.
الكتاب الثاني: " التنافس على التحليلات المنطقية: علم الفوز الجديد" "Competing on Analytics: The New Science of Winning" (صادر عن دار هارفارد بزنيس سكول للنشر، 2007) من تأليف بابسون كوليج (ويليسلي، ماساتشوستس) الأستاذ ثوماس إتش دافينبورت وجين جي هاريس كبيرة زملاء البحث التنفيذي ومديرة البحث في معهد أكسينتريك للأعمال التجارية ذات الأداء العالي (ويليسلي، ماساتشوستس). يقدم هذا الكتاب التحليلات التي تجري على نطاق الشركة على أنها طريقة لتحسن النتائج من خلال تخفيض المخاطر وعدم اليقين. فما هي التحليلات المنطقية؟ كتب المؤلفان إنها " الاستعمال المكثف للبيانات، والتحليل الإحصائي والكمي، والنماذج الوصفية والتوقعية، والإدارة القائمة على الحقيقة لتحفيز القرارات والإجراءات".
وكمثال على الشركة التي حظيت بميزة ممتازة من خلال استخدام التحليلات المنطقية، أشار المؤلفان إلى شركة كابيتال ون Capital One، شركة البطاقات المصرفية التي تجري نحو 300 تجربة يومياً لتسليط الضوء على أكثر العروض التسويقية فاعلية. أما الشركة الأخرى فهي نتفليكس Netflix، شركة تأجير أفلام الفيديو عبر الإنترنت التي حققت هذا العام عوائد سنوية بلغت مليار دولار أمريكي. وتستخدم شركة نتفليكس التحليلات المنطقية لكي تقرر مقدار المبلغ الذي يجب أن تدفعه مقابل حقوق توزيع الدي. في. دي.، وماهية الأفلام التي يجب أن توصي بها ولأي نوع من الزبائن، وكيفية تحديد طلب الشحن لطلبات التأجير.
كيف يمكنك لشركتك أن تحصل على ميزة التحليل المنطقي؟ يقول أحد المديرين التنفيذيين إن تطوير القدرات يشبه إلى حد ما " لعب لعبة شطرنج من 15 مستوى". وهو يتطلب الفوز ببيانات عالية الجودة وبصورة ثابتة، ومجموعة من برامج الأعمال التجارية الذكية التي تمكن من تحليل المعلومات وتقديمها، ومختصين مدربين على جمع وتحليل هذا المستوى من البيانات، وتأسيس ثقافة وعمليات قائمة على الحقيقة، وبالطبع، دعم القيادة العليا.
وإذا لم يكن طرحها على مستوى الشركة خياراً متاحاً، فيمكنك القيام بتغيير على نطاق صغير في وظيفتك أو داخل وظيفتك. ويقترح المؤلفان طريقة " إثباتها" وهي تحديد مشكلة في العمل تتطلب عمليات تحليل ورعاية حلها، وتنفيذ مشروع محلي صغير يمكن أن يعمل على إضافة القيمة وقياس المزايا، وتوثيق النجاح وتبادل الأخبار، وأخيراً الصعود درجة وتكرار العملية.
ومن الواضح أن ثمة تحدياً كبيراً في الموارد البشرية متأصلاً في إنشاء منظمة قادرة على التحسن المستمر. وتتطلب مواجهة هذا التحدي، كما يقول مستشار التنمية المؤسسية الشهير روبرت جي. مارشاك في كتابه " عمليات سرية في العمل: إدارة الأبعاد الخمسة الخفية للتغير المؤسسي" "Covert Processes at Work: Managing the Five Hidden Dimensions of Organizational Change" ( صادر عن دار بيريت-كويهلير للنشر، 2006)، العمل في ستة " أبعاد للتغير" هي السبب، والسياسات، والإلهام، والعواطف، والأفكار، وعلوم الأحداث العقلية. ولأن المديرين غالباً ما يشعرون بعدم ارتياح في معالجة كافة هذه الأبعاد باستثناء السبب، فغالباً ما تكون خمسة من هذه الأبعاد سرية، أي أنها غير معلنة، وتعمل تحت السطح. ولكن المديرين يجازفون بإهمالها لأن أياً منها يمكن أن يدمر المشروع أو المبادرة الجديدة.
