ما المساهمة المحددة للمديرين العظماء؟ إنهم يشجعون مستويات الارتباط للأشخاص الذين يعملون لديهم.وحسب بحث لمعهد جالوب، فإن 28 في المائة من الموظفين الأمريكيين مرتبطون ومنتمون، أو أنهم فعلاً يسعون وراء الأداء الأعلى في صالح مؤسساتهم،وتظهر دراسات جالوب أن لهذا أثراً مباشراً على مستويات الحد الأدنى. إذن ما الذي يميز المديرين الذين لا يحتفظون فقط بالموظفين ذوي القيمة العالية، ولكنهم أيضاً يقومون بتشجيع الارتباط والانتماء، ويستخلصون القيمة الكاملة لهؤلاء الموظفين؟ووفقاً لكيرت كوفمان، المؤلف المشارك مع ماركوس بكنجام ''أولاً، حطم كل القواعد: ما الشيء المختلف الذي يقوم به أعظم المديرين في العالم'' (سيمون وسشتر،1999)، تكمن الإجابة في رفض الحكمة التقليدية في أربعة مجالات مركزية في إدارة الأشخاص: الاختيار، ومكان التوقع، والحافز، والتطور.
الاختيار
يختار معظم المديرين الموظفين حسب المهارات المطلوبة للوظيفة، ولكن المديرين العظماء يختارون الأشخاص حسب مواهبهم.ويعرّف كوفمان الموهبة كنموذج متواتر للفكر،والشعور،أو التصرف. وأنها هي السبب وراء النتائج المختلفة التي يحققها أشخاص يمتلكون المهارات والتدريب المتماثلين.خذ بعين الاعتبار ماذا يميز ممثلي خدمات الزبائن ذوي الأداء الأعلى. ويتلقى كل نسيج العمل في الشركة التدريب ذاته، ولكن الأفضل بينهم يتلقون اتصالات أقل من المعدل بمقدار الثلث لحل الشكوى نفسها. فلماذا يحدث ذلك؟ لأنهم يستخدمون الهاتف كأداة للألفة، فيمكن لهم تصور شكل الزبون، وشكل الغرفة التي يوجد فيها، وإنهم يبتسمون ويهزون رؤوسهم رغم أن الزبون لا يستطيع مشاهدة ما يقومون به. وبشكل غريزي، تقودهم موهبتهم لتدبر علاقة كل زبون بأكثر الطرق فاعلية.
يبحث المديرون العظماء عن أشخاص ستقوم موهبتهم بإعادة تعريف كيف ينجز العمل.
مكان التوقع
تذكر الحكمة التقليدية أنه يجب على المديرين أن يحددوا الخطوات التي يحتاج الموظفون إلى اتخاذها لإنجاز مهمة معينة. ولكن المديرين العظماء يعرفون المخرجات التي يسعون إليها ويسمحون لكل موظفة بأن تستخدم موهبتها الفردية لإنجاز هذه المخرجات.فعلى سبيل المثال، حيث إن المديرين العظماء لا يصدرون عادةً خطوات يجب اتخاذها،فهم يقدمون اتجاهاً محدداً عندما يتطلب الأمر الدقة والأمان، أو عندما يكون معيار ما للشركة أو الصناعة في خطر. ولكن، رغم ذلك، فهم لا يدعون الخطوات تعتّم التركيز على النتيجة.

الحافز
تقول الحكمة التقليدية''يستطيع أي شخص أن يكون الشيء الذي يريده''، وهكذا، يميل المديرون إلى التركيز على إيجاد وإصلاح نقاط الضعف لدى الأشخاص. وعلى النقيض من ذلك، يركز المديرون العظماء على تنمية نقاط القوة الفريدة لدى موظفيهم من أجل مساعدة مواهبهم أكثر، بينما هم يحاولون إيجاد استراتيجيات لدعم نقاط الضعف لدى الموظفين.

التطوير
يصنف المديرون التقليديون الأشخاص، ويطورون الأداء، بينما يصنف المديرون العظماء الأداء ويطورون الأشخاص، إنهم يدركون أن كل شخص يختلف عن الآخرين،ويجب أن يعامل كذلك.
وتنظر معظم الشركات إلى الترقية على أساس أنها الطريق الطبيعي للتقدم. ولكن النجاح في دور معينة، كما يقول كوفمان، ليس بالضرورة مؤشراً للنجاح في دور آخر. خذ بعين الاعتبار عدد الممثلين المعتبرين المميزين الذين فشلوا فشلاً شديداً عندما تمت ترقيتهم إلى مديري مبيعات، حيث تختلف القدرة على البيع عن القدرة على الإدارة تماماً.
ويبحث المديرون العظماء عما يلائم موهبة الشخص بشكل صحيح، وهم يحاولون أن يتأكدوا من أن موهبتهم تتطور من خلال مهمات أكثر تحدياً، وتفويضات عمل ذات معنى.