إن رجال الأعمال المغامرين سلالة نادرة لأنهم يواجهون عدداً لا يحصى من العوائق. غير أن هناك خطأ جوهرياً واحداً في النظام يجعل الأمر أكثر صعوبة لهؤلاء في تحقيق أحلامهم. وفقاً لجو تابيت، الشريك المدير لميلكوين تشاسين آند سي Melcion, Chassagne & Cie، وهي مجموعة من كبار مستشاري الأعمال الدوليين المكرسين لمساعدة رجال الأعمال، فإن العديد من رجال الأعمال الذين لديهم حوافز عالية سيعانون المشكلات لدى العمل مع مستثمرين مؤسسين – وهو أمر يعمل ضد الأهداف المرجوة منه، لأن هؤلاء المستثمرين ينظر إليهم في العادة على أنهم ممولون رئيسيون. إن رجال الأعمال متعطشون لتأسيس الشركات، ولكن أيضاً هناك حاجة ماسة لكي يكونوا مرنين، ويسيطروا على مصيرهم. وهذا بطبيعة الحال يولد توترات مع المستثمرين الذين هم بحاجة إلى إمكانية التوقع والمساءلة، الأمر الذي يولد المشكلات في الغالب. وقال تابيت على هامش منتدى المشاريع الاستثمارية العالمي الذي انعقد في الآونة الأخيرة في الحرم الأوروبي لكلية انسياد، في فونتنبلو: ''لا يدرك معظم المستثمرين أن هناك انفصالاً بين المستثمرين ورجال الأعمال، وينتهي الأمر بهم وهم يتقاتلون مع رجال الأعمال، ويقولون إن من المستحيل السيطرة عليهم، الأمر الذي ينتج عنه تدمير القيمة للجميع. ونحن نعتقد أن هناك تنافراً فلسفياً وثقافياً بادئ ذي بدء''. وتابيت هو أيضاً مؤلف كتاب Hors Piste ، وهو كتاب يدحض العديد من الخرافات حول كون المرء رجل أعمال. على سبيل المثال، يعتقد تابيت أنه يجب على رجال الأعمال ألا يكونوا مهووسين بزيادة رأس المال من رأسماليي المشاريع الاستثمارية المحتملين. وبدلاً من ذلك، فإن نصيحته تتمثل في تفادي الإفراط في تمويل الشركة منذ البداية، لأن ذلك بمثابة وصفة لحدوث كارثة. ووفقاً لدراسة أجرتها هارفارد حول مؤشر إينك لأفضل 500 شركة Inc. 500 (الشركات سريعة النمو التي تصنفها مجلة إينك)، فإن أقل من 5 في المائة من الشركات زادت التمويل عن طريق رأسماليي المشاريع الاستثمارية، ولدى نسبة 67 في المائة منها أقل من 50 ألف دولار على شكل رأسمال. وينبغي على رجال الأعمال البحث عن مصادر تمويل بالمعنى الأوسع نطاقاً بكثير، وطرق مصادر أخرى، مثل الزبائن أو الموردين، قبل التنازل عن أي حقوق ملكية. ''إذا نظرت إلى نموذج رأسماليي المشاريع الاستثمارية من وجهة نظر رجل الأعمال، فإنه يبدو أشبه بالمجازفة، وإن الفرصة لكي يحقق رجل الأعمال الفرد الأرباح حالما يدخل لعبة رأسماليي المشاريع الاستثمارية متدنية على الأرجح، مثل الفوز باليانصيب. '' ''لقد لاحظنا أن العديد من رجال الأعمال يتم طردهم خارج شركاتهم الخاصة في العام الذي يلي جولة استثمار كبيرة، ومن شأن ذلك كله أن يجعل الفرصة لرجل الأعمال الفرد للنجاح في تلك اللعبة ضئيلة للغاية. وفي حالات عديدة، فإن الأمر أشبه إلى حد كبير بلعبة الروليت