كان من بين أكثر الأشياء حكمة التي سمعتها من بيتر دركر خلال عضويتي التي استمرت عشرة سنوات في مجلس إدارة مؤسسته "إننا نخصص وقتاً طويلا لتعليم القادة ما يفعلونه، دون أن نخصص وقتاً كافيا لتعليمهم ما الذي يجب أن يتوقفون عن فعله. إن نصف القادة الذين قابلتهم ليسوا بحاجة إلى أن يتعلموا ما يفعلونه، وإنما هم بحاجة إلى أن يتعلموا ما الذي يجب أن يتوقفوا عن فعله".
وعملت كلمات دركر هذه كمصادر إيحاء لي أثناء عملي في تدريب القادة من المرتبة الثالثة في شركات حول العالم. وحددت من خلال هذه الخبرات 20 غلطة عامة بين أولئك القادة، وسوف أركز هنا على ثلاثة من تلك الغلطات.

1) المبالغة في إضافة القيمة:
هنالك رغبة متزايدة لدى قادة النشاطات العملية في إضافة المزيد من القيمة على أي مناقشة تتم في إطار ممارسة أولئك القادة لأعمالهم اليومية، وهم يصرون على الاحتفاظ بطريقة توجيه الأوامر من أعلى إلى أسفل، بحيث يملون على الجميع ما يجب عليهم عمله.
ومن الصعب للغاية على أي شخص ناجح أن يستمع إلى أفكار الآخرين، دون أن تمر بخاطره عبارات مثل "إنني عرفت ذلك " و"إنني أعرف أفكاراً أفضل"، فما هو الأثر الفعلي لذلك؟
تخيل نفسك في موقع رئيس تنفيذي، وأنني جئت إليك بفكرة تعتقد أنها جيدة جداً، وبدلاً من أن تقول إنها فكرة عظيمة، فإنك تقول بدلاً من ذلك "فكرة جيدة"، ولكن يمكن أن يكون من الأفضل لو جربت تنفيذها بهذه الطريقة.
ومن المحتمل أن تكون أدخلت تحسيناً على فكرتي بنسبة 5 في المائة، غير أنك قلصت التزامي بتنفيذها بنسبة 50 في المائة، لأنك انتزعت بتعليقك ملكيتي لها، حيث أصبحت فكرتي الآن فكرتك، بحيث إنني أخرج من مكتبك أقل حماساً مما كنت عليه حين دخلته.
وكلما ارتقى منصبك في أي شركة، ازدادت حاجتك إلى جعل المزيد من الناس فائزين، وإلى عدم التفكير الزائد بالفوز المتعلق بشخصك. ويعني ذلك بالنسبة إلى رؤساء العمل المراقبة الدقيقة لكيفية تقديم التشجيع. وإياك أن تتبع كلمتين مثل "فكرة عظيمة" بكلمة "ولكن"، أو عبارة "على أية حال". ومن الأفضل لك قبل أن تتحدث أن تأخذ نفساً عميقاً، وتتساءل ما إذا كان ما تريد قوله يستحق بالفعل أن يقال.

2) توجيه تعليقات مدمرة:
إن التعليقات المدمرة هي تلك الملاحظات الساخرة التي يتم إطلاق الكثير منها يومياً بقصد أو دون قصد، وهي لا تحقق أي هدف سوى الحط من شأن الآخرين، وإيذائهم في مشاعرهم، أو التأكيد على رئاستنا لهم، وتميزنا عنهم.
وإذا ما ضغطت على بعض الناس لكي يعدوا لك قائمة بالتعليقات المدمرة التي وجهوها للآخرين خلال الساعات الـ 24 الأخيرة، فإنهم سيأتون إليك بورقة فارغة. ولكن الذين تلقوا تلك التعليقات المدمرة يذكرونها تماماً. إن الفرق بين شعور طرفي هذه العلاقة هو الفرق ذاته بين كيفية نظر قادة النشاطات العملية إلى أنفسهم، ونظرة الآخرين إليهم. وبكلمات أخرى، فإن أولئك القادة لا يعتقدون أنهم يوجهون تعليقات مدمرة للآخرين، ولكن العاملين معهم لا يوافقون على ذلك.
إن توجيه الانتقادات المدمرة عادة يسهل الانخراط فيها، وبالذات من جانب أولئك الذين ينظرون إليها على أساس أنها أداة إدارية فاعلة. والحقيقة هي أن هذه التعليقات يمكن أن تنقلب إلى أسلحة. ويسامح الناس أنفسهم حين يوجهون تعليقات مدمرة من منطلق أنهم كانوا على حق في ذلك. وعليك قبل أن تتحدث توجيه هذه الأسئلة لنفسك:
هل سيساعد هذا التعليق زبائننا؟
هل سيساعد الشركة؟
هل سيساعد الشخص الذي أوجه حديثي إليه؟
هل سيساعد الشخص الذي أتحدث عنه؟
إذا كانت الإجابة "لا"، فعليك ألا تتحدث.

