إن الفكرة باختصار هي أنك كجميع القادة، تكون عادة فاعلا، وأحياناً أخرى لا.. فكيف توجه المنحنى نحو الامتياز بعيداً عن المنافسة المجردة؟ لا تعتمد على تقليد القادة الآخرين، أو تستغرق في قراءة كتيبات القيادة. وبدلاً من ذلك، أدخل الحالة الأساسية للقيادة، وهي الطريقة التي تستخدمها حين تجبرك أزمة ما على التمسك بأعمق القيم والمواهب لديك. وفي تلك الحالة، تعرف بشكل غريزي ماذا تفعل، وسترتقي للمناسبة، وتتصرف بأحسن ما عندك.
ولحسن الحظ، فإنك لا تحتاج إلى أزمة لتنتقل إلى الحالة الأساسية للقيادة. فيمكنك فعل ذلك في أي وقت (مثلاً قبل حوار عصيب. أو أثناء اجتماع رئيسي)عن طريق طرح أربعة أسئلة:
هل أتخذ من النتيجة محوراً؟ هل حققت النتيجة التي أردت الوصول إليها؟
هل أنا من النوع الذين يوجه من داخله، وهل أنا مستعد لتحدي توقعات الآخرين؟
هل أركز على الآخر؟ وهل قدمت احتياجات مؤسستك على احتياجاتك الخاصة؟
هل أنا" منفتح خارجياً"؟ وهل أدرك المؤشرات التي توحي بالحاجة للتغيير؟

لا يمكن لأحد أن يتصرف في حالة وجوده في قمة لعبته. ولكن في كل مرة تدخل فيها إلى الحالة الأساسية للقيادة، تُسهل أمر العودة إلى تلك الحالة مرة أخرى، وتلهم الآخرين من حولك لرفع مستويات الامتياز.
تستوجب فكرة تطبيق دخول الحالة الأساسية للقيادة، الخطوات التالية:
أدرك أنك دخلت تلك الحالة بطبيعة الحال.
واجهت تحديات عظيمة من قبل، وبالتغلب عليها تمكنت من دخول الحالة الأساسية. وباسترجاع هذه الدروس اللحظية، تطلق مشاعر إيجابية، وتتمكن من رؤية احتمالات جديدة لوضعك الحالي.

قم بتحليل وضعك الحالي. قارن بين أدائك العادي مع ما فعلته حين بذلت قصارى جهدك. وستنمي رغبةً في الارتقاء فيما تفعله الآن، وستغرس الثقة بأنه يمكنك دخول الحالة الأساسية مجدداً.
اطرح الأسئلة الأربعة.
على سبيل المثال، استطاع جون جونز، أحد قادة التغيير الناجحين، تحويل مسار قسمين متنازعين في شركته. وحيث كان موعوداً برئاسة القسم الأكبر عندما تقاعد صاحب المنصب، تم إخباره في الوقت ذاته أن يمضي وقته في الإشراف على "جنازة" قسم يحتضر. وقرر أن يغير حال القسم رأسا على عقب.
وبعد مضي تسعة أشهر، ورغم ذلك الوضع، إلا أن القسم شهد تقدماً بسيطاً. ولم يكن الموظفون مشتركون بذلك. ولدخول الحالة الأساسية، سأل جون " هل النتيجة هي المحور الذي أنطلق منه؟". تخيل جون فجأة استراتيجية جديدة لقسمه الذي يعاني، إضافة إلى خطة تشمل إعادة تكليف طاقم العمل بالمهام لتطبيق تلك الاستراتيجية.
وبوجود استراتيجية واضحة وملزمة في عقل جون، حلقت استراتيجيته عالياً. وسأل نفسه: هل أنا من الأشخاص الذين يوجهون داخلياً؟. أدرك جون أن تركيزه على العمل الممتاز الذي وُعد به منعه من القيام بالعمل الشاق المطلوب لتحفيز
العاملين في قسمة على المزيد من العطاء.
هل أركز على الآخرين؟ قرر أن يخفف من عامل الرئاسة من أجل إنقاذ قسمه المتهاوي، حيث يعتبر هذا التصرف أفضل لقيم القيادة لديه. وبذلك، قايض جون الأمن الشخصي، وجعله أفضل بكثير.
"هل أنا منفتح على الخارج؟" توقف عن خداع نفسه بالتفكير أنه فعل كل ما يستطيع من أجل قسمه المتهاوي، وأدرك أن لديه الأهلية في تحسين الأمور. واستخلصت المعلومات من ساميول باكاراك ماك كلفي، أستاذ إدارة العمل، ومدير مؤسسة دراسات الأعمال في جامعة كورنيل، اصقل كفاءتك السياسة، بقلم لورين كيلر جونسون كلاندستين. هل تخطر كلمات مثل تآمري، ومراوغ حين تسمع أن زميلاً يوصف بأنه "ذكي سياسياً" وإذا كان الأمر كذلك فأنت لست وحيداً.