وقد عمل مارشاك، على سبيل المثال، مع شركة خدمات متخصصة دعا قادتها إلى سلسلة من اللقاءات التي ستعقد على مستوى الشركة لشرح السبب وراء حاجة المحللين في الشركة لأن يميلوا بصورة أكبر إلى المبيعات. ولكن لم يتغير أي شيء، فلم يسع أي شخص لبيع خدمات الشركة للعملاء. وفي هذه الحالة، فشل قادة شركة الخدمات المتخصصة في ملاحظة الحاجات والأهداف المختلفة، السياسات، للمحللين، ولم يعطوهم أي محفز أو إلهام للتغيير. ولم يسعوا إلى فهم العواطف، مثل الغضب، الذي سببه طلبهم أو الأفكار التي جعلت المحللين يرون البيع على أنه إهانة لصورتهم المهنية. وأخيراً، فإنهم لم يأخذوا بعين الاعتبار التوتر والقلق، أي علم أحداث العقل، التي سيتسبب فيها طلبهم.
المحتوى الرئيسي لهذا الكتاب يصف كيفية التشخيص والعمل حول هذه العوائق الخفية للتغيير. والأخبار الجيدة، كما يقول مارشاك، إن مجرد وضع تلك الأبعاد الخفية التي تحدث العوائق للتغيير " على الطاولة" يمكن أن يكون كافياً لإخفاء العوائق. وما إن يدرك الناس ما يعيقهم، يصبح بإمكانهم في بعض الأحيان حل النزاع بأنفسهم.
إحدى العقبات التي واجهها معظمنا، للأسف، في طريق تحسين الأداء أكثر من عدة مرات خلال حياتنا المهنية هي كما قال الأستاذ في جامعة ستانفورد روبرت آي. سوتون بتعبير بذيء متعمد " الأحمق المؤهل" في كتابه " قاعدة لا للحمقى: بناء مكان عمل متحضر والإبقاء على واحد غير متحضر" "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't" ( صادر عن وارنر بزنيس للنشر، 2007). و" يظهر سوتون كيفية إبقاء هؤلاء الحمقى خارج مكان العمل الذي تعمل فيه، وكيفية إصلاح هؤلاء الذين علقت معهم، وكيفية طرد هؤلاء الذين لا يمكنهم أو لا يريدون تغيير طرقهم، وأفضل الطرق للحد من الدمار الذي يتسبب فيه هؤلاء المنحطون."
ويقول سوتون إن هناك اختبارين لتحديد الحمقى، أولاً، إنهم يُشعرون أهدافهم بالاستياء من أنفسهم، وثانياً أنهم يوجهون حقدهم على الناس الأقل قوة منهم." وهو يعتقد بأننا جميعاً نخفق في هذه الاختبارات في بعض الأحيان ولكن علينا التخلص من الأشخاص الذين يخفقون فيها بصورة منتظمة. فهم يستحقون تسمية " مؤهل".
ومن المفارقة، فهناك حمقى أصبحوا قادة ناجحين. ( حيث قام سوتون بالبحث عن اسم ستيف جوبز، وكملة أحمق، ووجد أن هناك 89400 مدخل لهما). بيد أن سوتون يدعي أن "حجم الدليل يظهر بأن الحمقى، وخصوصاً المؤهلين منهم، يقومون بضرر أكبر من نفعهم." وفي الواقع، فحينما يحسب التكلفة الإجمالية لهؤلاء الأوغاد، مثل الضرر الذي يتسببون فيه لضحاياهم، والهدر في مهنهم الخاصة، والطاقة والوقت المخصصين لعلاج الجروح الشخصية والمؤسسية التي يتسببون فيها، والموارد البشرية والتكلفة القانونية، فإن الميزان يميل.
وعلاوة على عدم كونهم واحداً منهم، فما الذي يمكنك أن تفعله للقضاء على الحمقى في مكان العمل؟ عليك أن تتبنى قاعدة "لا للحمقى". واجعلها عامة من خلال ما تقوله وخصوصاً ما تقوم به. وادمج هذه القاعدة في ممارساتك للتوظيف والفصل. وطبقها على الزبائن والعملاء أيضاً. وحاول تقليل الفروقات بين المنصب والسلطة. وعلم الناس تحديد ومحاربة سلوكيات الحمقى.