الروسية... ففي أغلب الأحيان يقضي المستثمرون على رجال الأعمال بسبب هذا التنافر''. هناك خرافة أخرى يدحضها، تابيت وهي ميزة المتحرك الأول. ويقول مورداً إي باي e-Bay وجوجل Google كمثالين لشركات لم تكن الأولى التي تتحرك في مجالها، ومع ذلك كانت قادرة على تحقيق نجاح استثنائي على الرغم من عدم كونها ''جديدة'' بالمثل. كما أنه يكيل الثناء لشركة سواتش Swatch التي يقول إنها لم تكن مبتكرة إلى هذا الحد من منظور إنتاجي محض، بل إنها عدلت الصيغة فقط، وجعلت ساعات اليد المصنوعة من البلاستيك الملون موضة منتشرة للغاية. ويوضح تابيت: ''إنني شخصياً أميل إلى فكرة العمالقة الصغار، وهم تلك الشركات التي تحدد سوقاً مناسبة، وتؤمن مكانها في نظامها البيئي، وذلك يشبه إلى حد كبير مفهوم استراتيجية المحيط الأزرق – حيث لا تريد أن تكون في المكان ذاته الذي يوجد فيه الآخرون''. وتتمثل نصيحة تابيت في إيجاد سوق مناسبة، والتركيز على الزبائن. ويقول: ''أعتقد شخصياً أنه كلما زاد فهمك لزبائنك ونظامك البيئي، زاد احتمال نجاحك كشركة جديدة''. ويضيف قائلاً: ''إذا كان لديك الأشخاص المناسبون الذين يملكون الذهنية المناسبة، وأذكياء بما يكفي، ومنفتحين على التكيف وفق احتياجات السوق، فإنك ستحصل على حلول تولد العوائد بشكل أسرع. وهذه بالضبط هي الطريقة التي تحصل بها الشركات على ميزة تفوق الشركات الأكبر''. في حقيقة الأمر، يقول تابيت إن شركته لاحظت وجود علاقة بين الشركات التي ليس لديها تمويل عن طريق رأسماليي المشاريع الاستثمارية، والمستويات الأعلى من الإبداع. ويقول: ''إنها تعمل جاهدة، ولكن ينتهي بها الأمر وهي تكتشف حلولاً أفضل، وأقوى، وأكثر استدامة، من الشركات التي تحصل على التمويل... وبحسب رأيي الشخصي، فإن الميزة التنافسية الحقيقية التي يجب على رجال الأعمال امتلاكها للوصول إلى النجاح هي التركيز على ما لا تستطيع النقود شراءه، وبغض النظر عما يمكن للنقود شراءه، فإنه سلعة''. في حين أنه لا يعارض فكرة انضمام رجال الأعمال إلى مستثمرين خارجيين، إلا أنه يقول إنه من المهم أن يفهم الطرفان نقاط قوة وضعف كل منهما - وأن يتوقعا الصراع. إن رأسماليي المشاريع الاستثمارية، على سبيل المثال، مناسبون للغاية في الاستثمار في الابتكار والشركات سريعة النمو، وما عليهم إدراكه هو أنهم ليسوا دائماً على الجانب ذاته الذي يقف عنه رجال الأعمال. أما رجال الأعمال من الناحية الأخرى، فإنهم مناسبون للغاية في تأسيس الشركات. ولكنهم سيئون للغاية في إتقان لعبة الرأسمالي. ويقول تابيت إن هناك جانباً واحداً من دورة حياتهم لا يستطيعون إدارته جيداً: ''إن عدداً قليلاً للغاية من رجال الأعمال يمكنهم إدارة خروجهم الشخصي من الشركة وتوقعه. وأولئك الذين لا يفعلون ذلك- فإنهم لسوء الحظ، وفي معظم الحالات، يرون الأمر يحدث لهم دون أن تكون لهم سيطرة عليه بعد ذلك.''

