بعد مضي أسبوع من استقالة كلاوس كلاينفيلد رئيس مجلس إدارة (سيمنس) الألمانية، استقال أيضا رئيس قسم اتصالات الشركة التابع لقسم العلاقات العامة بناء "على رغبته الخاصة". وقبل هذا بأسابيع قليلة كان أولريش ليسيك رئيس الاتصالات في شركة الاتصالات "دويتشه تيليكوم" قد استقال من منصبه، ليلحق بذلك رئيسه السابق كاي أوفي ريكي بعد استقالة الأخير بأسابيع. وفي مجموعة تصنيع سيارات فولكس فاجن كانت الأحداث التي أدت إلى خروج بيرند بيشيتسريدر رئيس مجلس الإدارة، واستقالة جروسي ليجي مدير قسم الاتصالات، قريبة أيضا من بعضها زمنيا.
هذه الأمثلة الثلاثة هي فقط قمة جبل الثلج، فهي توضح مدى الترابط القوي بين القدر الوظيفي لمدير اتصالات الشركة مع منصب المدير التنفيذي (CEO). وهذا في الواقع يعد أمرا غير منطقي، فقسـم جيد وفعّال يجب في جميع الأحوال أن يركز أعماله لصالح الشركة وليس مبدئيا لصالح المدير التنفيذي، المحدد منصبه بفترة معينة.
تمثيل المظهر الخارجي للمدير التنفيذي والذي يعد فعلا مهما يجد وسيلة لتحقيق غرض، وليس الغرض الرئيسي، ولهذا فالمسؤولون في الاتصالات والذين يركزون بالدرجة الأولى على عامل المظهر الخارجي للشخصية القيادية، يجب أن يعملوا حسابهم بأنهم سيغرقون تلقائيا مع إخفاق تلك الشخصية.
ولكن في المقابل إذا ركز مدير الاتصالات على تهذيب وتشذيب المظهر الخارجي للشركة بالدرجة الأولى، فإنه سيواجه مهمة معقدة. وهذه المهمـة لا يمكن تخطيها إلا بمساعدة استراتيجية مدروسة وماهرة ومناهج عمل تشغيلية واضحة، ومناهج إرشاد استراتيجية وتشغيلية توجد في الحياة العملية لدى الكثير من القطاعات بأشكال ناجحة أقل أو أكثر.
ولكن من جهة أخرى ما يفتقر إليه في الغالب هي أشكال فعالة من السيطرة على الاتصالات، والتي توضع مرارا بصورة خاطئة على مستوى مراقبة الاتصالات نفسه. ترجمة ضعيفة لا تفي بمعنى المصطلح الأصلي باللغة الإنجليزية "يسيطر" to control ولا تفي بالممارسة العملية، حيث إن "يسيطر" تصف عملية السيطرة والتنظيم على أساس معرفة.
مشكلة اتصالات الشركة تكمن في أنه مرارا ما توضع أهداف، دون أن يتم في الوقت نفسه تثبيت آلية تقييم الأهداف. فالموظفون ينطلقون دون بوصلة، دون آلية تغذية راجعة Feedback، وعلى هذا لا يعرفون كم من الطريق قد تجاوزوه وأين هم الآن. وإذا ما كان المسار صحيحا، فهذا ما يحدده رئيس قسم الاتصالات في الشركة تبعا للأحاسيس، كمن يقود قسمه حسب النجوم في الليل في عصر الأقمار الصناعية. ولهذا فلا عجب في أنهم لا يدركون الخطر القادم إلا بعد فوات الأوان، كما حدث في "سيمنس"، "فولكس فاجن"، و"دويتشه تيليكوم"، فهم حقيقة لا يعرفون ماذا يفعلون. فقد أصبح قائد دفة السفينة مجازا تتلاطمه الأمواج، يغرق سوية مع قبطانـه.
ولتفادي السيطرة الفعالة على الاتصالات، تُلتمس حجج متعددة. فبعد محاضرة ألقاها لدى "دويتشه تيليكوم" حول السيطرة على الاتصالات، سأل أولريش ليسيك رئيس قسم الاتصالات، كاتب المقال بلهجة أقرب إلى البلاغة محاولا استخدام صيغة الاعتذار العالمية: "هل تعتقد فعلا أنه يمكن قياس كفاءة قسم الاتصالات؟" الجواب: كل شيء يفعله البشر يمكن أن يقيمه البشر، أي يعني يمكن قياسه.
هذه النقاشات سبق أن أثيرت بإسهاب خلال السبعينيات في قطاع "اتصالات التسويق"، بلهجة الحجج القاتلة نفسها تقريبـا: "كيف يمكن لك أن تقيس مدى تأثير دعاية إعلانية؟" كان يتساءل في ذلك الوقت العاملون في اتصالات قطاع الدعاية والإعلان ووكالاتهم بلغة متعالية.
لقد حُسم هذا النقاش وانتهى أمره، انتهى بخسارة فادحة لمعارضي السيطرة. واليوم تمتلك كل شركة تعمل في الدعاية والإعلان ضمن نطاق يستحق الذكر، تمتلك تلقائيا ما يسمى تعقب أثر الدعاية، يتم من خلاله تقييم أثر الدعاية والإعلانات بصورة دقيقة. والكثير من الشركات تعتمد اليوم على الاختبارات التجريبية في جبهة اتصالات الشركة الأمامية لتقدير آثارها قبل الإطلاق.
هذه الحقائق تخضع تحت نظم السيطرة على التسويق، والتي دونها لا تعمل اليوم أي شركة ناجحة. فمن يهاب الشفافية، يثق من الظاهر بنفسه قليلا ولن تكون له اليوم أي فرصة على الإطلاق في اتصالات التسويق. وهذا أيضا ينطبق على اتصالات الشركة.
من جانب آخر، يؤثر عاملون في اتصالات الشركة على الاحتماء خلف قياسات صدى الوسائط الإعلامية الموجودة في العديد من المنازل. خلف هذه النظرة يكمن خطأ الاعتقاد بأن وظيفة موظف الاتصالات قد انتهت، عندما تكون الشركة مشهورة بصورة كافية. ولكن مهمة موظف الاتصالات هي ليست نشر وتوسعة الإعلانات، بل مهمته تتركز أكثر على تحقيق مؤثرات في الجماعات المستهدفة ذات العلاقة.
إنه لأمر مثير للاهتمام أن يقع المديرون التنفيذيون دائما في فخ صدى وسائل الإعلام، وأن يقبلوها كدليل قاطع على كفاءة الأداء. فهذا يشابه العمل بالمكائن البخارية في عصر تسوده المحركات ثنائية الدفع (المهجنة). فربما يكون السبب هو أنهم لا يقدرون نفوذ وأهمية اتصالات الشركة.
من المثير للعجب عندما يطالع المرء العلاقة بين صدور أخبار سيئة عن الشركة وسعر أسهمها أو تقييمها في البورصة. والخطأ يقوم أيضا عند معرفة أن ميزانية الدعاية في الشركات تعادل في العادة أضعاف أضعاف ميزانية العلاقات العامة. ولكن عددا قليلا من العناوين السلبية تكفي لأن تجعل ميزانية دعاية بمئات الملايين حبرا على ورق فقط، يغفل عنه الكثير. وبينما تخصص الشركات مبالغ ضخمة للسيطرة والإشراف على الدعاية، تبدو الأوضاع مقحلة بالنسبة للسيطرة على الاتصالات.
للأسف يلقى معنى ووزن السيطرة على الاتصالات تقديرا ضئيلا مثل الذي تلقاه أهمية العاملين في قسم الاتصالات. فالكثير منهم على سبيل المثال لا يحصل على ميزانية كافية للسيطرة على الاتصالات. وبهذا تبدأ القصة المأساوية من جديد: فلا جهاز ملاحة عبر الأقمار الصناعية، ولا مسار صحيح، ولا إنذار قبل هبوب العاصفة، وغرق طاقم السفينة. والمذنب كان في النهاية قائد دفة السفينة، وليس القبطان.
إضافة إلى ذلك تزداد فرص العاملين في الاتصالات للوصول إلى مناصب مهمة سوءا، فبغض النظر عن الحالة الاستثنائية التي وقعت في شركة تصنيع السيارات "أوبل"، حيث تمكن هورست بي بورجس رئيس قسم الاتصالات وخليفته كلاوديا مارتيني قبل أعوام طويلة من الوصول إلى منصب رئيس مجلس الإدارة، لا يذكر التاريخ لغاية اليوم عن مسؤول لقسم الاتصالات قد وصل إلى منصب في مجلس الإدارة. هذا المنصب يبقى منصبا ثانويا للطبقة الإدارية المتوسطة مرتبطا برئيس مجلس الإدارة والمديرين العامين. والجدير بالذكر أن "أوبل" تعلمت في هذه الأثناء من الخطأ السابق، وهاهو رئيس قسم الاتصالات يشغل من جديد منصبا إداريا.
أحد أسباب ذلك هو أن هؤلاء الناس ليس لديهم ما يثبتونه على كفاءتهم الأقدر بالمقارنة مع زملائهم من قسم المبيعات والتسويق. فهناك، حيث يقدم قسم التسويق المبالغ المالية لتغطية التكاليف، وقسم المبيعات علامات قوية ذات توجه ربحي من خلال حسابات ونتائج عن قيمة العملاء أو كفاءة العقود، يقف قسم اتصالات الشركة في المقابل بتحاليله الجافة عن صدى وسائل الإعلام. فمن هو ضعيف في الأساس بهذه الصورة، لا يعجب إذا ما لاقى تقييما متدنيـا.
وفي الحقيقة لا يوجد الكثير من الآليات المؤثرة للسيطرة على الاتصالات. أفضل وأهم تلك الأدوات قدمتها هذه الصحيفة في الكتاب الذي أصدرته جمعية العلاقات العامة الألمانية تحت اسم "الإبداع القيم من خلال الاتصالات". هذه النظم والنظريات تفي بحاجيات السيطرة الحديثة على الاتصالات. وأكثر النظم من المنظور الهادف تتبع جذريا مبادئ "كابلان ـ تورتون" وتضع تعريفا لمحفزي قيم الاتصالات KeyPerformance Indicator، أو تستغل نظام بطاقة تسجيل النتائج المتوازنة Ballanced Scorecards على شكل "بطاقة تسجيل الاتصالات Communication Scorecard.
وهناك نظريات أخرى تحاول الوصول إلى مساهمة الإبداع القيم لقسم الاتصالات في الشركات. وهذه النظم تجد لها موقعا عمليا مناسبا في تحليل وقيادة أعمال اتصالات استراتيجية وعملية ذات فعالية. ومن خلال الربط ما بين تحاليل المحتويات: بماذا تتواصل الشركات فعلا؟ وتحاليل ذات كفاءة لصدى وسائل الإعلام: ما الذي يمكن نشره وفي أي سياق وبأي توجه، إيجابي أم سلبي أم متعادل؟ واستطلاعات الرأي للجماعات المستهدفة: ماذا فهمت الجماعات المستهدفة وكيف يحكمون عليه؟ فمن خلال ربط هذا كله، تستطيع شركات أن تصنع في أي وقت صورة واقعية عن رأي وأجواء الصحافيين المنتشرين والمستقبلين للمعلومات أصحاب التقييم مثل العاملين والمساهمين والمحللين وأصحاب القرار، وبالتالي التفاعل بالصورة المناسبة مع الإحداثيات.
وربما يهدد خطر من اتجاه واحد جديد العاملين في الاتصالات. في تشرين الثاني (نوفمبر) 2006، وانطلاقا من بادرة رايمر شتوبي مسؤول التخطيط والإشراف في اتصالات الشركة لدى مؤسسة التأمين الألمانية مونشنر روكفيرسيشرنج، تم في الاتحاد العالمي للمراقبين ICV تأسيس حلقة العمل "الإشراف على الاتصالات" Communication Controlling. هذه الحلقة ينبغي، حسب ما ذكرت الصحف، أن "تهتم من منظور المراقبين الممارسين بتأمين الاتزان في إدارة الاتصالات".
ومن يقرأ من سطور هذا التصريح فقط نقدا واضحا على أداء قسم الاتصالات، لم يخطئ. وإذا لم يقم العاملون في الاتصالات بتطبيق نظم فعالة تؤمن الاتزان في الإدارة في القريب العاجل، فسيقوم بعملهم المراقبون عليهم. وهذا من المرجح أن يكون البديل الأفضل في بعض الشركات، فلماذا لا تتبع الشركات التطور الحاصل في اتصالات التسويق، حيث يمثل الشراء في يومنا هذا عطاء ميزانية الدعاية؟
المدير التنفيذي، الذي يرتبط به في الغالب بقسم الاتصالات ارتباطا مباشرا، سيحصل من مديره المالي على تقرير عن كفاءة وفعالية قسم الاتصالات في شركته. وبالطبع ستكون ردة فعل المدير المالي، تقديم اقتراحات توفير واقعية. وهكذا ينفتح الطريق أمام روابط مثيرة، إذا واصلت إدارة الشركة مع قسم الاتصالات معالجة الموضوع بعدم العمل، بغض النظر عن أن نظاما للتقييم الراجع يمكن أن ينقذ العديد من الوظائف من خلال التحري المبكر لمواضيع معقدة وتغيرات آراء لدى العديد من الجماعات المستهدفة. وبالأخص إنقاذ وظيفة قائد الدفة وكذلك وظيفة القبطان.