Published in
ادارة اعمال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:24
6 خطوات تساعد الرئيس التنفيذي على تطبيق تغذية راجعة فاع
بوابة تداول الأسهم- كريستينا بيلاسزكا دوفيرناي - 18/10/1428هـ
يُعتبر توصيل التغذية الراجعة واحداً من أهم مهام المديرين، غير أن الكثير من المديرين يناضلون للقيام بهذه المهمة بصورة موضوعية، ومتسقة، وفوق كل شيء، بطريقة تدفع الأداء المطوّر. وفي الفصل الذي يتحدث فيه عن تطوير الأفراد في كتابه الصادر حديثاً، "دروس في القيادة: مهارات الإدارة الجوهرية السبع للقادة في كل المستويات"، (كابلان، 2007)، يقترح جاك شتال، الرئيس التنفيذي مسؤول لشركة ريفلون، والرئيس السابق لشركة كوكا كولا، نموذجاً مؤلفاً من ست خطوات يهدف إلى جعل عملية التغذية الراجعة أسهل، وأكثر فاعلية.
سألت شتال إذا كان يرغب في مشاطرة بعض من خبراته كمدير في توضيح كيفية عمل النموذج في الممارسة العملية. أرجو أن تجدوا تعليقاته ذات بصيرة وفائدة كما وجدتها أنا.
ـ قدّر الفرد
ابدأ حديثك بالتأكيد على ما يسهم به الفرد في فريقك والمؤسسة. كن صادقاً، و شاملاً. وتُعتبر هذه الخطوة مهمة إلى حدٍ كبير، لأنها تحدد إطار الحديث بأكمله.
ففي إحدى المرات كان شتال يُدير موظفة مبيعات كانت ماهرة في بناء علاقات قوية مع زبائنها. ولكنها لم تتعاون أو تتواصل مع زملائها على نحوٍ جيد.
"حين بدأنا بالكلام، أدليت بنقطة واضحة جداً تعزز مدى قوة علاقاتها مع الزبائن، وأن مسؤولية تدبّر الكثير من هذه العلاقات بصورة فاعلة تُعزى إلى تماثلها مع منصب مدير عام"، كما قال. وأضاف: "قصدت من قولي هذا الإشارة إلى أنه في حال تمكنت هي من زيادة كفاءتها في تحسين علاقاتها مع زملائها والاستفادة منهم، فسيعمل هذا على تحسين علاقاتها بالزبائن".
ولأن حجماً كبيراً من التغذية الراجعة كان مجسداً وفقاً لمفاهيم ما أنجزه الموظفون على نحوٍ جيد، يقول شتال، إنها كانت قادرة على تفسير التغذية الراجعة على أنها "تمكين لها من النجاح، أكثر من الوقوف في طريقها".
اطلب من الشخص تحديد أكبر تحدياته
ادعُ الموظف لتقييم أدائه الخاص في تحديد مكامن قوته، والتحديات التي تواجهه على حدٍ سواء، حيث يساعد ذلك، كونك مديراً، على تحديد المجالات التي يمكنك تزويدها بالتدريب المستهدف.
وهنالك موظف مبيعات آخر سبق أن أداره شتال في حياته المهنية كان بارعاً، و مؤهلاً، و ماهراً في تأثير اتصالاته عند المستوى الأدنى مع زبون رئيسي، أو مع بائع تجزئة كبير.
وحين طُلب منه تحديد أكبر تحدٍ له، أجاب موظف المبيعات ذاك، بأنه يواجه مشكلة في تأسيس علاقات مثمرة مع مسؤولي بيع التجزئة.
لذا طلب شتال من الموظف القيام بتدريب موجز معه، وكأنه يجري مكالمة مبيعات مع رئيس تنفيذي مسؤول. وما لاحظه شتال هو أن الموظف يتحدّث أكثر بكثير مما يصغي.
ـ زوّد بتغذية راجعة مستهدفة
أوضح شتال أنه إذا لم تتح للمدير التنفيذي المسؤول فترة وافية من الإرسال خلال مكالمة المبيعات، فإن موظف المبيعات يحظى بفرصة ضئيلة للكشف عن احتياجات المسؤول.
وطرح شتال السؤال التالي:"ماذا لو قمت بقلب ذلك الخليط في المرة المقبلة التي ترى فيها الرئيس التنفيذي المسؤول بقضاء نسبة 80 في المائة من وقتك في طرح الأسئلة عليه والإصغاء له؟"، وأضاف: "وقبل أن تقدّم له أي شيء، اطرح عليه خمسة إلى ستة أسئلة لتنفذ من خلالها إلى ما ينظر له المسؤول على أنه أهم استراتيجيات وتحديات شركته".