يقولون إنه ليس وقتاً سيئاً للاستثمار في القيادة، لكن هل ما زال هذا صحيحاً حتى خلال أسوأ تراجع اقتصادي منذ الركود الكبير؟ إن يونيلفر، الشركة العملاقة لإنتاج الأغذية والرعاية الصحية، تعتقد ذلك، وهي تستثمر أموالها فيما يعود عليها بالنفع. وفي أوائل هذه السنة، قدمت يونيلفر ثلاثة ملايين يورو لتأسيس صندوق أبحاث لدراسة القيادة، وخصوصاً التنوع الجندري في القيادة، وهي قضية تثير قلقاً خاصاً لدى الشركة. ويقول رئيس الموارد البشرية في يونيلفر، ساندي أوج:'' إذا استطعنا فقط أن نحل قضية التنوع الجندري في شركتنا فإن قضايا توفير المواهب ستقطع شوطاً طويلاً في اتجاه حلها، فهذا الاستثمار الاستراتيجي الكبير بالنسبة لنا يتعلق بنوعية وكمية توفير القيادة المتاحة لدينا''. وفي حديثه في الحوار الختامي لقمة أوروبا القيادية التي عقدت عام 2009، قال أوج إن يونيلفر تستخدم ألف خريج في كل سنة، تشكل النساء 55 في المائة منهم، لكن تلك النسبة تتراجع في السنوات التالية إلى أن تشكل النساء 8 في المائة فقط من القيادة العليا، وهذه إحصائية تحير الشركة. ويقول أوج: '' إن 80 في المائة من زبائننا هم من النساء وينبغي أن يكون هذا مكاناً ممتازاً تعمل النساء فيه، لذلك فإن هنالك شيئاً خاطئاً''. لقد دأبت الشركة على العمل على حل القضية منذ عام 2004، عندما أصدرت أول تحذير بأرباحها خلال 75 سنة من العمل، ونتيجة لذلك، قررت يونيلفر أن عليها أن تغير، وكانت بطيئة جداً، وكانت أنظمتها وعملياتها معقدة جداً، وأعداد العاملين في إدارتها متضخمة، ومن بين إجراءات استراتيجية أخرى تم القيام بها، قلصت الشركة عدد كبار المديرين وانتقلت من ترتيب رئيس مجلس إدارة مشترك إلى رئيس تنفيذي واحد. وأدخلت الشركة أيضا مجموعة جديدة من السلوكات تسمى ''معايير القيادة''، وضعت لتركيز الشركة على سلوكيات يمكن لها أن تدعم الاستراتيجية الجديدة، وهذه الاستراتيجيات شملت وجود عقلية عالمية وتوجه خارجي إضافة إلى التركيز على المواهب. وفي الثمانية عشر شهرا الأولى من التغيير، غيرت الشركة 73 من كبار قادتها المائة، وفي الوقت الذي اكتمل فيه تفحص الشركة لذاتها، كانت قد سرّحت نصف قادتها الكبار الذين بلغ عددهم ألف قائد. ومنذ ذلك الحين قامت يونيلفر بعدة خطوات أخرى لزيادة التنوع القيادي، ومثال ذلك، ولأن التقدم في الشركة تطلب مستوى عالياً من التضحية، فإن الشركة تأخذ الآن في اعتبارها، الاعتبارات العائلية. وقلصت إلى درجة كبيرة من مقدار السفر الذي يستدعيه المديرون. يقول أوج:'' قلنا إننا سنأخذ توجهاً كبيراً ضد السفر''. إن يونيلفر، التي تقوم بعمليات ناشطة في 88 بلداً، قررت تقليص السفر بنسبة 50 في المائة في كل مرافق إدارتها، وهي تفعل هذا باستخدام التكنولوجيا المتطورة لعقد المؤتمرات عبر الهاتف المرئي، وفي العام الماضي، ركبت وحدات لعقد المؤتمرات عبر الهاتف المرئي