بعد مضي أسبوع من استقالة كلاوس كلاينفيلد رئيس مجلس إدارة (سيمنس) الألمانية، استقال أيضا رئيس قسم اتصالات الشركة التابع لقسم العلاقات العامة بناء "على رغبته الخاصة". وقبل هذا بأسابيع قليلة كان أولريش ليسيك رئيس الاتصالات في شركة الاتصالات "دويتشه تيليكوم" قد استقال من منصبه، ليلحق بذلك رئيسه السابق كاي أوفي ريكي بعد استقالة الأخير بأسابيع. وفي مجموعة تصنيع سيارات فولكس فاجن كانت الأحداث التي أدت إلى خروج بيرند بيشيتسريدر رئيس مجلس الإدارة، واستقالة جروسي ليجي مدير قسم الاتصالات، قريبة أيضا من بعضها زمنيا.
هذه الأمثلة الثلاثة هي فقط قمة جبل الثلج، فهي توضح مدى الترابط القوي بين القدر الوظيفي لمدير اتصالات الشركة مع منصب المدير التنفيذي (CEO). وهذا في الواقع يعد أمرا غير منطقي، فقسـم جيد وفعّال يجب في جميع الأحوال أن يركز أعماله لصالح الشركة وليس مبدئيا لصالح المدير التنفيذي، المحدد منصبه بفترة معينة.
تمثيل المظهر الخارجي للمدير التنفيذي والذي يعد فعلا مهما يجد وسيلة لتحقيق غرض، وليس الغرض الرئيسي، ولهذا فالمسؤولون في الاتصالات والذين يركزون بالدرجة الأولى على عامل المظهر الخارجي للشخصية القيادية، يجب أن يعملوا حسابهم بأنهم سيغرقون تلقائيا مع إخفاق تلك الشخصية.
ولكن في المقابل إذا ركز مدير الاتصالات على تهذيب وتشذيب المظهر الخارجي للشركة بالدرجة الأولى، فإنه سيواجه مهمة معقدة. وهذه المهمـة لا يمكن تخطيها إلا بمساعدة استراتيجية مدروسة وماهرة ومناهج عمل تشغيلية واضحة، ومناهج إرشاد استراتيجية وتشغيلية توجد في الحياة العملية لدى الكثير من القطاعات بأشكال ناجحة أقل أو أكثر.
ولكن من جهة أخرى ما يفتقر إليه في الغالب هي أشكال فعالة من السيطرة على الاتصالات، والتي توضع مرارا بصورة خاطئة على مستوى مراقبة الاتصالات نفسه. ترجمة ضعيفة لا تفي بمعنى المصطلح الأصلي باللغة الإنجليزية "يسيطر" to control ولا تفي بالممارسة العملية، حيث إن "يسيطر" تصف عملية السيطرة والتنظيم على أساس معرفة.
مشكلة اتصالات الشركة تكمن في أنه مرارا ما توضع أهداف، دون أن يتم في الوقت نفسه تثبيت آلية تقييم الأهداف. فالموظفون ينطلقون دون بوصلة، دون آلية تغذية راجعة Feedback، وعلى هذا لا يعرفون كم من الطريق قد تجاوزوه وأين هم الآن. وإذا ما كان المسار صحيحا، فهذا ما يحدده رئيس قسم الاتصالات في الشركة تبعا للأحاسيس، كمن يقود قسمه حسب النجوم في الليل في عصر الأقمار الصناعية. ولهذا فلا عجب في أنهم لا يدركون الخطر القادم إلا بعد فوات الأوان، كما حدث في "سيمنس"، "فولكس فاجن"، و"دويتشه تيليكوم"، فهم حقيقة لا يعرفون ماذا يفعلون. فقد أصبح قائد دفة السفينة مجازا تتلاطمه الأمواج، يغرق سوية مع قبطانـه.
ولتفادي السيطرة الفعالة على الاتصالات، تُلتمس حجج متعددة. فبعد محاضرة ألقاها لدى "دويتشه تيليكوم" حول السيطرة على الاتصالات، سأل أولريش ليسيك رئيس قسم الاتصالات، كاتب المقال بلهجة أقرب إلى البلاغة محاولا استخدام صيغة الاعتذار العالمية: "هل تعتقد فعلا أنه يمكن قياس كفاءة قسم الاتصالات؟" الجواب: كل شيء يفعله البشر يمكن أن يقيمه البشر، أي يعني يمكن قياسه.
هذه النقاشات سبق أن أثيرت بإسهاب خلال السبعينيات في قطاع "اتصالات التسويق"، بلهجة الحجج القاتلة نفسها تقريبـا: "كيف يمكن لك أن تقيس مدى تأثير دعاية إعلانية؟" كان يتساءل في ذلك الوقت العاملون في اتصالات قطاع الدعاية والإعلان ووكالاتهم بلغة متعالية.
لقد حُسم هذا النقاش وانتهى أمره، انتهى بخسارة فادحة لمعارضي السيطرة. واليوم تمتلك كل شركة تعمل في الدعاية والإعلان ضمن نطاق يستحق الذكر، تمتلك تلقائيا ما يسمى تعقب أثر الدعاية، يتم من خلاله تقييم أثر الدعاية والإعلانات بصورة دقيقة. والكثير من الشركات تعتمد اليوم على الاختبارات التجريبية في جبهة اتصالات الشركة الأمامية لتقدير آثارها قبل الإطلاق.
هذه الحقائق تخضع تحت نظم السيطرة على التسويق، والتي دونها لا تعمل اليوم أي شركة ناجحة. فمن يهاب الشفافية، يثق من الظاهر بنفسه قليلا ولن تكون له اليوم أي فرصة على الإطلاق في اتصالات التسويق. وهذا أيضا ينطبق على اتصالات الشركة.
من جانب آخر، يؤثر عاملون في اتصالات الشركة على الاحتماء خلف قياسات صدى الوسائط الإعلامية الموجودة في العديد من المنازل. خلف هذه النظرة يكمن خطأ الاعتقاد بأن وظيفة موظف الاتصالات قد انتهت، عندما تكون الشركة مشهورة بصورة كافية. ولكن مهمة موظف الاتصالات هي ليست نشر وتوسعة الإعلانات، بل مهمته تتركز أكثر على تحقيق مؤثرات في الجماعات المستهدفة ذات العلاقة.
إنه لأمر مثير للاهتمام أن يقع المديرون التنفيذيون دائما في فخ صدى وسائل الإعلام، وأن يقبلوها كدليل قاطع على كفاءة الأداء. فهذا يشابه العمل بالمكائن البخارية في عصر تسوده المحركات ثنائية الدفع (المهجنة). فربما يكون السبب هو أنهم لا يقدرون نفوذ وأهمية اتصالات الشركة.
