تقدير الموظفين يكون بكلمات إطراء واضحة ....
ورغم بساطة الأمر إلا أنك لن تحصل على إجابات واضحة إذا سألت ثلاثة مديرين فيما إذا كانوا يعتبرون تقدير القيمة التي تحققها فرقهم أمراً مهما كما أنك إذا تمعنت في الأمر قليلاً فسوف تكتشف أن ما يقال خلاف ما يحدث بالفعل ...
وإذا نظرنا لوجدنا أن المدير الأول لا يجعل التقدير أولوية إلا إذا وجد الوقت للتفكير في ذلك وبالنسبة للمديرة الثانية فإن تقديرها لفريقها يعني إحضار وجبات سريعة مرة أو مرتين في وجبة الغداء. أما المدير الثالث فإنه ثابت تماماً إزاء المزج بين الثناء والمكافآت- فهو يوزع عروضا مجانية لموظفيه لأحد مطاعم الوجبات السريعة بحيث لا يتعدى الموظف مبلغ 25 دولارا وهو ما أصبح مثار سخرية بين أعضاء فريقه.
ويقول أدريان جوستيك وشيستر ايلتون مؤلفا كتاب ( مبدأ الجزرة: كيف يستخدم أفضل المديرين التقدير لإشراك موظفيهم والاحتفاظ بالمواهب وتسريع الأداء) – يقولان إن تعزيز أداء فريق العمل من خلال الثناء والتقدير قد يكون أمرا محفوفا بالمخاطر إذا كانت الوسيلة غير موفقة ولهذا يطرح السؤال : ما الذي يميز التقدير الذي ينجح فعلاً؟
إن التعبير عن التقدير مرة أو مرتين في كل ربع سنوي شيء مهم وهو ما لم يدركه المدير الأول الذي لا يستخدم الإطراء إلا إذا توافر له الوقت لذلك وتوصل بحث أجرته منظمة جالوب عام 1999 إلى أن إشراك الموظفين وتحفيزهم يتأثران بقوة من كيفية تلقيهم للتقدير لعملهم بين الحين والآخر، فبعد ثلاث سنوات من تطبيق الفرع الأمريكي لشركة المحاسبة من KPM، لبرنامج التقدير لديها، Encore ارتفع عدد الموظفين الذين وافقوا على عبارة " هذا مكان رائع للعمل " بنسبة 20 في المائة، وبتحليل كفاءة البرنامج، وحدة بوحدة، اكتشفت سيلفيا برانديز، المديرة الأمريكية للتعويض في KPMG، إن الوحدات التي تمنح موظفيها تقديراً أقل تكراراً تعاني بشكل واضح من نسبة تبدل الموظفين أكبر من الوحدات التي يتكرر فيها التقدير.
لذلك كم مرة يتوجب عليك أن تجعل أفراد فريقك يعرفون أنك تقدّر جهودهم؟ على الأقل مرة كل أسبوعين. فكما يقول جوستيك دايلتون، فإننا لا نتحدث هنا عن ساعات ذهبية فالإجراءات البسيطة ولكن القوية، تضم إرسال رسائل شكر صادقة ونسخها على مذكرة تثني على أدائهم، أو أخذ لحظة في اجتماع الموظفين الأسبوعي لتسليط الأضواء على أعمالهم.
وإذا أردت من التقدير أن يعزز ذلك النوع من التفكير والسلوك الذي تودّ أن تريد المزيد منه، اربط ثناءك بوضوح مع قيم الشركة ومثال ذلك: "شكراً لك يا ( فلان ) على ما بذلت من جهد لإبقاء زبوننا سعيداً، فكما تعرف فإن فريقنا يحاول تحسين نتائج تجديد خدمتنا وهذا الزبون يشكل واحداً من أكبر حساباتنا، لذلك فإن ما قمت به يعني الكثير في واقع الأمر".
بالنسبة لنموذج المدير الثالث الذي يوزع هدايا المطاعم بقيمة 25 دولاراً فقد قوبلت محاولته للتقدير بالسخرية ..لماذا ؟ لأنه وزع هذه البطاقات عشوائيا دون اعتبار لمدى جهد الموظف أو حجم إنجازه. فالموظف الذي جاء إلى العمل في عطلة نهاية الأسبوع لإدخال آخر البيانات في تقرير مهم يتلقى نفس المكافأة التي تلقاها موظف آخر ظل عاكفا على العمل لمدة ثلاثة أشهر واكتشف فرصة لتوفير مبلغ 50 ألف دولار في نفقات المؤسسة.
