بقدر ما نعتقد أن التعاون يحقق حس نشاط عملي جيد، هنالك أوقات حيث من الممكن أن يسير فيها التعاون على نحوٍ خاطئ بصورة مروعة، كما يقول مورتن هانسن، أستاذ ريادة المشاريع الحرة.
«إن التعاون يدور بصورة رئيسية حول العمل بذكاء أكثر. وإنه كذلك يدور حول زيادة الإنتاجية»، كما يقول.
«إن ما رأيته كثيراً خلال أبحاثي، هو أن الشركات، والمديرين يدركون الأمور بصورة خاطئة. وهم يحاولون التعاون بصورة أكبر، ولكن الأكثر ليس هو الأفضل دوماً»، كما يضيف هانسن، مؤلف الكتاب الجديد، «التعاون: كيف يتجنب القادة المصائد، وتوليد الوحدة، وحصد نتائج كبيرة – Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity and Reap Big Results».
ويستشهد بمثال سوني، التي حظيت بجميع ملامح التعاون الرابح على نطاق الشركة.
«كانت لدى سوني جميع الأجزاء؛ كان لديها قسم الموسيقى، وقسم الإلكترونيات، وقسم البرمجيات، وقسم السلع الاستهلاكية، حتى إنها تمكنت من تزويد بطاريات لجهاز الآي بود الأصلي. لذا كانت لديها جميع العناصر الأساسية».
«وعلى الرغم من ذلك، حاولت جمع جميع الأجزاء الموجودة لديها معاً، ولكنها لم تتمكن. ولم تكن هناك ثقافة التعاون في الشركة. وفي الحقيقة، كان الأمر على النقيض من ذلك، فقد سادت ثقافة المنافسة الداخلية».
ورغم أن سوني خرجت بجهاز سوني كونكت، وهو هجين جهاز آي بود مع برامج آي تيونز، تبيّن أنه فشل، لأن الدوائر المنفردة لم تعمل معاً بانسجام. «وحصلت على معاينات فظيعة، فلو كان لديها تعاون فاعل، لكانت النتائج مختلفة تماماً. ويمكنك أن تتخيل سوني تبتكر منتجاً مقنعاً للغاية، بحيث يمكن أن يكون منافساً لجهاز الآي بود. ولكنها لم تكن قادرة على القيام بذلك.
وإن هذا الفشل هو ما يدعوه هانسن «مصائد التعاون» في كتابه. ففي حالة سوني، كان سيفوتهم النجاح على أية حال، لأنهم كانوا يحاولون إطلاق مشاريع تعاونية طموحة ضمن بيئة تنظيمية معادية بصورة أساسية، وبالتالي تعارض الأمر مع روح المؤسسة التنافسية المتطرفة.
وهنالك مصيدة أخرى تحدث في الطرف النهائي الآخر من السلسة المتصلة ، وهي فرط التعاون. فبينما يكون التعاون واعداً مبدئياً، لأن الناس يتشابكون، ويتعاونون كثيراً، فليس هنالك الكثير من الأمور التي يمكن أن تتجسد في شكل نتائج.
ويقول هانسن إن فضائل التعاون تؤدي بالناس إلى الاعتقاد بأنهم لا يمكن أن يخطئوا بالقيام به. «لذا، تبدأ بالعمل على المشاريع التي هي في الواقع ليست لها سوى قيمة هامشية. وبمجرد أن تكملها، تدرك، أنه تم القيام بالأمر على نحو جيد، ولكن أنظر، النتائج لم تكن مذهلة، لذا، فإن هذه هي مصيدة المبالغة في الاحتمالات».
لذا، كيف يمكن لشخص ما أن يحقق النوع الصحيح من التعاون الذي يمكن أن يضاعف النتائج؟ ووفقاً لهانسن، هنالك 3 خطوات: الأولى، أن تكون انتقائياً بشأن المشاريع المفردة لغرض التعاون، والثانية، تحديد العقبات التي تقف في طريق التعاون، والثالثة، تصميم التدخلات الإدارية لتلك العقبات بعد تشخيص ماهيتها في المقام الأول.
ربما أن أهم شيء لا بد من تذكره هنا، هو ليس أن الغاية تبرر الوسيلة. ولكن حسب ما يصوغ هانسن الأمر ببساطة: «إن هدف التعاون ليس التعاون بحد ذاته، ولكن نتائجه الأفضل».
وكونه قال ذلك، يقول هانسن الذي امتدت دراسته في هذا الموضع على 15 عاماً، إن التعاون يبقى مفتاح الناجح في النشاطات العملية، وبخاصة في وقت كهذا.
«إن مفتاح القيام بمزيد من الأمور باستخدام القليل من الأشياء – هو التحدي المذهل»، كما قال لـ أيه بي سي نيوز – ABC News، في الولايات المتحدة الأمريكية في الآونة الأخيرة. ويضيف قائلاً: «إن فيات وكرايزلر بحاجة إلى الاندماج الآن، وبمجرد عقد تلك الصفقة، فإن أولئك المهندسين في إيطاليا بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على العمل مع أولئك المهندسين في ديترويت، وهذا تحدي تعاون هائل يواجههم، وعلى نحوٍ مفعم بالأمل سيكونون قادرين على القيام بذلك، ولم تكن دايملر قادرة على القيام به، ولذلك لن يكون تحدياً».