من المثير للعجب عندما يطالع المرء العلاقة بين صدور أخبار سيئة عن الشركة وسعر أسهمها أو تقييمها في البورصة. والخطأ يقوم أيضا عند معرفة أن ميزانية الدعاية في الشركات تعادل في العادة أضعاف أضعاف ميزانية العلاقات العامة. ولكن عددا قليلا من العناوين السلبية تكفي لأن تجعل ميزانية دعاية بمئات الملايين حبرا على ورق فقط، يغفل عنه الكثير. وبينما تخصص الشركات مبالغ ضخمة للسيطرة والإشراف على الدعاية، تبدو الأوضاع مقحلة بالنسبة للسيطرة على الاتصالات.
للأسف يلقى معنى ووزن السيطرة على الاتصالات تقديرا ضئيلا مثل الذي تلقاه أهمية العاملين في قسم الاتصالات. فالكثير منهم على سبيل المثال لا يحصل على ميزانية كافية للسيطرة على الاتصالات. وبهذا تبدأ القصة المأساوية من جديد: فلا جهاز ملاحة عبر الأقمار الصناعية، ولا مسار صحيح، ولا إنذار قبل هبوب العاصفة، وغرق طاقم السفينة. والمذنب كان في النهاية قائد دفة السفينة، وليس القبطان.
إضافة إلى ذلك تزداد فرص العاملين في الاتصالات للوصول إلى مناصب مهمة سوءا، فبغض النظر عن الحالة الاستثنائية التي وقعت في شركة تصنيع السيارات "أوبل"، حيث تمكن هورست بي بورجس رئيس قسم الاتصالات وخليفته كلاوديا مارتيني قبل أعوام طويلة من الوصول إلى منصب رئيس مجلس الإدارة، لا يذكر التاريخ لغاية اليوم عن مسؤول لقسم الاتصالات قد وصل إلى منصب في مجلس الإدارة. هذا المنصب يبقى منصبا ثانويا للطبقة الإدارية المتوسطة مرتبطا برئيس مجلس الإدارة والمديرين العامين. والجدير بالذكر أن "أوبل" تعلمت في هذه الأثناء من الخطأ السابق، وهاهو رئيس قسم الاتصالات يشغل من جديد منصبا إداريا.
أحد أسباب ذلك هو أن هؤلاء الناس ليس لديهم ما يثبتونه على كفاءتهم الأقدر بالمقارنة مع زملائهم من قسم المبيعات والتسويق. فهناك، حيث يقدم قسم التسويق المبالغ المالية لتغطية التكاليف، وقسم المبيعات علامات قوية ذات توجه ربحي من خلال حسابات ونتائج عن قيمة العملاء أو كفاءة العقود، يقف قسم اتصالات الشركة في المقابل بتحاليله الجافة عن صدى وسائل الإعلام. فمن هو ضعيف في الأساس بهذه الصورة، لا يعجب إذا ما لاقى تقييما متدنيـا.
وفي الحقيقة لا يوجد الكثير من الآليات المؤثرة للسيطرة على الاتصالات. أفضل وأهم تلك الأدوات قدمتها هذه الصحيفة في الكتاب الذي أصدرته جمعية العلاقات العامة الألمانية تحت اسم "الإبداع القيم من خلال الاتصالات". هذه النظم والنظريات تفي بحاجيات السيطرة الحديثة على الاتصالات. وأكثر النظم من المنظور الهادف تتبع جذريا مبادئ "كابلان ـ تورتون" وتضع تعريفا لمحفزي قيم الاتصالات KeyPerformance Indicator، أو تستغل نظام بطاقة تسجيل النتائج المتوازنة Ballanced Scorecards على شكل "بطاقة تسجيل الاتصالات Communication Scorecard.
وهناك نظريات أخرى تحاول الوصول إلى مساهمة الإبداع القيم لقسم الاتصالات في الشركات. وهذه النظم تجد لها موقعا عمليا مناسبا في تحليل وقيادة أعمال اتصالات استراتيجية وعملية ذات فعالية. ومن خلال الربط ما بين تحاليل المحتويات: بماذا تتواصل الشركات فعلا؟ وتحاليل ذات كفاءة لصدى وسائل الإعلام: ما الذي يمكن نشره وفي أي سياق وبأي توجه، إيجابي أم سلبي أم متعادل؟ واستطلاعات الرأي للجماعات المستهدفة: ماذا فهمت الجماعات المستهدفة وكيف يحكمون عليه؟ فمن خلال ربط هذا كله، تستطيع شركات أن تصنع في أي وقت صورة واقعية عن رأي وأجواء الصحافيين المنتشرين والمستقبلين للمعلومات أصحاب التقييم مثل العاملين والمساهمين والمحللين وأصحاب القرار، وبالتالي التفاعل بالصورة المناسبة مع الإحداثيات.
وربما يهدد خطر من اتجاه واحد جديد العاملين في الاتصالات. في تشرين الثاني (نوفمبر) 2006، وانطلاقا من بادرة رايمر شتوبي مسؤول التخطيط والإشراف في اتصالات الشركة لدى مؤسسة التأمين الألمانية مونشنر روكفيرسيشرنج، تم في الاتحاد العالمي للمراقبين ICV تأسيس حلقة العمل "الإشراف على الاتصالات" Communication Controlling. هذه الحلقة ينبغي، حسب ما ذكرت الصحف، أن "تهتم من منظور المراقبين الممارسين بتأمين الاتزان في إدارة الاتصالات".
ومن يقرأ من سطور هذا التصريح فقط نقدا واضحا على أداء قسم الاتصالات، لم يخطئ. وإذا لم يقم العاملون في الاتصالات بتطبيق نظم فعالة تؤمن الاتزان في الإدارة في القريب العاجل، فسيقوم بعملهم المراقبون عليهم. وهذا من المرجح أن يكون البديل الأفضل في بعض الشركات، فلماذا لا تتبع الشركات التطور الحاصل في اتصالات التسويق، حيث يمثل الشراء في يومنا هذا عطاء ميزانية الدعاية؟
المدير التنفيذي، الذي يرتبط به في الغالب بقسم الاتصالات ارتباطا مباشرا، سيحصل من مديره المالي على تقرير عن كفاءة وفعالية قسم الاتصالات في شركته. وبالطبع ستكون ردة فعل المدير المالي، تقديم اقتراحات توفير واقعية. وهكذا ينفتح الطريق أمام روابط مثيرة، إذا واصلت إدارة الشركة مع قسم الاتصالات معالجة الموضوع بعدم العمل، بغض النظر عن أن نظاما للتقييم الراجع يمكن أن ينقذ العديد من الوظائف من خلال التحري المبكر لمواضيع معقدة وتغيرات آراء لدى العديد من الجماعات المستهدفة. وبالأخص إنقاذ وظيفة قائد الدفة وكذلك وظيفة القبطان.