إن هذا في حد ذاته أمر محبط أن يتم إعطاء شخص مكافأة ضئيلة على إنجاز كبير حسبما يقول جوستيك.
إن هناك اختلافا أكيدا لمفهوم التقدير من موظف لآخر فإنك تجد الموظفة الطموحة تقدر بشكل خاص حرص المدير التنفيذي على لقائها شخصيا والثناء على جهودها كما أنك تجد الموظف الحريص للغاية على مواعيد العمل يقدر عالياً توجيهاً واضحاً بالسماح له بالغياب عن العمل يوماً من أجل اصطحاب أسرته الصغيرة إلى حديقة الحيوان كمجاملة من الشركة التي يعمل بها. ويقول جوستيك وايلتون إن المكافآت النقدية قد لا تكون مجدية ومثمرة وفاعلة مثل عبارات الشكر وكلمات الثناء إلا إذا كانت المكافأة النقدية كبيرة (ألف دولار أو أكثر) وذلك لأن الموظفين لا يستخدمون الأموال في شراء شيء مميز أو تذكاري يعلق في الذاكرة بل إنهم يستخدمون الأموال في تسديد الفواتير وينسون بسرعة أهمية المبلغ.
وفي النماذج الثلاثة التي سقناها في البداية كانت غلطة المديرة الثانية أنها حاولت تقدير جهود الموظفين بإعطاء تقدير مفتوح للفريق، وهذا أسلوب يرقى إلى عدم الجدوى، لكن عندما يحقق فريقك ككل – الأهداف، فإن تقدير إنجازاته مناسب جداً، ولا تنتظر حتى يقترب المشروع من الاكتمال.
يقول جوستين" إننا في عالم الرياضة لا ننتظر حتى يفوز الفريق ونصفق له فنحن نحتفل بكل خطوة إضافية نحو النصر".
وفي بداية المشروع" ضع أهدافاً قصيرة الأجل وحدد المكافأة التي سيحصل عليها الفريق، حسبما ينصحنا جوستيك، فكل معلم يتم الوصول إليه يمثل مناسبة للاحتفال بمساهمة كل شخص في جهود الفريق، ويعزز أهمية المشروع ويلهب التزام الفريق من جديد للعمل معاً بشكل خلاق وتعاوني لتحقيق الهدف النهائي.
ورغم بساطة الأمر إلا أنك لن تحصل على إجابات واضحة إذا سألت ثلاثة مديرين فيما إذا كانوا يعتبرون تقدير القيمة التي تحققها فرقهم أمراً مهما كما أنك إذا تمعنت في الأمر قليلاً فسوف تكتشف أن ما يقال خلاف ما يحدث بالفعل ...
وإذا نظرنا لوجدنا أن المدير الأول لا يجعل التقدير أولوية إلا إذا وجد الوقت للتفكير في ذلك وبالنسبة للمديرة الثانية فإن تقديرها لفريقها يعني إحضار وجبات سريعة مرة أو مرتين في وجبة الغداء. أما المدير الثالث فإنه ثابت تماماً إزاء المزج بين الثناء والمكافآت- فهو يوزع عروضا مجانية لموظفيه لأحد مطاعم الوجبات السريعة بحيث لا يتعدى الموظف مبلغ 25 دولارا وهو ما أصبح مثار سخرية بين أعضاء فريقه.
ويقول أدريان جوستيك وشيستر ايلتون مؤلفا كتاب ( مبدأ الجزرة: كيف يستخدم أفضل المديرين التقدير لإشراك موظفيهم والاحتفاظ بالمواهب وتسريع الأداء) – يقولان إن تعزيز أداء فريق العمل من خلال الثناء والتقدير قد يكون أمرا محفوفا بالمخاطر إذا كانت الوسيلة غير موفقة ولهذا يطرح السؤال : ما الذي يميز التقدير الذي ينجح فعلاً؟
إن التعبير عن التقدير مرة أو مرتين في كل ربع سنوي شيء مهم وهو ما لم يدركه المدير الأول الذي لا يستخدم الإطراء إلا إذا توافر له الوقت لذلك وتوصل بحث أجرته منظمة جالوب عام 1999 إلى أن إشراك الموظفين وتحفيزهم يتأثران بقوة من كيفية تلقيهم للتقدير لعملهم بين الحين والآخر، فبعد ثلاث سنوات من تطبيق الفرع الأمريكي لشركة المحاسبة من KPM، لبرنامج التقدير لديها، Encore ارتفع عدد الموظفين الذين وافقوا على عبارة " هذا مكان رائع للعمل " بنسبة 20 في المائة، وبتحليل كفاءة البرنامج، وحدة بوحدة، اكتشفت سيلفيا برانديز، المديرة الأمريكية للتعويض في KPMG، إن الوحدات التي تمنح موظفيها تقديراً أقل تكراراً تعاني بشكل واضح من نسبة تبدل الموظفين أكبر من الوحدات التي يتكرر فيها التقدير.