في سبعة مواقع وفرضت سياسة إجبارية بعدم السفر في تلك المواقع، وبعد عقد نحو 600 اجتماع بهذه الطريقة، فإن الشركة وفرت خمسة ملايين دولار، حسبما يقول أوج، وكان هذا حافزاً كافياً لتوسيع البرنامج. ويذكر أوج:'' قررنا الآن أن نستثمر في 50 وحدة إضافية لعقد المؤتمرات عبر الهاتف المرئي، و 50 وحدة أخرى في العام المقبل، ونحن نعتقد أن هذه أفضل طريقة لتخفيض التكاليف، ولكن أيضاً لجعل الناس يذهبون إلى بيوتهم في الليل، فنحن نريد أن يذهب الناس إلى بيوتهم، بل إننا نفكر في كيف يكون بإمكاننا أن نقوم بعملنا دون سفر''. لكن تقليص السفر ليس كافياً، فقد طبقت الشركة أيضا مبادرة بعنوان'' واحدة أخرى''، والتي تشجع كبار قادة الفريق على إضافة امرأة أخرى إلى فريقهم في موقع قيادي، وهنا يقول أوج موضحاً:'' في القيادة العليا، فإن القضية تتمثل في أننا لا نختار النساء، لذلك قلنا لكبار القادة: عليكم خلال الثمانية عشر شهرا المقبلة أن تضعوا امرأة أخرى في فريقكم إلزاميا''.ورغم التحسن الذي أحدثته هذه الخطوات، يقول أوج إن يونيلفر لم تحقق أهدافها سوى جزئياً، ويقول:'' بذلنا كل ما في وسعنا من عام 2004، حتى نهاية عام 2008، لإعادة هيكلة الشركة لكن إذا أردنا أن نصف تقدمنا يمكنني القول إننا بذلنا كل ما في وسعنا فعلاً وفزنا بالميدالية البرونزية''. ويضيف أوج: ''إذا نظرت إلى الطلب على القيادة في شركتنا بالنسبة للكم والنوعية، كما هو الحال الآن، فإن النوعية أفضل والكمية في تحسن. لكن بالنسبة للمعيار الذي يجعلنا نفوز بالميدالية الذهبية فإننا لا نملك الكمية أو النوعية''. واليوم، يوجد لدى يونيلفر فريق جديد من كبار القادة بمن فيهم الرئيس التنفيذي الجديد بول بولمون، ولكنهم ليسوا قانعين بالميدالية البرونزية لكنهم مصممون على الفوز بتلك الميدالية الذهبية. وانضم إلى أوج في الحوار، هيرمينيا ايبارا أستاذة القيادة والتعليم التي ترأس كورا في انسياد، ومديرة مبادرة القيادة التابعة لانسياد، كما أن ايبارا رئيسة اللجنة الاستشارية للتنوع الجندري التابعة لمبادرة التنوع الجندري لانسياد، والتي ستستخدم صندوق أبحاث يونيلفر لدراسة كيف يمكن للتنوع الجذري أن يدعم تحديات التنمية السيادية ليونيلفر. وهي تقول:'' سوف نبدأ بالنظر إلى ذلك التجمع الحافل بالإمكانيات والذي حددنا معالمه، ننظر إلى الرجال والنساء وننظر إلى الاحتياجات لدى انتقال هذه المجموعة من الناس إلى دور قيادي استراتيجي جداً أو لم ينتقلوا، في عالم غير موثوق ومضطرب''.