هل العلاقات العامة مهمة؟ لو سألتني هذا السؤال قبل عشرين عاماً، حين كنت صحافياً شاباً، لكانت الإجابة: لا على الإطلاق. ولكني بدأت بعد ذلك ألاحظ أن بعض من يطلق عليهم رجال العلاقات العامة اتخذوا خطوات لفهم حاجاتي. وإدراكاً منهم لامتلاكي فقط لعدة دقائق يومياً لكي أبث أخباري، فإنهم ساعدوني على تطوير قصص إخبارية مشوقة للجهات التي أتولى خدمتها إخبارياً. وهذا هو مفتاح فهم ما يجعل العلاقات العامة تنجح، وتتحرك بصورة سليمة في تعاملها مع الأطراف المعنية.

وتركت الصحافة لأعمل في مجال التسويق منذ 14 سنة. وكمسوق في الشركات الصغرى والكبرى، تعلمت من المصادر الحقيقية كيف يمكن أن تكون العلاقة العامة قليلة التكلفة، وعظيمة التأثير لأي برنامج تسويقي ناجح . وفيما يلي ثلاثة وسائل يمكن من خلالها للعلاقات العامة أن تعمل على إيجاد قيمة لشركتك:

انظر إلى ضابط العلاقات في شركتك كقائد فكري

ساعدنا هذا الأسلوب حين كنت أعمل مسوقاً في شركة برمجيات على تحقيق زيادة عوائد بنسبة 60 في المائة سنوياً لمدة ثلاث سنوات، دون ميزانية إعلانية تذكر. وكانت الشركة تتولى صناعة البرمجيات التي تساعد شركات نقل المعلومات على أداء مهامها. واستطعت الاتصال بمحرري عدد من تلك الشركات، حيث أبلغتهم أن مدير شركتنا الذي طور البرمجيات المخصصة لمساعدتهم في أداء عملهم، موجود تحت تصرفهم، وأن بإمكانهم الاتصال به في أي وقت للحصول على المشورة المطلوبة، إذا كانوا يعدون قصصاً إخبارية حول التقنية، أو الكمبيوترات. وبدأ أولئك المحررون بالاتصال لإجراء مقابلات مع رئيس شركتنا حول التطورات الجارية في هذه الصناعة. وكانوا ينسبون إليه الكثير من التصريحات حول التطورات التقنية، وتوجهات هذه الصناعة.

وأدت هذه العملية إلى قبول المنشورات التجارية بأعمدة مكتوبة بتوقيعه. وبعد أن أصبح هو والشركة معروفين تماماً لدى الجمهور الذي نستهدفه، بدأت المبيعات في تحقيق زيادات كبيرة. إن تحقيق مثل هذا الهدف كان من شأنه أن يكلفنا مليون دولار أمريكي من الإعلانات. وبدلاً من ذلك، فإننا استطعنا من خلال استخدام العلاقات العامة بصورة استراتيجية أن نحقق زيادات كبرى في عوائدنا السنوية.

اعمل على تأسيس العلامة التجارية لشركتك كصاحب عمل

حين كنت مستمراً في عملي في شركة البرمجيات، توليت ترشيح اسم "مالك النشاط العملي للعام"، وذلك ضمن جائزة تمنحها الصحيفة الإقليمية المتخصصة في تغطية أخبار النشاطات العملية. وبدأت اكتب عن تأسيسها الذي بدأ في مرآب متواضع، حتى وصلت إلى ما وصلت إليه من توسع.

وتم منح الجائزة للرئيس في حفل عشاء حضره مئات من رجال الأعمال المحليين البارزين. ونشرت تلك الصحيفة ذات القاعدة الواسعة من القراء في أوساط رجال الأعمال، تغطية واسعة للمناسبة تضمن معلومات تفصيلية عن نشاطات شركتنا.