ويقول ساميول باكاراك مؤلف "اكسبهم إلى جانبك، اكسب الدعم، غيّر الشكاكين، واحصل على النتائج" (مطبعة بلاتينيوم، 2005)، إن الكفاءة السياسية تساوي عادة مع الميكافيلية. ويضيف "لمدة طويلة بقيت الكفاءة السياسية مختبئة في الخزانة. إنها الكفاءة التي يحتاج إليها الجميع، ولكن لا يتكلم عنها أحد".
يُعرّف باكاراك ماك كلفي أستاذ إدارة الأعمال ومدير مؤسسة لدراسات الأعمال في جامعة كورنيل، الكفاءة السياسية بمفاهيم أكثر إيجابية بكثير مما يمكن أن يعرّفها بعض المديرين، إنها "القدرة على فهم ما يمكنك وما لا يمكنك السيطرة عليه، ومتى تتصرف، وعلى فهم من سيقاوم الأجندة الخاصة بك، ومن تحتاج إليه إلى جانبك. إنها تتعلق بمعرفة كيفية تخطيط المجال السياسي، وكسب الآخرين إلى جانبك، إضافة إلى قيادة التحالفات". ولم تكن الكفاءة السياسية مهمة كما هي اليوم.
ويقترح باكاراك قائلاً "اختبر المفاهيم التي تشكل جزءاً من مجموعة الكلمات الخاصة بعالم الأعمال لدينا، مثل التشكك، والمخاطرة، والتغيير، والتصرف، والتنفيذ". ويضيف "إنه في كل مستوى، تحتاج عوالم الأعمال إلى أشخاص مستعدين للتصرف، ويعرفون كيف يحققون التغيير، ويشعرون بأمن كافٍ للمخاطرة في بيئة تشككية". وتزودهم الكفاءة السياسية بالمهارات اللازمة لفعل ذلك. ويقول باكاراك" يمكن للعديد من الأشخاص أن يمتلكوا أفكاراً جيدة". ويضيف "ولكن القادة الحقيقيين هم أولئك الذين يعرفون تحريك الآخرين حول تلك الأفكار. فكم مرة نرى أشخاصاً من أصحاب الأفكار العظيمة يفشلون ببساطة لأنهم لا يتمكنون من كسب تحالف والمحافظة عليه، ذلك التحالف الذي يمكن أن يضع الفكرة في نطاق التطبيق في المؤسسة؟ إن الأشخاص الذين يحققون نتائج، أكفاء سياسياً". ومع ذلك، بقيت برامج الماجستير في إدارة الأعمال ومبادرات التدريب في الشركات، صامتة في هذا الموضوع.
وفي الحقيقة، يضيف باكاراك" اسأل الأشخاص كيف يحصلون على نتائج في المؤسسات، وسيخبرونك عن تحليلات السوق، والتخطيط، والعصف الذهني، وسياسة الموارد البشرية. ولكنهم لن يذكروا السياسات نهائياً. فكم مرة كنت تسمع أشخاصاً يدّعون وجود استقامة داخلية من نوع معين من حيث إنهم يقولون (أنا لست سياسياً، أو أنا لا أشكل تحالفات)؟" إذن. إذا لم تتمكن من إدراك تعليم عالم الأعمال لديك، أو شركتك في تعليم الكفاءة السياسية، فكيف يمكنك إتقان هذه الكفاءات الحيوية حتى تتمكن من تطبيق أفكارك العظيمة؟
قم بفهم الكفاءة السياسية كعملية تتألف من ثلاثة أطوار يجب أن تتجلى في الترتيب المحدد الذي وضعه باكاراك في كتابه (اكسبهم إلى جانبك). ويحذر باكاراك من أن عدم الالتزام بهذا الترتيب يمكن أن يؤدي إلى المشاكل. فعلى سبيل المثال، يمكن أن ينتهي بك الأمر في قضاء الكثير من الوقت في الحديث مع أشخاص لا يحتاجون إلى الاقتناع بجوهر أفكارك، أو أن تفشل في التعرف على أسوأ خصومك في وقت تحتاج فيه أن تبعدهم عن تعطيل جهودك. والمراحل الثلاث هي:
خطط لمجالك السياسي: يبدأ تخطيط مجالك بتوقع كيفية تصرف أصحاب المصالح الرئيسية ـ أي شخص له مصلحة أو يتأثر بأفكارك - لديك. توقع المقاومة. وتضم الاعتراضات الشائعة - مهما كانت الفكرة، ومهما كان المستوى الذي قدمت فيه في المؤسسة ـ "فإنها خطيرة جداً." فقط ستجعل الأمور أسوأ، ولا تعرف عما تتكلم". وحين تواجهك الاعتراضات، يكشف الكثير من المديرين ناقديهم عن طريق عرض حالتهم لقادة النقاد أو للنظراء، أو عن طريق تحييد جدال المتشككين. ولكن ذلك يخلق التنافر، ويزيد احتمالية أن يصبح الأشخاص مقاومين نشطين.