يقول فابرايس كافاريتا إنه خلال فترة عمله في «فيفيندي يونيفيرسال»، وهو مرشّح للحصول على شهادة الدكتوراه في مجال السلوك التنظيمي: «بدأ الأمر، انسجاماً مع الحدس، بأن الشركة إما ستقوم بأداء فائق، وإما سيئ للغاية. ولكن لم يكن واضحاً ما إذا كان أحد ما توقع الأسلوب الذي ستتخذه. وأصبحتُ معجباً بهيكلة الإدارة العليا للفريق في «فيفيندي» التي اتسمت بتجانسها البالغ، بحيث يمكن للمرء أن يشعر بأن الوضع إما سيتضح بأنه جيد إلى حدٍ بعيد، وأما أنه إخفاق تام - الطرف الأقصى أو الآخر». وبناءً على ذلك، وعلى غيرها من الخبرات، أنجز كافاريتا دراسة تتعلق بأداء الفرق داخل الشركات. وعلى أية حال، وكما أوضح «فإن المسار التقليدي لدراسة أداء الفرق طالما كان يسعى إلى البحث في كيفية تطوّره من وجهة نظر السؤال البارز، «هل تعمل الفرق المتنوعة على تطوير أو تراجع الأداء؟»، واتسمت نتائج دراسات ذات العلاقة بالسؤال التقليدي بغموضها. وتشير بعض الدراسات إلى أنه يمكن للتنوع أن يطوّر الناتج، لأنه يضع مهارات مختلفة على الطاولة نفسها. ومن ناحية أخرى، فإنه يمكن للتنوع أن يعمل على تراجع الأداء إذا لم يتكيّف أعضاء الفريق مع بعضهم بعضا. لذا حين يتم قياس النتائج بهدف الحصول على المتوسط، فإن هذين العاملين يتحدان ضمن محصلة مسطحة وغير واضحة». ويوضح كافاريتا أنه اتخذ أسلوباً مختلفاً. «إن الزاوية التي ارتكز إليها تهدف إلى الوصول إلى تصريح يتعلق بتسلسل الأداء، وبأن التنوع في الحقيقة يؤثر في التسلسل بين أعلى وأدنى ناتج. وكشف التفكير التقليدي ما إذا كان التنوع يحرّك ذلك التسلسل إلى الأعلى أو الأسفل: أنا أحاول أن أعرف ما إذا كان التنوع يعمل على زيادة أو تقليص اتساع ذلك التسلسل». وبالمفاهيم العملية، فإن ذلك مهم لأن التسلسل يحدد الناتج الاستثنائي، سواء كان المتدني أو المرتفع، الذي تكون له الأهمية أحياناً أكثر من الناتج نفسه. ويستشهد كافاريتا على ذلك بذكر مثال عن الشركات التي تسعى إلى تقديم عروض استثنائية للعامة، مثل جوجل، وهي بيئة يُعد الأداء الاستثنائي فيها الهدف الأسمى. وكبديل لذلك، ومن وجهة نظر تنظيمية، حيث يحاول المرء تجنّب الإخفاق التام للشركة، مثل ما حدث مع «إنرون»، فإن الناتج الأدنى هو الأهم بصورة استثنائية. وفي كلتا الحالتين، فإن الناتج المتوسط لا يتسم بأهمية كبيرة، وقد يكون التوقع بمدى تسلسل الناتج أكثر ملاءمة. ويشير كافاريتا إلى ثلاثة توقعات رئيسية. أولاً أن الفرق بالغة التنوع ستكون خطرة بوجهٍ خاص، بسبب ما يدعوه بـ «المخاطرة الاجتماعية». فإذا لم يتكيّف أعضاء الفريق مع بعضهم بعضا، فسوف يتضاربون، الأمر الذي سيؤدي إلى أداء متدنٍ». وكذلك فإن الفرق بالغة التجانس خطرة أيضاً كونها تواجه مخاطرة أخرى هي «المخاطرة المعلوماتية». ويمكن لأداء تلك الفرق أن يكون مرتفعاً بصورة فائقة، بحيث تحمل على عاتقها القيام بمهمة وفقاً لمعايير الكفاءة الخاصة بها، حيث سيخدمها تماسكها إلى حدٍ كبير. ولكن لسوء الحظ، فإن مثل تلك الفرق تواجه ظروفاً متغيرة أو معقدة، وحينها ستفتقر إلى المعلومات السليمة بصورة دراماتيكية، وتقوم بأداء سيئ واضح للغاية». وبهذا تُعد هاتان الحالتان المثاليتان، الفرق بالغة التجانس، والفرق بالغة التنوع، خطرتين بحد