وأدت العلاقات الناجمة عن إقامة ذلك الحفل إلى تحسين في نوعية الزبائن المتعاملين مع شركتنا. والأهم من ذلك أن البروز الجديد للشركة من خلال تلك المناسبة، أدى إلى تحسين كبير في أداء قوانا العملية القائمة. وأحس الموظفون بالفخر نتيجة للحصول على تلك الجائزة، حيث أحسوا أنهم اختاروا الشركة الأفضل لكي يصبحوا عاملين فيها.

احصل على تعليقات خبراء الشركة على اتجاهات التوسع أو النشاطات ذات التأثير الاجتماعي

إنني الآن كبير مسؤولي التسويق في إحدى كبريات شركات العمل والتوظيف القانونية في الولايات المتحدة. ويعد برنامج علاقاتنا العامة محوراً رئيسياً لجهودنا التسويقية. وكان الموضوع الرئيسي الذي تناولناه عام 2006، هو إصلاح سياسات الهجرة، حيث قفزنا إلى مقدمة الجهات التي تتعامل مع هذه القضية.

ومن خلال المشاورات مع المحامين المختصين، طورت الشركات أفكاراً متقدمة حول قضايا الهجرة. وبالتعاون مع شركات العلاقات العامة الخاصة بنا، طورنا قصصاً إخبارية شيقة لوسائل الإعلام المحلية والقومية، وأشرنا بقوة إلى المشاكل الموجودة في قوانين الهجرة القائمة، وقدمنا إرشادات لأصحاب العمل عن كيفية التواؤم مع القوانين، وطرحنا توقعاتنا حول ما يمكن أن يحمله مستقبل قوانين الهجرة.

وتمشياً مع قناعاتنا بأن دور العلاقات العامة هو العمل على تقديم الخدمة للصحافيين، فإننا لم نلجأ إلى المبالغة في ذكر مزايا شركتنا، بل ركزنا على قضايا العمال المهاجرين، والعلاقة بمكان العمل، وعرضنا أن تتم مقابلة المحامين العاملين معنا كمصادر للمعلومات للمحررين وكتاب الأعمدة.

وبما أن الهجرة تمثل قضية معقدة وجدلية للغاية، فإن وسائل الإعلام كانت تتعطش إلى وجود خبراء مختصين في قوانين الهجرة. وبلغ عدد القصص الإخبارية التي ساعد فيها محامونا، كمصادر إخبارية قانونية محل ثقة 100 قصة إخبارية. ووصلت تلك القصص إلى 37 مليون قارئ، وبقيمة إعلانية بلغت 500 ألف دولار. فما الذي جنيناه من كل ذلك؟ استطعنا الحصول على عدد جديد من الزبائن، كما أن الكثير من زبائننا القائمين طلبوا الحصول على الكثير من معلومات قوانين الهجرة.

هل العلاقات العامة مهمة؟ لو سألتني هذا السؤال قبل عشرين عاماً، حين كنت صحافياً شاباً، لكانت الإجابة: لا على الإطلاق. ولكني بدأت بعد ذلك ألاحظ أن بعض من يطلق عليهم رجال العلاقات العامة اتخذوا خطوات لفهم حاجاتي. وإدراكاً منهم لامتلاكي فقط لعدة دقائق يومياً لكي أبث أخباري، فإنهم ساعدوني على تطوير قصص إخبارية مشوقة للجهات التي أتولى خدمتها إخبارياً. وهذا هو مفتاح فهم ما يجعل العلاقات العامة تنجح، وتتحرك بصورة سليمة في تعاملها مع الأطراف المعنية.

وتركت الصحافة لأعمل في مجال التسويق منذ 14 سنة. وكمسوق في الشركات الصغرى والكبرى، تعلمت من المصادر الحقيقية كيف يمكن أن تكون العلاقة العامة قليلة التكلفة، وعظيمة التأثير لأي برنامج تسويقي ناجح . وفيما يلي ثلاثة وسائل يمكن من خلالها للعلاقات العامة أن تعمل على إيجاد قيمة لشركتك:

انظر إلى ضابط العلاقات في شركتك كقائد فكري

ساعدنا هذا الأسلوب حين كنت أعمل مسوقاً في شركة برمجيات على تحقيق زيادة عوائد بنسبة 60 في المائة سنوياً لمدة ثلاث سنوات، دون ميزانية إعلانية تذكر. وكانت الشركة تتولى صناعة البرمجيات التي تساعد شركات نقل المعلومات على أداء مهامها. واستطعت الاتصال بمحرري عدد من تلك الشركات، حيث أبلغتهم أن مدير شركتنا الذي طور البرمجيات المخصصة لمساعدتهم في أداء عملهم، موجود تحت تصرفهم، وأن بإمكانهم الاتصال به في أي وقت للحصول على المشورة المطلوبة، إذا كانوا يعدون قصصاً إخبارية حول التقنية، أو الكمبيوترات. وبدأ أولئك المحررون بالاتصال لإجراء مقابلات مع رئيس شركتنا حول التطورات الجارية في هذه الصناعة. وكانوا ينسبون إليه الكثير من التصريحات حول التطورات التقنية، وتوجهات هذه الصناعة.

وأدت هذه العملية إلى قبول المنشورات التجارية بأعمدة مكتوبة بتوقيعه. وبعد أن أصبح هو والشركة معروفين تماماً لدى الجمهور الذي نستهدفه، بدأت المبيعات في تحقيق زيادات كبيرة. إن تحقيق مثل هذا الهدف كان من شأنه أن يكلفنا مليون دولار أمريكي من الإعلانات. وبدلاً من ذلك، فإننا استطعنا من خلال استخدام العلاقات العامة بصورة استراتيجية أن نحقق زيادات كبرى في عوائدنا السنوية.

اعمل على تأسيس العلامة التجارية لشركتك كصاحب عمل

حين كنت مستمراً في عملي في شركة البرمجيات، توليت ترشيح اسم "مالك النشاط العملي للعام"، وذلك ضمن جائزة تمنحها الصحيفة الإقليمية المتخصصة في تغطية أخبار النشاطات العملية. وبدأت اكتب عن تأسيسها الذي بدأ في مرآب متواضع، حتى وصلت إلى ما وصلت إليه من توسع.

وتم منح الجائزة للرئيس في حفل عشاء حضره مئات من رجال الأعمال المحليين البارزين. ونشرت تلك الصحيفة ذات القاعدة الواسعة من القراء في أوساط رجال الأعمال، تغطية واسعة للمناسبة تضمن معلومات تفصيلية عن نشاطات شركتنا.

وأدت العلاقات الناجمة عن إقامة ذلك الحفل إلى تحسين في نوعية الزبائن المتعاملين مع شركتنا. والأهم من ذلك أن البروز الجديد للشركة من خلال تلك المناسبة، أدى إلى تحسين كبير في أداء قوانا العملية القائمة. وأحس الموظفون بالفخر نتيجة للحصول على تلك الجائزة، حيث أحسوا أنهم اختاروا الشركة الأفضل لكي يصبحوا عاملين فيها.

احصل على تعليقات خبراء الشركة على اتجاهات التوسع أو النشاطات ذات التأثير الاجتماعي

إنني الآن كبير مسؤولي التسويق في إحدى كبريات شركات العمل والتوظيف القانونية في الولايات المتحدة. ويعد برنامج علاقاتنا العامة محوراً رئيسياً لجهودنا التسويقية. وكان الموضوع الرئيسي الذي تناولناه عام 2006، هو إصلاح سياسات الهجرة، حيث قفزنا إلى مقدمة الجهات التي تتعامل مع هذه القضية.