وبالفعل أخذ موظف المبيعات بنصيحة شتال، "وحقق انخراطا أفضل بكثير"، حسبما ورد عن شتال. وأضاف: "بالنظر إلى احتياجات الشركة من وجهة نظر الرئيس التنفيذي المسؤول، فإن ذلك يضع مؤسستنا في المركز الذي يسمح لها بخدمة تلك الاحتياجات بصورة أفضل".
ـ الاتفاق على المجالات التي يجب العمل على تطويرها في المستقبل
الهدف من هذه الخطوة هو التركيز على تطوير الفرد، وتشجيعه على ممارسة مهارات جديدة ومحددة. وقد ترغب كذلك في إعطائه تدريباً مستهدفاً كجزء من خطة تطويره.
ـ الاتفاق على منافع التطوير وعواقب عدم التطوير
من الأشياء التي يجب على الموظف أن يتفق فيها مع مديره، وتدور حول مكامن تطوره، وأخرى حول تحفيزه بصورة كافية ليتطور. وهذه الخطوة مصممة لدعم ذلك الحافز.
وأوضح شتال لمسؤول شؤون الموظفين أنه إذا أمكنه أن يصبح متواصلاً بكفاءة أعلى، "سيعزز ذلك من تأثيره وتأثير وحدته بصورة مهمة في الشركة بأكملها". وإن لم يتطور، سينتهي المطاف بشتال مجبراً على تحمّل شيء من مهام الموظف التواصلية، وهي نتيجة لم يرغب فيها كلاهما، حيث ستعمل على التأكيد على نهاية نمو الفرد بصورة مؤثرة داخل الشركة.
وبالفعل، التحق مسؤول شؤون الموظفين بالتدريب، وتعلم أن يكون أكثر تأنياً في ابتكار رسائله. وكونه أصبح متواصلاً أكثر مهارة، يقول شتال: "أصبح أكثر كفاءة في أداء دوره، ولديه تأثير أكبر في المؤسسة".
ـ التزم بدعمك، وأعد التأكيد على قيمة الفرد
كما أنه من الصعب أحياناً توصيل التغذية الراجعة، ففي أغلب الأحيان يُعد الإصغاء أصعب. ولذا فإنك بحاجة في هذه الخطوة الأخيرة إلى إعادة التأكيد للموظف على أنك تقيّم مساهماته، وستدعمه بالكامل بينما يسعى هو إلى التطور.
سألت شتال إذا كان يرغب في مشاطرة بعض من خبراته كمدير في توضيح كيفية عمل النموذج في الممارسة العملية. أرجو أن تجدوا تعليقاته ذات بصيرة وفائدة كما وجدتها أنا.
ـ قدّر الفرد
ابدأ حديثك بالتأكيد على ما يسهم به الفرد في فريقك والمؤسسة. كن صادقاً، و شاملاً. وتُعتبر هذه الخطوة مهمة إلى حدٍ كبير، لأنها تحدد إطار الحديث بأكمله.
ففي إحدى المرات كان شتال يُدير موظفة مبيعات كانت ماهرة في بناء علاقات قوية مع زبائنها. ولكنها لم تتعاون أو تتواصل مع زملائها على نحوٍ جيد.
"حين بدأنا بالكلام، أدليت بنقطة واضحة جداً تعزز مدى قوة علاقاتها مع الزبائن، وأن مسؤولية تدبّر الكثير من هذه العلاقات بصورة فاعلة تُعزى إلى تماثلها مع منصب مدير عام"، كما قال. وأضاف: "قصدت من قولي هذا الإشارة إلى أنه في حال تمكنت هي من زيادة كفاءتها في تحسين علاقاتها مع زملائها والاستفادة منهم، فسيعمل هذا على تحسين علاقاتها بالزبائن".
ولأن حجماً كبيراً من التغذية الراجعة كان مجسداً وفقاً لمفاهيم ما أنجزه الموظفون على نحوٍ جيد، يقول شتال، إنها كانت قادرة على تفسير التغذية الراجعة على أنها "تمكين لها من النجاح، أكثر من الوقوف في طريقها".
اطلب من الشخص تحديد أكبر تحدياته
ادعُ الموظف لتقييم أدائه الخاص في تحديد مكامن قوته، والتحديات التي تواجهه على حدٍ سواء، حيث يساعد ذلك، كونك مديراً، على تحديد المجالات التي يمكنك تزويدها بالتدريب المستهدف.
