تُعتبر شركة زيلدجيان الواقعة في نورويل، في ولاية ماساشوسيتس، أكبر شركة لتصنيع الصنج النحاسي في العالم، وأقدم تجارة مُدارة من قبل أفراد العائلة بصورة مستمرة في الولايات المتحدة. وتأسست هذه في تركيا عام 1623 من قبل عالم الكيمياء الأرمني، أفيديس زيلدجيان، وبلغت عوائد الشركة 52 مليون دولار عام 2006، حيث تُدار من قبل سليلة من الجيل الرابع عشر، كريجي زيلدجيان، التي تسلمت مقاليد السيطرة من والدها عام 1999، لتكون أول امرأة تُدير هذا العمل.
تحدثنا إلى زيلدجيان حول تحديات قيادتها لشركة تبلغ قرابة أربعة قرون من العمر في المستقبل. وفيما يلي مقتطفات محررة من المقابلة.

ما سر الحفاظ على عمل يبلغ قروناً من الزمان ضمن المستوى الريادي؟
العديد من الأشياء التي نقوم بها ينبغي أن تقوم بها كل شركة جيدة، سواء كان التوصل إلى فهم دقيق لعام واحد أو مائة. وما تقودنا هي قيمنا الجوهرية، والتركيز على تحسين مستمر للجودة، والتحديث، ومهارة الحرفة، والتعاون مع الزبائن، وتفويض الموظفين، وتجنب الرضا الذاتي، وإعادة الاستثمار في الشركة. ولا توجد لدينا تركيبة سرية لاستراتيجيتنا. ما هي إلا ممارسة إدارية جيدة.
وبقول هذا، لا شك أن إرثنا يُبقينا جميعاً في تركيز للحفاظ على العمل على المدى الطويل. وكما قالت ابنة أخي، كادي، واحدة من أفراد الجيل الخامس عشر: "لن نكون أبداً ممن يضطرون لبيع الشركة".

كيف توازنين الخوف من أن تكوني "أحد أفراد عائلة زيلديجان الذين باعوا الشركة"، مع ضرورة قبول المخاطرة؟

إن إحدى الطرق الراسخة لتدمير العمل، يمكن أن تكون التوقف عن التحديث وقبول المخاطرة. نساهم بقرابة 65 في المائة من سوق الصنج النحاسي العالمية، ولكن حصة السوق ليست أمراً مسلماً به. لدينا منافسون جبارون. ولهذا نحافظ على كنوز العائلة، وهي التركيبات السرية المستخدمة لدينا منذ قرون، ولكننا دوماً نعمل على تحديثات المنتج، وغير ذلك من التحسينات.
على سبيل المثال، نحن أول من قدم الصنج النحاسي المغلف بالتيتانيوم كخط إنتاجي محدود، حيث كان مشروع بحث وتطوير خطر، ولكنه أثمر. ونحن الآن في منتصف توسعة رئيسية للمصنع التي ستمنحنا المزيد من السعة أكثر مما نحن بحاجة إليها الآن، فنحن نراهن على المستقبل.

هل يؤثر عامل التركيز طويل الأجل هذا في كيفية اتصالك بزبائنك؟

لطالما تعاونا مع الزبائن على المنتج، وهو أحد الأساليب التي تحاول الكثير من الشركات اليوم لأول مرة اللحاق بها. أصبح جدي أفيديس، مؤسس الشركة في الولايات المتحدة عام 1929، صديقاً جيداً مع جين كروبا، وشيك ويب، وبابا جو جونز، وعمل معهم بصورة وطيدة لتطوير مجموعة الطبول الحديثة. وأراد كروبا من جدي أن يصنع نسخاً أنحف من الصنج النحاسي المخصص للمسيرات لتتماشى مع مجموعة طبوله، وأصبحت تلك أسس صنج "الركوب" و "الارتطام" لكل عازف طبول يستخدمها اليوم. وساعد جو جونز جدي على إنجاز "القبعة المرتفعة"، وهي كذلك الآن جزء من كل مجموعة طبول. وكان هذا الشكل من التعاون ينبع من فطرة جدي.
واليوم نواصل هذا العُرف في جلب فنانين إلى المصنع، بحيث يتمكن مدير البحث والتطوير، وموظفو التسويق من الالتقاء بهم مباشرةً. وكذلك نأخذ الموظفين إلى المتاجر ليتمكنوا من مشاهدة الزبائن وهم يقتنون منتجات زيلدجيان، ويطلعون على المنافسة. والاستماع المتأني هو جزء من استراتيجية شركتنا.