ومن خلال المشاورات مع المحامين المختصين، طورت الشركات أفكاراً متقدمة حول قضايا الهجرة. وبالتعاون مع شركات العلاقات العامة الخاصة بنا، طورنا قصصاً إخبارية شيقة لوسائل الإعلام المحلية والقومية، وأشرنا بقوة إلى المشاكل الموجودة في قوانين الهجرة القائمة، وقدمنا إرشادات لأصحاب العمل عن كيفية التواؤم مع القوانين، وطرحنا توقعاتنا حول ما يمكن أن يحمله مستقبل قوانين الهجرة.

وتمشياً مع قناعاتنا بأن دور العلاقات العامة هو العمل على تقديم الخدمة للصحافيين، فإننا لم نلجأ إلى المبالغة في ذكر مزايا شركتنا، بل ركزنا على قضايا العمال المهاجرين، والعلاقة بمكان العمل، وعرضنا أن تتم مقابلة المحامين العاملين معنا كمصادر للمعلومات للمحررين وكتاب الأعمدة.

وبما أن الهجرة تمثل قضية معقدة وجدلية للغاية، فإن وسائل الإعلام كانت تتعطش إلى وجود خبراء مختصين في قوانين الهجرة. وبلغ عدد القصص الإخبارية التي ساعد فيها محامونا، كمصادر إخبارية قانونية محل ثقة 100 قصة إخبارية. ووصلت تلك القصص إلى 37 مليون قارئ، وبقيمة إعلانية بلغت 500 ألف دولار. فما الذي جنيناه من كل ذلك؟ استطعنا الحصول على عدد جديد من الزبائن، كما أن الكثير من زبائننا القائمين طلبوا الحصول على الكثير من معلومات قوانين الهجرة.

ما الذي يميز قادة الأعمال الاستثنائيين عن مجرد قادة أكفاء؟ أفضل القادة يتوقعون التغير، ويتصورون الفرص الجديدة التي تغير العروض ويمكنون وتمكن شركاتهم من استغلال مزايا التغيير، وبكلمة أخرى: إنهم معدون جيداً.
وأصبح كونهم معدين بهذه الطريقة أكثر أهمية من أي وقت مضى، حسبما يقول بيل ويلتر وجين إيجمون، مؤلفا كتاب: "العقل المعد لدى القائد : ثماني مهارات يستخدمها القادة للابتكار واتخاذ القرارات وحل المشكلات". (جوسي- باس، 2005).
وبفضل العولمة وتقنيات المعلومات الجديدة، فإن التغيير ينتشر بشكل أسرع من أي وقت مضى. ويصبح الأمر أكثر صعوبة لتحديد الطريقة التي تؤثر فيها أية خطوة استراتيجية للمنافس، أو تغيير في اختيارات الزبون، على قطاع عملك،ولكن يجب على القادة القيام بمثل تلك التحديدات بسرعة أكبر.

ثماني مهارات رئيسية
الملاحظة: البحث عن بيانات مؤكِدة وغير مؤكِدة بشأن مشكلة أو إجراء ما.
المنطق:وضح لنفسك وللآخرين سبب قيامك بما تريد القيام به.
التصور: تصور إمكانيات جديدة لسياسات، وممارسات، ومنتجات شركتك.
التحدي: التشكيك في افتراضات مؤسستك، واختبار صلاحيتها.
التقرير: صنع، أو التأثير في القرارات التي ستجعل مؤسستك تستفيد من التغيير.
التعلم:استخدام المعلومات والخبرات الشخصية للقيام بخيارات أكثر ذكاءً، وإجراء التصحيحات اللازمة في منتصف الطريق.
التمكين: توفير المعرفة، والوسائل، وفرص العمل للأشخاص من حولك.
التفكير: استغلال الوقت في التفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد، وتلك التي سارت على نحو سيئ في قراراتك السابقة "والتفكير في المستقبل" بالأخذ بعين الاعتبار النتائج المحتملة لاستراتيجياتك.

اشحذ مهاراتك
يقول ويلتر وإيجمون إن بإمكان جميع القادة امتلاك وتعزيز المهارات الثماني المذكورة. ويقترحون النظر إلى أي تفاعل في العمل على أنه فرصة لممارسة مهارة معينة. فالمحادثة مع زبون على سبيل المثال، ربما تكون وقتاً مثالياً لجمع الأدلة التي تدحض افتراضك بأن منتجاً ما يقدم قيمة للمستهلكين.
حاول إدارة الاجتماعات بطريقة جديدة. ويقول إيجمون: "بدلاً من بدء الاجتماع بالدخول مباشرة في جداول الأعمال، أدع المشاركين لمناقشة الصورة الكبيرة لما يجري في قطاع الصناعة الخاص بهم. فمن الواضح أن الملاحظات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة ذات قيمة.
مساعدة الآخرين في تعزيز مهاراتهم
إن أحدى الطرق القوية لتمكين الآخرين من شحذ مهاراتهم تتمثل في الطلب منهم أن يعلموك تلك المهارات، وهنا يقول إيجمون: اسأل الناس كيف يستخدمون مهارة معينة، وعبر عن اهتمامك بالتعلم منهم. وحين يبدأ الناس بالتفكير في كيفية القيام بعمل، فإنهم يبدأون بممارسته في أغلب الأحيان.
ويوصي ويلتر أيضاً بطرح أسئلة أخرى لحفزهم إلى النظر بطريقة جديدة إلى العمل وإلى فرضياتهم، وهو يستشهد بمثال مدير في مستوى الإدارة الوسطى، مثل ما تبين أنه سؤال تحويلي إلى المدير التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويليش.
وكان ويليش قد أخبر مديري الوحدات أنه سيبيع وحداتهم إذا لم يحتلوا الموقع الأول أو الثاني في حصتهم في السوق ضمن صناعاتهم. وطلب المدير من مستوى الإدارة الوسطى من ويليش أن يعيد تعريف كيفية تقييمه لقيمة وحدات جنرال إلكتريك- والنظر في معيار إضافي يتجاوز حصة السوق.
وحتى تساعد الموظفين في استخدام مهاراتهم المعدة ذهنياً "أوضح بأنك تتوقع منهم أن يفكروا يومياً في العمل" حسبما يفترض ويلتر، الذي يشير إلى سيفن إليفن في اليابان كمثال، وهو يقول "إن اتخاذ القرارات عمل لا مركزي، فمديرو المخازن وليس مسؤولو الشركات- يحددون الخيارات حول اختيار المنتج في مخزن معين، ويشجعهم رؤساؤهم على مراقبة المستهلكين والحكم على أشكال القيمة التي يريدها المستهلكون، ويقررون المنتوجات التي تتلاءم مع احتياجاتهم على أفضل نحو، وهذه الشركة ناجحة جداً.

طبق هذه الممارسات:
حتى تعزز مقدرتك على...

الملاحظة:
انظر بتمعن إلى المؤشرات التحذيرية بأن عملك يمكن أن يكون في خطر، مثل الحركة البطيئة للمواد، وخروج الموظفين من العمل بشكل كبير، وشكاوى المستهلكين المتكررة.
انظر إلى عملك بعيون أشخاص آخرين، ومثال ذلك إذا كنت بيئياً، ما القوى التي يمكن أن تدمر النظام البيئي التنافسي في شركتك؟ هل ينتعش اللاعبون الضعفاء في ذلك النظام البيئي أم يموتون ببطء؟
التعليل
ادع شخصاً لديه خلفية ومهارات مختلفة عما لديك، واطرح أسئلة حول فكرة تدعو إليها. كن منفتحاً للتصورات التي لم تكن قد فكرت فيها.
قم بعصف ذهني لجميع النتائج المحتملة للقيام بعمل تقترحه.