وهنالك موظف مبيعات آخر سبق أن أداره شتال في حياته المهنية كان بارعاً، و مؤهلاً، و ماهراً في تأثير اتصالاته عند المستوى الأدنى مع زبون رئيسي، أو مع بائع تجزئة كبير.
وحين طُلب منه تحديد أكبر تحدٍ له، أجاب موظف المبيعات ذاك، بأنه يواجه مشكلة في تأسيس علاقات مثمرة مع مسؤولي بيع التجزئة.
لذا طلب شتال من الموظف القيام بتدريب موجز معه، وكأنه يجري مكالمة مبيعات مع رئيس تنفيذي مسؤول. وما لاحظه شتال هو أن الموظف يتحدّث أكثر بكثير مما يصغي.
ـ زوّد بتغذية راجعة مستهدفة
أوضح شتال أنه إذا لم تتح للمدير التنفيذي المسؤول فترة وافية من الإرسال خلال مكالمة المبيعات، فإن موظف المبيعات يحظى بفرصة ضئيلة للكشف عن احتياجات المسؤول.
وطرح شتال السؤال التالي:"ماذا لو قمت بقلب ذلك الخليط في المرة المقبلة التي ترى فيها الرئيس التنفيذي المسؤول بقضاء نسبة 80 في المائة من وقتك في طرح الأسئلة عليه والإصغاء له؟"، وأضاف: "وقبل أن تقدّم له أي شيء، اطرح عليه خمسة إلى ستة أسئلة لتنفذ من خلالها إلى ما ينظر له المسؤول على أنه أهم استراتيجيات وتحديات شركته".
وبالفعل أخذ موظف المبيعات بنصيحة شتال، "وحقق انخراطا أفضل بكثير"، حسبما ورد عن شتال. وأضاف: "بالنظر إلى احتياجات الشركة من وجهة نظر الرئيس التنفيذي المسؤول، فإن ذلك يضع مؤسستنا في المركز الذي يسمح لها بخدمة تلك الاحتياجات بصورة أفضل".
ـ الاتفاق على المجالات التي يجب العمل على تطويرها في المستقبل
الهدف من هذه الخطوة هو التركيز على تطوير الفرد، وتشجيعه على ممارسة مهارات جديدة ومحددة. وقد ترغب كذلك في إعطائه تدريباً مستهدفاً كجزء من خطة تطويره.
ـ الاتفاق على منافع التطوير وعواقب عدم التطوير
من الأشياء التي يجب على الموظف أن يتفق فيها مع مديره، وتدور حول مكامن تطوره، وأخرى حول تحفيزه بصورة كافية ليتطور. وهذه الخطوة مصممة لدعم ذلك الحافز.
وأوضح شتال لمسؤول شؤون الموظفين أنه إذا أمكنه أن يصبح متواصلاً بكفاءة أعلى، "سيعزز ذلك من تأثيره وتأثير وحدته بصورة مهمة في الشركة بأكملها". وإن لم يتطور، سينتهي المطاف بشتال مجبراً على تحمّل شيء من مهام الموظف التواصلية، وهي نتيجة لم يرغب فيها كلاهما، حيث ستعمل على التأكيد على نهاية نمو الفرد بصورة مؤثرة داخل الشركة.
وبالفعل، التحق مسؤول شؤون الموظفين بالتدريب، وتعلم أن يكون أكثر تأنياً في ابتكار رسائله. وكونه أصبح متواصلاً أكثر مهارة، يقول شتال: "أصبح أكثر كفاءة في أداء دوره، ولديه تأثير أكبر في المؤسسة".
ـ التزم بدعمك، وأعد التأكيد على قيمة الفرد
كما أنه من الصعب أحياناً توصيل التغذية الراجعة، ففي أغلب الأحيان يُعد الإصغاء أصعب. ولذا فإنك بحاجة في هذه الخطوة الأخيرة إلى إعادة التأكيد للموظف على أنك تقيّم مساهماته، وستدعمه بالكامل بينما يسعى هو إلى التطور.
