تشير الأبحاث الجديدة إلى أن الرؤساء التنفيذيين لديهم وجهة نظر أكثر تفاؤلاً لأداء الإدارة العليا من تلك التي يملكها الأعضاء الآخرون في فريق الإدارة العليا. وفي دراسة عالمية شملت 124 رئيساً تنفيذياً و 579 تنفيذياً آخر رفيع المنصب في شركات كبيرة ومتوسطة الحجم من نطاق من الصناعات، قال 52 في المائة من الرؤساء غير التنفيذيين إن أداء فرقهم كان سيئاً في مجالات مهمة مثل التفكير بإبداع، والتسويق المتقاطع، وقيادة التحدي، والإشراف على تنمية المواهب، وبناء ثقافة الشركة. وذكر 28 في المائة فقط من الرؤساء التنفيذيين عن وجود مشكلات في هذه المجالات. ولدى تقييم الكفاءة الكلية لفرقهم على مقياس من سبع نقاط (سبعة هي الأفضل)، حصل الرؤساء التنفيذيون على معدل نقاط بلغ 5.39 نقطة، بينما حصل التنفيذيون الآخرون على معدل نقاط بلغ 4.02 نقطة فقط. (انظر المستند "انحراف نقاط الأداء").

انحراف نقاط الأداء
في استطلاع حديث، قام 124 رئيساً تنفيذياً، و579 تنفيذياً رفيع المنصب بتقييم عدة نواحٍ من أداء فرقهم الإدارية العليا على مقياس من واحد (الأدنى) إلى سبعة (الأعلى). اعتقد الرؤساء التنفيذيون أن الأمور كانت تسير أفضل مما اعتقد غير التنفيذيين.

إحصائياً، تعتبر هذه التقييمات متباعدة جداً، ويبدو أن الرؤساء التنفيذيين هم التنفيذيون الذين يلزمهم فحص واقعي. والبحث الذي تم إجراؤه بشكل مشترك بين ممارسة استشارات القيادة لشركة الأبحاث التنفيذية هيدريك آند ستراجلز ومركز المؤسسات الفاعلة التابع لجامعة جنوب كاليفورنيا، تضمن أيضاً دراسة لنحو 60 تنفيذياً في الموارد البشرية من مجلة "فورتشن" لأفضل 500 شركة، ذكر 6 في المائة فقط أن "التنفيذيين في جناحنا سي هم فريق متكامل جيداً."

ولمعرفة ما إذا كانوا وفرقهم ينظرون إلى الأداء بالطريقة نفسها، يمكن أن يحاول الرؤساء التنفيذيون اللجوء إلى زملائهم من أجل تقييمات غير متحيزة. ولكن دون غموض الاستطلاع كبير الحجم، فربما يقول الأشخاص لرئيسهم ما يريد أن يسمع. والاختبار الأبسط والأكثر موثوقية هو أن يسأل الرؤساء التنفيذيون أنفسهم الأسئلة الثلاثة التالية. والذين يجيبون بلا عن أي منها، فعلى الأرجح أن يفهموا أداء الفريق بأنه أفضل مما يعتقد أعضاء الفريق الآخر – وعلى نطاق أشمل، أفضل مما هو عليه في الواقع.
1. هل يتخذ فريقي القرارات في الاجتماع؟
يفضل بعض الرؤساء التنفيذيين أن يقيمّوا خياراتهم سراً أو العمل وفق آرائهم بعد إجراء نقاشات جماعية، أو اجتماعات فردية مع أعضاء الفريق. ومع ثقتهم بأن تلك الاستشارة ساعدتهم على اتخاذ الخيارات المناسبة، فربما يفشلون في رؤية أنه قد تم إهمال فرقهم من المشاركة في الأجزاء الرئيسية من العملية: المداولات النهائية. ومع شعورهم بالعجز، يعطي التنفيذيون الآخرون على نحو مفهوم، علامات متدنية لأنفسهم فيما يتعلق بالأداء ولملكيتهم لنتائج الفريق.
2. إذا اتخذنا القرارات فعلاً أثناء الاجتماع، فهل تطبق بعد فترة وجيزة من ذلك؟
إن الإخفاق في التحرك بفكرة ما فوراً غالباً ما يشير إلى افتقار الفريق إلى الالتزام بها. وحيث إن الجميع وقع ظاهرياً، يفترض الرئيس التنفيذي أن المجموعة بأكملها قد انضمت وإن التقدم وشيك، وفي غضون ذلك يجعل المنشقون الصامتون الفكرة تذهب أدراج الرياح من خلال عدم القيام بأي عمل.
3. هل تفسح الاجتماعات المجال أمام الصراع الحيوي؟
حيث لا يوجد صراع، لا يوجد شغف. إن تفادي عدم الاتفاق يعني تفادي القرارات الصعبة حقيقة، والذي يقتضي حتمياً مستوى أعلى من المشاركة. وفي غرفة الاجتماعات الهادئة دائماً، قد يرى الرئيس التنفيذي الإجماع في حين قد يرى مراقب موضوعي الامتثال.
بعد التفكير في هذه الأسئلة، سيكون لدى الرئيس التنفيذي شعور أفضل حول ما إذا كان وفريقه ينظرون إلى أدائهم بشكل مختلف. وإذا كان الأمر كذلك، يمكن أن تبدأ الإدارة العمل الجاد للالتزام الحقيقي، وسوف يصبح من الواضح عندها أين يقف الأداء فعلياً، وما الذي يحتاج إلى تحسين.