التصور
اجمع قوائم "التوجهات" من المطبوعات المتعلقة وغير المتعلقة بالعمل. تساءل كيف يمكن لكل توجه أن يوحي بمنتج أو خدمة جديدة لعملك.
اختر ثلاثة أشياء مفضلة لديك في بيئتك اليومية ، وتصور ربطها في إنتاج فريد لا يمكن للمنافسين أن يتفوقوا عليه.
التحدي
عين مدافعاً شرساً لكل فريق من الموظفين ليعرض الرأي المختلف والتعليل له.
اطلب من الآخرين أن يفصحوا عن "الأسباب" وراء أفكارهم أو آرائهم.

اتخاذ القرار
تقبل أخطاء اتخاذ القرارات الشائعة- مثل التماشي مع خيار لمجموعة للحفاظ على التماسك. وراقب الميول في داخلك لارتكاب مثل هذه الأخطاء.
تعقب قراراتك ونتائجها على مدى شهر، وحلل ما فعلته مما قاد إلى قرارات ناجحة وقرارات فاشلة.

التعلم
اقرأ كثيراً وجمّع سلسلة متنوعة من الخبرات.
قم بمراجعات بعد القيام بالعمل، وحدّد الدروس المستفادة من كل تجربة.

التمكين
أعط الموظفين مهام واسعة تعتمد على قواهم بينما تعرضهم لتحديات جديدة.
مرر الكتب والمقالات للزملاء، ووجه التقارير التي تطلعهم على لفيف من المعارف المهمة لهم والتي يمكن أن تساعدهم على النمو.
التأمل
اقض خمس دقائق، عدة مرات في الأسبوع، لمراجعة ما حدث في الأيام القليلة الماضية وتحديد التحسينات التي تريد إحداثها.
احتفظ بمجلة تبين كيف يمكن لمبادئك وقيمك أن توجه سلوكك وخياراتك. وحلل اللحظات التي شعرت فيها بالتضارب حين اتخاذ قرار أو أخذ مسار العمل.

الاحتفاظ بالمواهب: استخدام المهارات الثماني
فيما يلي الطرق التي يمكن لك وللآخرين في شركتك أن يستخدموا من خلال مهارات بيل ويلتر وجين إيجمون الثماني في التصدي للاحتفاظ بالمواهب:

1-المراقبة: ابحث عن أنماط في بيانات خروج الموظفين من شركتك. هل هنالك علاقة بين حركة الموظفين والمنصب، وإكمال الشهادات الجامعية أو الافتقار إلى الترقيات". هل هنالك تغيرات سكانية تؤثر على قوة العمل في شركتك؟

2- التعليل: فكر في تغيير يمكن لك وللآخرين أن يسهموا من خلاله في حل مشكلة تتعلق بالمواهب. هل تتجاهل قوة سلسلة القيادة أو أداء الفريق للتركيز على أهداف ربحية قصيرة الأجل؟

3- التصور: تصور أن شركتك تعمل مع فرق ممتازة. ما المهارات التي يملكونها؟ كيف يتفاعلون؟ كيف تبدو علاقتك مع تقاريرك المباشرة إذا كانت تلك العلاقات مثالية؟

4- التحدي: اسأل نفسك وزملاءك فيما إذا كان الموظفون يدركون مهمة الشركة واستراتيجيتها- وماذا يتوجب عليك أن تفعله لتحسين ذلك الفهم. فكر فيما إذا كانت الأهداف الموضوعة للموظفين صعبة، ولكن يمكن تحقيقها.

5- اتخاذ القرارات: فكر في النشاطات المتطورة واستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين المطلوبة لجعل فريقك يعمل على أحسن وجه. ما المقايضات التي يحتمل أن تحتاج إليها لجعلهم يطبقونها؟

6- التعلم: اكتشف الدوافع التي تحرك موظفيك أكثر من غيرها. هل الجواب كما توقعت؟ وإن لم يكن كذلك، ما الذي يعنيه هذا لاستراتيجياتك المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين؟ تحدث مع قادة آخرين حول ما إذا كانت شركتك حازمة كجهة استخدام باختيارها.

7- التمكين: بدلاً من محاولة حماية الموظفين من الأخبار السيئة، تأكد من معرفتهم للتحديات والفرص التي تواجه الشركة والتهديدات الناشئة في أفق العمل. قاوم الحث على تخفيض الموازنات والنشاطات التنموية في الأوقات العصيبة.

8- التأمل: اسأل نفسك كيف أثرت قراراتك الاستراتيجية مثل إسناد العمل لجهات خارجية أو تقليص موازنة التدريب- على قدرة شركتك على اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها. ومثال ذلك، هل عانت قوة المقارنة الخاصة بالشركة حتى مع ارتفاع الربح على المدى القصير؟
ما الذي كان بإمكانك أن تقوم به على نحو مختلف للوصول إلى نتيجة أفضل؟

ما الذي يميز قادة الأعمال الاستثنائيين عن مجرد قادة أكفاء؟ أفضل القادة يتوقعون التغير، ويتصورون الفرص الجديدة التي تغير العروض ويمكنون وتمكن شركاتهم من استغلال مزايا التغيير، وبكلمة أخرى: إنهم معدون جيداً.
وأصبح كونهم معدين بهذه الطريقة أكثر أهمية من أي وقت مضى، حسبما يقول بيل ويلتر وجين إيجمون، مؤلفا كتاب: "العقل المعد لدى القائد : ثماني مهارات يستخدمها القادة للابتكار واتخاذ القرارات وحل المشكلات". (جوسي- باس، 2005).
وبفضل العولمة وتقنيات المعلومات الجديدة، فإن التغيير ينتشر بشكل أسرع من أي وقت مضى. ويصبح الأمر أكثر صعوبة لتحديد الطريقة التي تؤثر فيها أية خطوة استراتيجية للمنافس، أو تغيير في اختيارات الزبون، على قطاع عملك،ولكن يجب على القادة القيام بمثل تلك التحديدات بسرعة أكبر.

ثماني مهارات رئيسية
الملاحظة: البحث عن بيانات مؤكِدة وغير مؤكِدة بشأن مشكلة أو إجراء ما.
المنطق:وضح لنفسك وللآخرين سبب قيامك بما تريد القيام به.
التصور: تصور إمكانيات جديدة لسياسات، وممارسات، ومنتجات شركتك.
التحدي: التشكيك في افتراضات مؤسستك، واختبار صلاحيتها.
التقرير: صنع، أو التأثير في القرارات التي ستجعل مؤسستك تستفيد من التغيير.
التعلم:استخدام المعلومات والخبرات الشخصية للقيام بخيارات أكثر ذكاءً، وإجراء التصحيحات اللازمة في منتصف الطريق.
التمكين: توفير المعرفة، والوسائل، وفرص العمل للأشخاص من حولك.
التفكير: استغلال الوقت في التفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد، وتلك التي سارت على نحو سيئ في قراراتك السابقة "والتفكير في المستقبل" بالأخذ بعين الاعتبار النتائج المحتملة لاستراتيجياتك.