Published in
ادارة اعمال
الخميس, 13 كانون1/ديسمبر 2007 17:22
تقنيات لجعل التفويض أكثر كفاءة وسهولة في القرار
بوابة تداول الأسهم- لورين كيلير جونسون - 18/10/1428هـ
هل تعلم بأن الجزء الأساسي من عمل أي مسؤول أو مدير هو مساعدة المرؤوسين على التطوّر مهنياً، إضافة إلى تعزيز قدراتهم على حلّ المشكلات، واتخاذ القرارات. وبالتالي، فأنت على علم تام بالمخاطر التي ترافق تحملك مشكلات مرؤوسيك كافة. ولكن ماذا حين تكون تحت ضغط زمني هائل، ويحاول أحدهم تسليمك قرداً أو اثنين، وهو المصطلح البارز لمشكلات المرؤوسين الذي عرّف به ويليام أونكين جر، ودونالد إل واس، في مقالتهما التقليدية في بيزنيس هارفارد ريفيو عام 1974 تحت عنوان "زمن الإدارة: من لديه القرد؟".
ولحسن الحظ، واصل الخبراء والمسؤولون تطوير تقنيات تهدف إلى جعل التفويض أسهل، وأكثر كفاءة في إبقاء القرود لدى مالكيهم الملائمين.
1. أطلق عنان نفسك:
بالنسبة للكثير من المسؤولين، يبدأ الطريق نحو تفويض ذي كفاءة أكبر بإعادة فحص فرضيتين أساسيتين تتعلقان بدورهم. الأولى، كما تقول باتي هاثواي، مؤلفة واستشارية في الشؤون التجارية في شركة شينج أجينت، ومقرها في ويستيرفيل، أوهايو: "يستمر العديد من المديرين في الافتراض بأنه من الأسرع والأكفأ تحمّل مشكلات الموظفين بدلاً من تعليمهم كيفية معالجتها بأنفسهم". و الثانية "هي أنهم يعتقدون أنهم يعرفون أكثر من مرؤوسيهم".
هاتان الفرضيتان، كما تقول هاثواي، لا تعملان سوى على رفع رغبة المديرين في فرض سيطرتهم على حل المشكلات، واتخاذ القرار، بدلاً من تخويل موظفيهم. ولإبطال ذلك، تشجّع هاثواي زبائنها على التفكير كقادة، وليس كمديرين. وتنصح المديرين بتدبر أمر التفاصيل (على سبيل المثال عن طريق حل مشكلات المرؤوسين). ويُدير القادة الناس عن طريق تشجيع شيوع حس من الملكية، والمسؤولية بين المرؤوسين".
ـ اسأل، و لا تأمر:
إن العمل على الإفصاح عن المشكلات فعال بقدر تفويضها. ولهذا الغرض، يعرف المفوضون الماهرون أن عليهم طرح الأسئلة بدلاً من إملاء الأوامر. ويقول جويس جيويا، رئيس شركة استشارات مقرها في جرينسبو، في كارولينا الشمالية، تُدعى ذي هيرمان جرووب: "حين تسأل عما ينبغي فعله، تعلّم الناس محاولة الوصول إلى حلول مقترحة في المرة الثانية التي يواجهون فيها المشكلات". وعليك اللجوء إلى سؤال مفتوح إضافي، مثل "ماذا برأيك أدى إلى هذه المشكلة؟"، أو "ما هي الأمور التي ينبغي علينا أخذها بعين الاعتبار إذا ما أردنا تطبيق الحل الذي تقترحه؟" إن مثل هذه الأسئلة قادرة على كشف لأي مدى فكّر المرؤوسون ملياً في المشكلات الخاصة بهم.
ـ وفّق بين المهام والأفراد:
يمكن للمديرين أن يتجنبوا تحمّل مشكلات المرؤوسين عن طريق التوفيق بين المهام والمشكلات المفوّضة والأفراد، بالارتكاز على تقييم كل مرؤوس فيما يخصّ بقدراتهم وحاجاتهم التطويرية.
ويؤكد شتيفان آر كوفي، مؤسس مشارك، ونائب رئيس شركة فرانكلين كوفي في مدينة سالت ليك، على قوة التفويض حسب أقوى رغبات المرؤوسين. وينصح قائلاً: "اكتشف أفضل ما يمكن أن يقوم به المرؤوس، وأكثر ما يحب القيام به"، ويضيف: "ثم وفّق بين مواهبهم ورغباتهم الفريدة وحاجات العمل. فمع الرغبة بالشيء، لا يحتاج الناس إلى إشراف: فسيبتكرون بأنفسهم حلولاً إبداعية للمشكلات".