3) تمجيد خطايانا وفضائلنا:
لدى كل منا مجموعة من التصرفات التي نصنفها تحت كلمة "أنا"، وهذه التصرفات إما إيجابية أو سلبية، كما نقيمها من وجهة نظرنا الداخلية. فإذا وجد الواحد منا أنه لا يجيب على المكالمات الهاتفية جيداً، أو أنه يدمر بسوء مواعيده جداول أوقات الآخرين، فإنه يعيد ذلك إلى شيء من كلمة "أنا".
إن تحدي ذلك هو بمثابة السير ضد أعمق جوانب وجودنا. وإن هذا الولاء الضال لطبيعتنا الحقيقية يمثل واحداً من أكبر العوائق في طريق إحداث تغيير إيجابي لسلوكنا على المدى الطويل. وحين تجد نفسك مقاوماً للتغيير بسبب انحيازك الشديد إلى فكرة معزولة في نفسك، فإن عليك أن تذكر أن القيادة الفاعلة أمر لا يتعلق في النهاية بشخصك، وإنما بما يعتقده الآخرون فيك.

تُعتبر شركة زيلدجيان الواقعة في نورويل، في ولاية ماساشوسيتس، أكبر شركة لتصنيع الصنج النحاسي في العالم، وأقدم تجارة مُدارة من قبل أفراد العائلة بصورة مستمرة في الولايات المتحدة. وتأسست هذه في تركيا عام 1623 من قبل عالم الكيمياء الأرمني، أفيديس زيلدجيان، وبلغت عوائد الشركة 52 مليون دولار عام 2006، حيث تُدار من قبل سليلة من الجيل الرابع عشر، كريجي زيلدجيان، التي تسلمت مقاليد السيطرة من والدها عام 1999، لتكون أول امرأة تُدير هذا العمل.
تحدثنا إلى زيلدجيان حول تحديات قيادتها لشركة تبلغ قرابة أربعة قرون من العمر في المستقبل. وفيما يلي مقتطفات محررة من المقابلة.

ما سر الحفاظ على عمل يبلغ قروناً من الزمان ضمن المستوى الريادي؟
العديد من الأشياء التي نقوم بها ينبغي أن تقوم بها كل شركة جيدة، سواء كان التوصل إلى فهم دقيق لعام واحد أو مائة. وما تقودنا هي قيمنا الجوهرية، والتركيز على تحسين مستمر للجودة، والتحديث، ومهارة الحرفة، والتعاون مع الزبائن، وتفويض الموظفين، وتجنب الرضا الذاتي، وإعادة الاستثمار في الشركة. ولا توجد لدينا تركيبة سرية لاستراتيجيتنا. ما هي إلا ممارسة إدارية جيدة.
وبقول هذا، لا شك أن إرثنا يُبقينا جميعاً في تركيز للحفاظ على العمل على المدى الطويل. وكما قالت ابنة أخي، كادي، واحدة من أفراد الجيل الخامس عشر: "لن نكون أبداً ممن يضطرون لبيع الشركة".