ذاتهما، ويمكن مقارنتهما بالفرق متوسطة التنوع. فتلك الفرق لن تكون جيدة بشكل استثنائي من حيث تماسكها، ولا من حيث المعلومات المتاحة لها. ولهذا تُعتبر الفرق متوسطة التنوع متدنية المخاطرة، ونادراًَ ما تكون صاحبة أداء فائق، ولكنها كذلك تتجنب الإخفاق التام. إن الرابط بين هيكلة الفريق، والأداء الفائق له أهمية بالنسبة للنشاطات العملية، وخاصةً في الصناعات مثل مجال الطيران، حيث تحتل هنا الموثوقية الأهمية الرئيسية، ولا يمكنها القبول بالأداء فائق التدني أو الارتفاع، الأمر الذي يمكن أن تنتج عنه الحوادث. ففي الخطوط الجوية، «فإن شغلك الشاغل هو ما إذا كنت ستهبط على اليابسة! وهنالك قول مشهور في صناعة الطيران، «لا يوجد طيارون جيدون، ولكن قدماء». لأن مثل تلك البيئة يدفعها تقليص المخاطرة، ومن الضروري إيجاد توازن في هيكلة الفريق، بحيث تعمل على تقليص المخاطرة، ذلك التوازن الذي ينبغي أن يكون بنسبة متوسطة من التنوع». والمثال الثاني الذي يستشهد به، هو متى يكون من المهم بالنسبة للفرق أن تحقق ناتجاً فائق الإيجابية. «إن رأس المال الغامر يستثمر في الكثير من الشركات، وفي المحافظ المالية لعشرات الشركات، ثلاث منها يفنى سريعاً، ومن اثنتين إلى ثلاث على الأرجح تحقق مخرجاً استثنائياً مثل العروض الأولية العامة. وفي عالم رأس المال الغامر، فإن الشركات الواقعة في المنتصف هي التي لا تحقق سوى معدلات متوسطة، وإن كانت أفضل بنسبة طفيفة من غيرها، تُدعى «زومبي»، الأمر الذي يعكس الحقيقة بأن التطورات الطفيفة فوق المعدل ليست ذات أهمية، مقارنةً باحتمالية أن تصبح تطورات ضخمة». وفي تلك البيئة، فإن العلم بأن هيكلة الفريق يمكن أن تؤثر في تسلسل الناتج، أمر مهم. ويمكن لدراسة كافاريتا أن توضّح السبب وراء ظهور هيكلة الفرق غير المعتادة، على سبيل المثال فائقة التنوع، في الشركات الناشئة أكثر من غيرها، لأنه على الأرجح أن تحقق مثل تلك الفرق أداءً استثنائياً يُسعى إليه في مواقف تأسيس المشاريع التجارية. ولدعم تلك الدراسة، درس كافاريتا الأداء الأكاديمي لنحو 200 طالب ماجستير. وبمراقبة الرؤساء التنفيذيين المستقبليين الخاضعين للتدريب، يقول كافاريتا إن مجال عمله يدعم توقعاته بأن هيكلة الفريق تؤثر في سلسلة الأداء من خلال ضبط المخاطرتين في الحياة التنظيمية: ما إذا كان أعضاء الفريق سيتكيفون مع بعضهم بعضا (المخاطرة الاجتماعية)؛ وما إذا كانت ستتوافر لهم المعلومات (المخاطرة المعلوماتية). ويشير توقعه، كما يقول، إلى أنه «لا يوجد حجم واحد يناسب جميع هيكلة الفرق، حيث إن ذلك يعتمد على البيئة. فحين تكون الضرورة هي تجنّب المخاطرة، فإن التنوع المعتدل هو الأقل إشكالية، ويساعد على الحفاظ على الناتج تحت السيطرة. وفي المواقف التي تُكافئ على المخاطر، فإن الفرق بالغة التجانس، أو بالغة التنوع، تحظى بفرصة أكبر في تحقيق ناتج استثنائي».