وبدل الكشف، اطلب من أصحاب المصالح الرئيسية أن يحددوا أهدافهم. فهل يريد شخص ما أن يتعامل مع تغيرات بسيطة بينما يتعطش آخر لإجراء تغيير كامل في عملية رئيسية؟ واسأل أيضاً أصحاب المصالح الرئيسية كيف يفضلون إنجاز أهدافهم، وهل يحب أحد أصحاب المصالح الرئيسية أن يخطط لتغيير بانتباه، بينما يميل آخر إلى الارتجال. وخذ بعين الاعتبار هدفك في اقتراح فكرتك "هل لديك التعامل البسيط أم الإجمال في عقلك؟"، وما طريقتك المفضلة في تحقيق هدفك "هل ستخطط أم ستترجل؟). وكيف تقارن تلك الأمور مع تلك الخاصة بأصحاب المصالح الرئيسية لديك؟
ويمكن أن يشترك أحد أصحاب المصالح الرئيسية معك في الهدف، ولكن لا يشاركك في طريقة التطبيق "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو أن يوافقك في الهدف، ويشترك معك في طريقة التعبير "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو ألا يشاركك الهدف ولا الطريقة "مقاوم بالتأكيد"، أو أن يشاركك في الهدف والطريقة "محالف قريب".
اكسب الآخرين إلى جانبك: يقول باكاراك "يوجد اليوم القليل من الأبطال المنفردين، وحتى عدد أقل من المناصب التي تعطي سلطة كافية للحصول على نتائج دون وجود مناصرين". وبذلك، تحتاج إلى أن تؤسس التحالفات. وإن تحالفك تجمع محتمل متحرك سياسياً لأفراد ملتزمين بتطبيق فكرتك، لأن فعل ذلك سيولد أفكاراً يقدرونها.
"يتطلب تجميع تحالفك تفكيراً عميقاً، ووقتاً جيداً. ولكن ذلك يستحق الجهد".
ويقول باكاراك " إن تكوين التحالفات هو أهم خطوة في تنفيذ كفاءتك السياسية". ويضيف باكاراك "إن الكفاءة السياسية عملية تفويضية بشكل لا يعقل، حيث إنك تخبر أعضاء تحالفك المحتملين أنهم يمتلكون السلطة لتحريك فكرة ما إلى الأمام أو إعاقتها. وإنك تقدم لهم فرصة لتبادل الأفكار، وتقييم مشروعية فكرة ما، والاشتراك في الجهد المبذول لتطبيقها ".
ويمكن أن يتغير تركيب تحالفك خلال تحرك فكرتك في عملية التغيير. فعلى سبيل المثال، أثناء الإعداد لتنفيذ فكرة ما، ستحتاج إلى إنشاء كتلة حرجة من المؤيدين لنشر المخاطرة والسيطرة على أي محاولات للخروج على خط العمل. وإذا طُبقت فكرتك، فستحتاج إلى أعضاء تحالف يمكنهم أن يزيلوا انتقام الخصوم ويستبقوا الحصول على الدعم لفكرتك المقبلة.
كيف تكسب أعضاء تحالف؟ على الأقل، ستحتاج إلى إيصال عقلانيتك عن طريق السماح لمؤيديك ومقاوميك المحتملين بأن يعرفوا خبرتك، وبإظهار الكرامة الإنسانية، وكذلك بإبراز الدليل على أنك تتصل بأشخاص ومعلومات على درجة من الأهمية. وعبر الحوارات غير الرسمية، والاجتماعات، وزائري المكتب غير الرسميين، ستحتاج أيضاً لتوضيح موقفك.
ويوصي باكاراك بتنسيق رسالتك مع كل عضو محتمل في تحالفك بالاعتماد على معرفتك بدافعه. وخذ بعين الاعتبار الأساليب التالية:
العقلانية: بالنسبة للأشخاص الذين تدفعهم البيانات، استخدم الإحصائيات والأرقام لتظهر كيف أن تطبيق اقتراحك سيوفر المال والوقت، أو أنه سيمكن من استغلال المصادر بشكل أفضل.