كيف توازنين الخوف من أن تكوني "أحد أفراد عائلة زيلديجان الذين باعوا الشركة"، مع ضرورة قبول المخاطرة؟

إن إحدى الطرق الراسخة لتدمير العمل، يمكن أن تكون التوقف عن التحديث وقبول المخاطرة. نساهم بقرابة 65 في المائة من سوق الصنج النحاسي العالمية، ولكن حصة السوق ليست أمراً مسلماً به. لدينا منافسون جبارون. ولهذا نحافظ على كنوز العائلة، وهي التركيبات السرية المستخدمة لدينا منذ قرون، ولكننا دوماً نعمل على تحديثات المنتج، وغير ذلك من التحسينات.
على سبيل المثال، نحن أول من قدم الصنج النحاسي المغلف بالتيتانيوم كخط إنتاجي محدود، حيث كان مشروع بحث وتطوير خطر، ولكنه أثمر. ونحن الآن في منتصف توسعة رئيسية للمصنع التي ستمنحنا المزيد من السعة أكثر مما نحن بحاجة إليها الآن، فنحن نراهن على المستقبل.

هل يؤثر عامل التركيز طويل الأجل هذا في كيفية اتصالك بزبائنك؟

لطالما تعاونا مع الزبائن على المنتج، وهو أحد الأساليب التي تحاول الكثير من الشركات اليوم لأول مرة اللحاق بها. أصبح جدي أفيديس، مؤسس الشركة في الولايات المتحدة عام 1929، صديقاً جيداً مع جين كروبا، وشيك ويب، وبابا جو جونز، وعمل معهم بصورة وطيدة لتطوير مجموعة الطبول الحديثة. وأراد كروبا من جدي أن يصنع نسخاً أنحف من الصنج النحاسي المخصص للمسيرات لتتماشى مع مجموعة طبوله، وأصبحت تلك أسس صنج "الركوب" و "الارتطام" لكل عازف طبول يستخدمها اليوم. وساعد جو جونز جدي على إنجاز "القبعة المرتفعة"، وهي كذلك الآن جزء من كل مجموعة طبول. وكان هذا الشكل من التعاون ينبع من فطرة جدي.
واليوم نواصل هذا العُرف في جلب فنانين إلى المصنع، بحيث يتمكن مدير البحث والتطوير، وموظفو التسويق من الالتقاء بهم مباشرةً. وكذلك نأخذ الموظفين إلى المتاجر ليتمكنوا من مشاهدة الزبائن وهم يقتنون منتجات زيلدجيان، ويطلعون على المنافسة. والاستماع المتأني هو جزء من استراتيجية شركتنا.

كيف يؤثر إرث زيلدجيان في تخطيط الخلافة؟

سبق أن كان لنا قريب منافس مدمّر في جيل والدي، لذا نريد أن نتجنب تكرار حدوث هذا مهما كلّف الأمر. وفي تأمين مستقبل زيلدجيان، من أكبر المهام التي أواجهها كمديرة تنفيذية مسؤولة هي وضع الخلافة المناسبة. نحن لا نريد أن يشعر الجيل الخامس عشر بأنهم مُلزمون بالانضمام إلى المهنة، ولا نريدهم أن يشعروا بأنهم مخولون.
ولدينا خصائص صارمة حيال الانضمام إلى العمل، حيث يُطلب من أفراد العائلة أن يعملوا لدى شركة أخرى قبل الانضمام إلى زيلدجيان بدوام كامل، ليتعلموا كيفية تدبّر الأمور، ويكونوا قد تعلموا العمل في مجالات مختلفة من المهنة ليكمّلوا بعضهم البعض.
ونتجنب وجود أفراد العائلة في موضع كتابة التقارير لأفراد العائلة الآخرين. فها هي ابنة أخي انضمت لتوها إلى الشركة، وستقدم التقارير لمسؤول انضم إلينا من شركة جيليت، حيث يؤمّن هذا النوع من الإدارة مزيجاً مثالياً من الدم القديم والجديد.
كما أننا نجتمع كأسرة واحدة كل ربع عام تقريباً، للتحدث عن أية مواضيع عائلية بصورة مفتوحة، بحيث يفصل هذا المسائل العائلية كي لا تفسد عملنا.