بقدر ما نعتقد أن التعاون يحقق حس نشاط عملي جيد، هنالك أوقات حيث من الممكن أن يسير فيها التعاون على نحوٍ خاطئ بصورة مروعة، كما يقول مورتن هانسن، أستاذ ريادة المشاريع الحرة. «إن التعاون يدور بصورة رئيسية حول العمل بذكاء أكثر. وإنه كذلك يدور حول زيادة الإنتاجية»، كما يقول. «إن ما رأيته كثيراً خلال أبحاثي، هو أن الشركات، والمديرين يدركون الأمور بصورة خاطئة. وهم يحاولون التعاون بصورة أكبر، ولكن الأكثر ليس هو الأفضل دوماً»، كما يضيف هانسن، مؤلف الكتاب الجديد، «التعاون: كيف يتجنب القادة المصائد، وتوليد الوحدة، وحصد نتائج كبيرة – Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity and Reap Big Results». ويستشهد بمثال سوني، التي حظيت بجميع ملامح التعاون الرابح على نطاق الشركة. «كانت لدى سوني جميع الأجزاء؛ كان لديها قسم الموسيقى، وقسم الإلكترونيات، وقسم البرمجيات، وقسم السلع الاستهلاكية، حتى إنها تمكنت من تزويد بطاريات لجهاز الآي بود الأصلي. لذا كانت لديها جميع العناصر الأساسية». «وعلى الرغم من ذلك، حاولت جمع جميع الأجزاء الموجودة لديها معاً، ولكنها لم تتمكن. ولم تكن هناك ثقافة التعاون في الشركة. وفي الحقيقة، كان الأمر على النقيض من ذلك، فقد سادت ثقافة المنافسة الداخلية». ورغم أن سوني خرجت بجهاز سوني كونكت، وهو هجين جهاز آي بود مع برامج آي تيونز، تبيّن أنه فشل، لأن الدوائر المنفردة لم تعمل معاً بانسجام. «وحصلت على معاينات فظيعة، فلو كان لديها تعاون فاعل، لكانت النتائج مختلفة تماماً. ويمكنك أن تتخيل سوني تبتكر منتجاً مقنعاً للغاية، بحيث يمكن أن يكون منافساً لجهاز الآي بود. ولكنها لم تكن قادرة على القيام بذلك. وإن هذا الفشل هو ما يدعوه هانسن «مصائد التعاون» في كتابه. ففي حالة سوني، كان سيفوتهم النجاح على أية حال، لأنهم كانوا يحاولون إطلاق مشاريع تعاونية طموحة ضمن بيئة تنظيمية معادية بصورة أساسية، وبالتالي تعارض الأمر مع روح المؤسسة التنافسية المتطرفة. وهنالك مصيدة أخرى تحدث في الطرف النهائي الآخر من السلسة المتصلة ، وهي فرط التعاون. فبينما يكون التعاون واعداً مبدئياً، لأن الناس يتشابكون، ويتعاونون كثيراً، فليس هنالك الكثير من الأمور التي يمكن أن تتجسد في شكل نتائج. ويقول هانسن إن فضائل التعاون تؤدي بالناس إلى الاعتقاد بأنهم لا يمكن أن يخطئوا بالقيام به. «لذا، تبدأ بالعمل على المشاريع التي هي في الواقع ليست لها سوى قيمة هامشية. وبمجرد أن تكملها، تدرك، أنه تم القيام بالأمر على نحو جيد، ولكن أنظر، النتائج لم تكن مذهلة، لذا، فإن هذه هي مصيدة المبالغة في الاحتمالات». لذا، كيف يمكن لشخص ما أن يحقق النوع الصحيح من التعاون الذي يمكن أن يضاعف النتائج؟ ووفقاً لهانسن، هنالك 3 خطوات: الأولى، أن تكون انتقائياً بشأن المشاريع المفردة لغرض التعاون، والثانية، تحديد العقبات التي تقف في طريق التعاون، والثالثة، تصميم التدخلات الإدارية لتلك العقبات بعد تشخيص ماهيتها في المقام الأول. ربما أن أهم شيء لا بد من تذكره هنا، هو ليس أن الغاية تبرر الوسيلة. ولكن حسب ما يصوغ هانسن الأمر ببساطة: «إن هدف التعاون ليس التعاون بحد ذاته، ولكن نتائجه الأفضل». وكونه قال ذلك، يقول هانسن الذي امتدت دراسته في هذا الموضع على 15 عاماً، إن التعاون يبقى مفتاح الناجح في النشاطات العملية، وبخاصة في وقت كهذا. «إن مفتاح القيام بمزيد من الأمور باستخدام القليل من الأشياء – هو التحدي المذهل»، كما قال لـ أيه بي سي نيوز – ABC News، في الولايات المتحدة الأمريكية في الآونة الأخيرة. ويضيف قائلاً: «إن فيات وكرايزلر بحاجة إلى الاندماج الآن، وبمجرد عقد تلك الصفقة، فإن أولئك المهندسين في إيطاليا بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على العمل مع أولئك المهندسين في ديترويت، وهذا تحدي تعاون هائل يواجههم، وعلى نحوٍ مفعم بالأمل سيكونون قادرين على القيام بذلك، ولم تكن دايملر قادرة على القيام به، ولذلك لن يكون تحدياً».