لذلك كم مرة يتوجب عليك أن تجعل أفراد فريقك يعرفون أنك تقدّر جهودهم؟ على الأقل مرة كل أسبوعين. فكما يقول جوستيك دايلتون، فإننا لا نتحدث هنا عن ساعات ذهبية فالإجراءات البسيطة ولكن القوية، تضم إرسال رسائل شكر صادقة ونسخها على مذكرة تثني على أدائهم، أو أخذ لحظة في اجتماع الموظفين الأسبوعي لتسليط الأضواء على أعمالهم.
وإذا أردت من التقدير أن يعزز ذلك النوع من التفكير والسلوك الذي تودّ أن تريد المزيد منه، اربط ثناءك بوضوح مع قيم الشركة ومثال ذلك: "شكراً لك يا ( فلان ) على ما بذلت من جهد لإبقاء زبوننا سعيداً، فكما تعرف فإن فريقنا يحاول تحسين نتائج تجديد خدمتنا وهذا الزبون يشكل واحداً من أكبر حساباتنا، لذلك فإن ما قمت به يعني الكثير في واقع الأمر".
بالنسبة لنموذج المدير الثالث الذي يوزع هدايا المطاعم بقيمة 25 دولاراً فقد قوبلت محاولته للتقدير بالسخرية ..لماذا ؟ لأنه وزع هذه البطاقات عشوائيا دون اعتبار لمدى جهد الموظف أو حجم إنجازه. فالموظف الذي جاء إلى العمل في عطلة نهاية الأسبوع لإدخال آخر البيانات في تقرير مهم يتلقى نفس المكافأة التي تلقاها موظف آخر ظل عاكفا على العمل لمدة ثلاثة أشهر واكتشف فرصة لتوفير مبلغ 50 ألف دولار في نفقات المؤسسة.
إن هذا في حد ذاته أمر محبط أن يتم إعطاء شخص مكافأة ضئيلة على إنجاز كبير حسبما يقول جوستيك.
إن هناك اختلافا أكيدا لمفهوم التقدير من موظف لآخر فإنك تجد الموظفة الطموحة تقدر بشكل خاص حرص المدير التنفيذي على لقائها شخصيا والثناء على جهودها كما أنك تجد الموظف الحريص للغاية على مواعيد العمل يقدر عالياً توجيهاً واضحاً بالسماح له بالغياب عن العمل يوماً من أجل اصطحاب أسرته الصغيرة إلى حديقة الحيوان كمجاملة من الشركة التي يعمل بها. ويقول جوستيك وايلتون إن المكافآت النقدية قد لا تكون مجدية ومثمرة وفاعلة مثل عبارات الشكر وكلمات الثناء إلا إذا كانت المكافأة النقدية كبيرة (ألف دولار أو أكثر) وذلك لأن الموظفين لا يستخدمون الأموال في شراء شيء مميز أو تذكاري يعلق في الذاكرة بل إنهم يستخدمون الأموال في تسديد الفواتير وينسون بسرعة أهمية المبلغ.
وفي النماذج الثلاثة التي سقناها في البداية كانت غلطة المديرة الثانية أنها حاولت تقدير جهود الموظفين بإعطاء تقدير مفتوح للفريق، وهذا أسلوب يرقى إلى عدم الجدوى، لكن عندما يحقق فريقك ككل – الأهداف، فإن تقدير إنجازاته مناسب جداً، ولا تنتظر حتى يقترب المشروع من الاكتمال.
يقول جوستين" إننا في عالم الرياضة لا ننتظر حتى يفوز الفريق ونصفق له فنحن نحتفل بكل خطوة إضافية نحو النصر".
وفي بداية المشروع" ضع أهدافاً قصيرة الأجل وحدد المكافأة التي سيحصل عليها الفريق، حسبما ينصحنا جوستيك، فكل معلم يتم الوصول إليه يمثل مناسبة للاحتفال بمساهمة كل شخص في جهود الفريق، ويعزز أهمية المشروع ويلهب التزام الفريق من جديد للعمل معاً بشكل خلاق وتعاوني لتحقيق الهدف النهائي.