ـ حثّ على التفكير المستقل:
كلما ترك المجال للموظف بأن يفكر بصورة مستقلة، ولمس حس من الملكية في وظيفته، قلّت المشكلات التي يميل إلى نقلها إلى مشرفه.
وفي شركة بلانتيرا للتصميم الداخلي، ومقرها في ميتشجان، يستخدم مدير التطوير التجاري، شين بليسكا، نظاماً "لتقييم المشكلات" يعتمد على طريقة أونكين، وواس المشروحة في مقالهما. "نطلب من الموظفين العمل على تقييم مشكلاتهم على أساس مقياس رقمي"، كما ورد عن بليسكا. "وإحدى الوسائل تشير إلى أن المدير هو من يقوم بحل المشكلة بنفسه، وتشير وسيلة ثانية إلى أن المدير يطلع الموظف على كيفية حل المشكلة ويتابعها، وثالثة تشير إلى أن الموظف من يقتر ح حلاً، ويطلب موافقة المدير، والرابعة تشير إلى أن الموظف يعالج الأمر، ثم يخبر مديره عنه فيما بعد".
ويوضّح بليسكا أكثر بأنه حين يتوجه الأفراد إلى مشرفهم، يسأل المدير، "ما هو رقم المشكلة؟". وللحث على حس من الملكية، تشجّع شركة بلانتيرا الموظفين على اتخاذ "أربعة" من القرارات قدر الإمكان.
ـ اربط الأفراد بالموارد:
إن العمل على ربط المرؤوسين بالموارد التي يحتاجون إليها لحل المشكلة، سيساعد كذلك على تقليص عدد المرؤوسين الحاملين "للقرود" على عتبة باب مكتبك.
فكّر في الموارد بأفق واسع، حيث إن الأفراد، والأدوات، والمعلومات، وفرص التطوير، كلها قادرة على مساعدة الموظفين في جعلهم قادرين حل المشكلات بأنفسهم. و أن تخدم كموصل موارد يمكن أن يكون سهلاً بقدر قول "أنت بحاجة للتحدّث مع جو فيما يتعلق بأمور التسويق". وعلى سبيل المثال، تنصح هاثواي من شركة شينج أجينت الزبائن بالعمل على تقديم كتاب مرتب بصورة هجائية لأرقام الهواتف الداخلية حسب الدائرة والوظيفة، وليس بالاسم، لأن الموظفين الجدد لا يعرفون أحداً بعد، ولكنهم بحاجة إلى معرفة أين ينبغي عليهم التوجه بأنواع محددة من المشكلات.
* كاتبة في الشؤون التجارية في ماساشوستس.
ولحسن الحظ، واصل الخبراء والمسؤولون تطوير تقنيات تهدف إلى جعل التفويض أسهل، وأكثر كفاءة في إبقاء القرود لدى مالكيهم الملائمين.
1. أطلق عنان نفسك:
بالنسبة للكثير من المسؤولين، يبدأ الطريق نحو تفويض ذي كفاءة أكبر بإعادة فحص فرضيتين أساسيتين تتعلقان بدورهم. الأولى، كما تقول باتي هاثواي، مؤلفة واستشارية في الشؤون التجارية في شركة شينج أجينت، ومقرها في ويستيرفيل، أوهايو: "يستمر العديد من المديرين في الافتراض بأنه من الأسرع والأكفأ تحمّل مشكلات الموظفين بدلاً من تعليمهم كيفية معالجتها بأنفسهم". و الثانية "هي أنهم يعتقدون أنهم يعرفون أكثر من مرؤوسيهم".
هاتان الفرضيتان، كما تقول هاثواي، لا تعملان سوى على رفع رغبة المديرين في فرض سيطرتهم على حل المشكلات، واتخاذ القرار، بدلاً من تخويل موظفيهم. ولإبطال ذلك، تشجّع هاثواي زبائنها على التفكير كقادة، وليس كمديرين. وتنصح المديرين بتدبر أمر التفاصيل (على سبيل المثال عن طريق حل مشكلات المرؤوسين). ويُدير القادة الناس عن طريق تشجيع شيوع حس من الملكية، والمسؤولية بين المرؤوسين".