اشحذ مهاراتك
يقول ويلتر وإيجمون إن بإمكان جميع القادة امتلاك وتعزيز المهارات الثماني المذكورة. ويقترحون النظر إلى أي تفاعل في العمل على أنه فرصة لممارسة مهارة معينة. فالمحادثة مع زبون على سبيل المثال، ربما تكون وقتاً مثالياً لجمع الأدلة التي تدحض افتراضك بأن منتجاً ما يقدم قيمة للمستهلكين.
حاول إدارة الاجتماعات بطريقة جديدة. ويقول إيجمون: "بدلاً من بدء الاجتماع بالدخول مباشرة في جداول الأعمال، أدع المشاركين لمناقشة الصورة الكبيرة لما يجري في قطاع الصناعة الخاص بهم. فمن الواضح أن الملاحظات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة ذات قيمة.
مساعدة الآخرين في تعزيز مهاراتهم
إن أحدى الطرق القوية لتمكين الآخرين من شحذ مهاراتهم تتمثل في الطلب منهم أن يعلموك تلك المهارات، وهنا يقول إيجمون: اسأل الناس كيف يستخدمون مهارة معينة، وعبر عن اهتمامك بالتعلم منهم. وحين يبدأ الناس بالتفكير في كيفية القيام بعمل، فإنهم يبدأون بممارسته في أغلب الأحيان.
ويوصي ويلتر أيضاً بطرح أسئلة أخرى لحفزهم إلى النظر بطريقة جديدة إلى العمل وإلى فرضياتهم، وهو يستشهد بمثال مدير في مستوى الإدارة الوسطى، مثل ما تبين أنه سؤال تحويلي إلى المدير التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويليش.
وكان ويليش قد أخبر مديري الوحدات أنه سيبيع وحداتهم إذا لم يحتلوا الموقع الأول أو الثاني في حصتهم في السوق ضمن صناعاتهم. وطلب المدير من مستوى الإدارة الوسطى من ويليش أن يعيد تعريف كيفية تقييمه لقيمة وحدات جنرال إلكتريك- والنظر في معيار إضافي يتجاوز حصة السوق.
وحتى تساعد الموظفين في استخدام مهاراتهم المعدة ذهنياً "أوضح بأنك تتوقع منهم أن يفكروا يومياً في العمل" حسبما يفترض ويلتر، الذي يشير إلى سيفن إليفن في اليابان كمثال، وهو يقول "إن اتخاذ القرارات عمل لا مركزي، فمديرو المخازن وليس مسؤولو الشركات- يحددون الخيارات حول اختيار المنتج في مخزن معين، ويشجعهم رؤساؤهم على مراقبة المستهلكين والحكم على أشكال القيمة التي يريدها المستهلكون، ويقررون المنتوجات التي تتلاءم مع احتياجاتهم على أفضل نحو، وهذه الشركة ناجحة جداً.

طبق هذه الممارسات:
حتى تعزز مقدرتك على...

الملاحظة:
انظر بتمعن إلى المؤشرات التحذيرية بأن عملك يمكن أن يكون في خطر، مثل الحركة البطيئة للمواد، وخروج الموظفين من العمل بشكل كبير، وشكاوى المستهلكين المتكررة.
انظر إلى عملك بعيون أشخاص آخرين، ومثال ذلك إذا كنت بيئياً، ما القوى التي يمكن أن تدمر النظام البيئي التنافسي في شركتك؟ هل ينتعش اللاعبون الضعفاء في ذلك النظام البيئي أم يموتون ببطء؟
التعليل
ادع شخصاً لديه خلفية ومهارات مختلفة عما لديك، واطرح أسئلة حول فكرة تدعو إليها. كن منفتحاً للتصورات التي لم تكن قد فكرت فيها.
قم بعصف ذهني لجميع النتائج المحتملة للقيام بعمل تقترحه.

التصور
اجمع قوائم "التوجهات" من المطبوعات المتعلقة وغير المتعلقة بالعمل. تساءل كيف يمكن لكل توجه أن يوحي بمنتج أو خدمة جديدة لعملك.
اختر ثلاثة أشياء مفضلة لديك في بيئتك اليومية ، وتصور ربطها في إنتاج فريد لا يمكن للمنافسين أن يتفوقوا عليه.
التحدي
عين مدافعاً شرساً لكل فريق من الموظفين ليعرض الرأي المختلف والتعليل له.
اطلب من الآخرين أن يفصحوا عن "الأسباب" وراء أفكارهم أو آرائهم.

اتخاذ القرار
تقبل أخطاء اتخاذ القرارات الشائعة- مثل التماشي مع خيار لمجموعة للحفاظ على التماسك. وراقب الميول في داخلك لارتكاب مثل هذه الأخطاء.
تعقب قراراتك ونتائجها على مدى شهر، وحلل ما فعلته مما قاد إلى قرارات ناجحة وقرارات فاشلة.

التعلم
اقرأ كثيراً وجمّع سلسلة متنوعة من الخبرات.
قم بمراجعات بعد القيام بالعمل، وحدّد الدروس المستفادة من كل تجربة.

التمكين
أعط الموظفين مهام واسعة تعتمد على قواهم بينما تعرضهم لتحديات جديدة.
مرر الكتب والمقالات للزملاء، ووجه التقارير التي تطلعهم على لفيف من المعارف المهمة لهم والتي يمكن أن تساعدهم على النمو.
التأمل
اقض خمس دقائق، عدة مرات في الأسبوع، لمراجعة ما حدث في الأيام القليلة الماضية وتحديد التحسينات التي تريد إحداثها.
احتفظ بمجلة تبين كيف يمكن لمبادئك وقيمك أن توجه سلوكك وخياراتك. وحلل اللحظات التي شعرت فيها بالتضارب حين اتخاذ قرار أو أخذ مسار العمل.

الاحتفاظ بالمواهب: استخدام المهارات الثماني
فيما يلي الطرق التي يمكن لك وللآخرين في شركتك أن يستخدموا من خلال مهارات بيل ويلتر وجين إيجمون الثماني في التصدي للاحتفاظ بالمواهب:

1-المراقبة: ابحث عن أنماط في بيانات خروج الموظفين من شركتك. هل هنالك علاقة بين حركة الموظفين والمنصب، وإكمال الشهادات الجامعية أو الافتقار إلى الترقيات". هل هنالك تغيرات سكانية تؤثر على قوة العمل في شركتك؟

2- التعليل: فكر في تغيير يمكن لك وللآخرين أن يسهموا من خلاله في حل مشكلة تتعلق بالمواهب. هل تتجاهل قوة سلسلة القيادة أو أداء الفريق للتركيز على أهداف ربحية قصيرة الأجل؟

3- التصور: تصور أن شركتك تعمل مع فرق ممتازة. ما المهارات التي يملكونها؟ كيف يتفاعلون؟ كيف تبدو علاقتك مع تقاريرك المباشرة إذا كانت تلك العلاقات مثالية؟

4- التحدي: اسأل نفسك وزملاءك فيما إذا كان الموظفون يدركون مهمة الشركة واستراتيجيتها- وماذا يتوجب عليك أن تفعله لتحسين ذلك الفهم. فكر فيما إذا كانت الأهداف الموضوعة للموظفين صعبة، ولكن يمكن تحقيقها.

5- اتخاذ القرارات: فكر في النشاطات المتطورة واستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين المطلوبة لجعل فريقك يعمل على أحسن وجه. ما المقايضات التي يحتمل أن تحتاج إليها لجعلهم يطبقونها؟

6- التعلم: اكتشف الدوافع التي تحرك موظفيك أكثر من غيرها. هل الجواب كما توقعت؟ وإن لم يكن كذلك، ما الذي يعنيه هذا لاستراتيجياتك المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين؟ تحدث مع قادة آخرين حول ما إذا كانت شركتك حازمة كجهة استخدام باختيارها.

7- التمكين: بدلاً من محاولة حماية الموظفين من الأخبار السيئة، تأكد من معرفتهم للتحديات والفرص التي تواجه الشركة والتهديدات الناشئة في أفق العمل. قاوم الحث على تخفيض الموازنات والنشاطات التنموية في الأوقات العصيبة.

8- التأمل: اسأل نفسك كيف أثرت قراراتك الاستراتيجية مثل إسناد العمل لجهات خارجية أو تقليص موازنة التدريب- على قدرة شركتك على اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها. ومثال ذلك، هل عانت قوة المقارنة الخاصة بالشركة حتى مع ارتفاع الربح على المدى القصير؟
ما الذي كان بإمكانك أن تقوم به على نحو مختلف للوصول إلى نتيجة أفضل؟