المحاكاة: وبالنسبة لهؤلاء الذين تفتنهم أفضل الممارسات، استشهد بشركات ناجحة استفادت من تبني الفكرة التي تنادي أنت بها.
التنظيم: بالنسبة للأفراد الذين يهمهم الالتزام، أظهر كيف أن فكرتك ستساعد على الالتزام بسياسة الحكومة الجديدة، أو بمعيار الجودة.
التوقعات: بالنسبة للأشخاص الذين يدفعهم تجاوز توقعات الآخرين، أظهر كيف أن اقتراحك سيسعد الزبائن، وأصحاب الأسهم، والمجتمع الذي تعمل فيه شركتك.
اجعل الأمور تحدث: إن توضيح موقفك في شروط ملزمة ليس مثل كسب المشتركين. ولا ينضم العديد من الأشخاص إلى التحالف ما لم تجب عن التساؤل التالي "ما المكسب الذي أجنيه من هذا التحالف؟".
وقال باكاراك إنه " لكسب المشتركين، عليك أن توضح أن هنالك مكافأة على تأييد جهودك، وإن هنالك عوائق محتملة لعدم الالتحاق بتحالفك". فعلى سبيل المثال، اظهر كيف أن تطبيق فكرتك سيخفف عبء العمل عن أعضاء تحالفك، أو يزودهم بالمزيد من الوضوح في المؤسسة، أو يساعدهم على خفض التكاليف داخل وحداتهم. وأشر إلى أنه إذا لم يرد أعضاء تحالفك دعم جهودك، فإنه سيضيع فرصة اكتساب مهارات جديدة قيمة تجنى بالمشاركة في مشاريع متحدية ترتبط بعدة وظائف.
وحالما تقنع الأشخاص بالالتحاق بتحالفك، تؤسس بذلك قاعدة تشرح فكرتك، وتجعلها تتقدم في أرجاء المؤسسة. وستعطي المشروعية أيضاً لشبكة أعضاء تحالفك مع أشخاص آخرين في مؤسستك ليقوموا بنشر أفكارك، وترجمة رسائلك من أجل الإيحاء بعمل أكثر.
ويقول باكاراك "إنهم مؤيدوك الحقيقيون". فعلى سبيل المثال يجب على مدير للموارد البشرية يريد إنشاء نظام معلومات للموارد البشرية لشركته أن يقيم تحالفاً يضم العديد من مديري تكنولوجيا المعلومات، ومديري الخطوط. ويقنع أعضاء التحالف نظراءهم بجوهر النظام الجديد، ويقنعونهم بدعم المشروع. ويوافق مديرون إضافيون في تكنولوجيا المعلومات على المساعدة في تصميم النظام. ويوافق مديرو الخطوط على تقديم تغذية راجعة حول نماذج اختبار للنظام.
ولكن، ما هي المخرجات المرجوة من ذلك؟ هنالك إحساس واسع بملكية المشروع الذي ينتج عنه نظام معلومات للموارد البشرية يلبي حاجات الشركة لأن جميع أصحاب المصالح الرئيسية الأساسيين قدموا مُدخلات.
وحيث ينمو تحالفك، على كل حال، لا تنس الانتباه إلى الحاجة إلى وجود قيادة نشطة للمحافظة على تركيز الأعضاء واستبقاء القوى الدافعة لديهم. واستخدم مجموعة من الوسائل لقيادة تحالفك بالاعتماد على ما هو مطلوب. ولا تختلف وسائل التحفيز الخاصة بك كثيراً عن تلك التي يمكنك توظيفها مع مجموعة من التقارير المباشرة. فعلى سبيل المثال، إذا فترت الطاقة، قم باستثارة القوى الداخلية لدى الأعضاء، "يمكننا فعل ما نريد. فقط تمسك بموقعك لمدة أكثر بقليل". وإذا ما تراجع التمويل المتوقع أو أحد المصادر الأخرى، أوجد طرقاً لتعويض العجز. واسع أيضاً إلى الرضا، أو الشعور بعدم الانكشاف الذي يمكن أن يظهر حالما يحقق تحالفك بعض النجاحات المتكررة، وأبق على ذلك بتذكير الأعضاء أنه ما زال هنالك عمل يجب أن ينجز.
وكذلك، كأي جهد فريق، تدبر أمر النزاعات والأمور المختلف عليها على الأهداف أو العمليات التي تنشب حتمياً بين أعضاء التحالف، وإلا يمكن أن ترى مؤيديك وهم يتحولون إلى مخربين.