ـ اسأل، و لا تأمر:
إن العمل على الإفصاح عن المشكلات فعال بقدر تفويضها. ولهذا الغرض، يعرف المفوضون الماهرون أن عليهم طرح الأسئلة بدلاً من إملاء الأوامر. ويقول جويس جيويا، رئيس شركة استشارات مقرها في جرينسبو، في كارولينا الشمالية، تُدعى ذي هيرمان جرووب: "حين تسأل عما ينبغي فعله، تعلّم الناس محاولة الوصول إلى حلول مقترحة في المرة الثانية التي يواجهون فيها المشكلات". وعليك اللجوء إلى سؤال مفتوح إضافي، مثل "ماذا برأيك أدى إلى هذه المشكلة؟"، أو "ما هي الأمور التي ينبغي علينا أخذها بعين الاعتبار إذا ما أردنا تطبيق الحل الذي تقترحه؟" إن مثل هذه الأسئلة قادرة على كشف لأي مدى فكّر المرؤوسون ملياً في المشكلات الخاصة بهم.
ـ وفّق بين المهام والأفراد:
يمكن للمديرين أن يتجنبوا تحمّل مشكلات المرؤوسين عن طريق التوفيق بين المهام والمشكلات المفوّضة والأفراد، بالارتكاز على تقييم كل مرؤوس فيما يخصّ بقدراتهم وحاجاتهم التطويرية.
ويؤكد شتيفان آر كوفي، مؤسس مشارك، ونائب رئيس شركة فرانكلين كوفي في مدينة سالت ليك، على قوة التفويض حسب أقوى رغبات المرؤوسين. وينصح قائلاً: "اكتشف أفضل ما يمكن أن يقوم به المرؤوس، وأكثر ما يحب القيام به"، ويضيف: "ثم وفّق بين مواهبهم ورغباتهم الفريدة وحاجات العمل. فمع الرغبة بالشيء، لا يحتاج الناس إلى إشراف: فسيبتكرون بأنفسهم حلولاً إبداعية للمشكلات".
ـ حثّ على التفكير المستقل:
كلما ترك المجال للموظف بأن يفكر بصورة مستقلة، ولمس حس من الملكية في وظيفته، قلّت المشكلات التي يميل إلى نقلها إلى مشرفه.
وفي شركة بلانتيرا للتصميم الداخلي، ومقرها في ميتشجان، يستخدم مدير التطوير التجاري، شين بليسكا، نظاماً "لتقييم المشكلات" يعتمد على طريقة أونكين، وواس المشروحة في مقالهما. "نطلب من الموظفين العمل على تقييم مشكلاتهم على أساس مقياس رقمي"، كما ورد عن بليسكا. "وإحدى الوسائل تشير إلى أن المدير هو من يقوم بحل المشكلة بنفسه، وتشير وسيلة ثانية إلى أن المدير يطلع الموظف على كيفية حل المشكلة ويتابعها، وثالثة تشير إلى أن الموظف من يقتر ح حلاً، ويطلب موافقة المدير، والرابعة تشير إلى أن الموظف يعالج الأمر، ثم يخبر مديره عنه فيما بعد".
ويوضّح بليسكا أكثر بأنه حين يتوجه الأفراد إلى مشرفهم، يسأل المدير، "ما هو رقم المشكلة؟". وللحث على حس من الملكية، تشجّع شركة بلانتيرا الموظفين على اتخاذ "أربعة" من القرارات قدر الإمكان.
ـ اربط الأفراد بالموارد:
إن العمل على ربط المرؤوسين بالموارد التي يحتاجون إليها لحل المشكلة، سيساعد كذلك على تقليص عدد المرؤوسين الحاملين "للقرود" على عتبة باب مكتبك.
فكّر في الموارد بأفق واسع، حيث إن الأفراد، والأدوات، والمعلومات، وفرص التطوير، كلها قادرة على مساعدة الموظفين في جعلهم قادرين حل المشكلات بأنفسهم. و أن تخدم كموصل موارد يمكن أن يكون سهلاً بقدر قول "أنت بحاجة للتحدّث مع جو فيما يتعلق بأمور التسويق". وعلى سبيل المثال، تنصح هاثواي من شركة شينج أجينت الزبائن بالعمل على تقديم كتاب مرتب بصورة هجائية لأرقام الهواتف الداخلية حسب الدائرة والوظيفة، وليس بالاسم، لأن الموظفين الجدد لا يعرفون أحداً بعد، ولكنهم بحاجة إلى معرفة أين ينبغي عليهم التوجه بأنواع محددة من المشكلات.
* كاتبة في الشؤون التجارية في ماساشوستس.
Published in
ادارة اعمال