كيف يؤثر إرث زيلدجيان في تخطيط الخلافة؟

سبق أن كان لنا قريب منافس مدمّر في جيل والدي، لذا نريد أن نتجنب تكرار حدوث هذا مهما كلّف الأمر. وفي تأمين مستقبل زيلدجيان، من أكبر المهام التي أواجهها كمديرة تنفيذية مسؤولة هي وضع الخلافة المناسبة. نحن لا نريد أن يشعر الجيل الخامس عشر بأنهم مُلزمون بالانضمام إلى المهنة، ولا نريدهم أن يشعروا بأنهم مخولون.
ولدينا خصائص صارمة حيال الانضمام إلى العمل، حيث يُطلب من أفراد العائلة أن يعملوا لدى شركة أخرى قبل الانضمام إلى زيلدجيان بدوام كامل، ليتعلموا كيفية تدبّر الأمور، ويكونوا قد تعلموا العمل في مجالات مختلفة من المهنة ليكمّلوا بعضهم البعض.
ونتجنب وجود أفراد العائلة في موضع كتابة التقارير لأفراد العائلة الآخرين. فها هي ابنة أخي انضمت لتوها إلى الشركة، وستقدم التقارير لمسؤول انضم إلينا من شركة جيليت، حيث يؤمّن هذا النوع من الإدارة مزيجاً مثالياً من الدم القديم والجديد.
كما أننا نجتمع كأسرة واحدة كل ربع عام تقريباً، للتحدث عن أية مواضيع عائلية بصورة مفتوحة، بحيث يفصل هذا المسائل العائلية كي لا تفسد عملنا.

تحظى طريقة تكهن عمرها نصف قرن، وهي طريقة ديلفي، بانتباه جديد من الشركات البارزة وذلك بفضل تعديلات أجريت أخيرا، وعمليات ربط بارزة في هذه الأيام، وعند تأطيرها بشكل مناسب وإيصالها، فإن التوقعات العريضة يمكن ترجمتها إلى مؤشرات استراتيجية مفيدة جداً.
وهذه الطريقة التي سميت بالوسيط القديم، طريقة لطرق حكمة الخبراء، وهي تشتمل على تجنيد 20 أو نحو ذلك، من أعضاء اللجان ذوي المعرفة والطلب منهم أن يقيموا النتائج الممثلة، وفيما يلي كيف تنجح طريقة ديلفي: يجند فريق بحث من شركة ما، لجنة من الخبراء في حقول مناسبة ( وكلما اتسع نطاق الخبرة ذات العلاقة، كان ذلك أفضل)، وسؤالهم عبر الهاتف أو البريد الإلكتروني أو شخصياً، عن مستقبل ابتكار ناشئ أو سوق متقلبة مثلاً، ثم الطلب منهم أن يقيم كل عضو لجنة احتمال توقعات مختلفة ظهرت من مناقشات اللجنة أو فرضيات الشركة. ولضمان تدفق غير متحفظ للأفكار فإن فريق البحث لا يطلب من الخبراء أن يبرروا توقعاتهم، وعندها تبوب النتائج للجنة، ويقوم الخبراء بعدها بتقييم احتمال التوقعات مرة أخرى.
من ناحية مثالية فإن الفريق يقوم عند هذه النقطة بمناقشة النتائج مع الخبراء، وتستمر هذه العملية حتى ينمو الاتفاق أو ينحسر، وبعض الشركات توجد العملية وتديرها بنفسها، لكن معظمها تستخدم شركات خارجية وتظل أسماؤها مغفلة حتى لا يكون أعضاء اللجنة منحازين بمعرفة هوية الراعي، والشركات التي حاولت الطريقة تستخدمها لتوجيه القرارات حول الاستثمارات الكبيرة، في التقنيات مثلاً، أو حول غزوات في أسواق غير ناضجة أو غير محددة.
وابتكرت شركة رائد لجان ديلفي لمساعدة الحكومة الأمريكية على تصور ما قد يظهر في أوروبا بعد الحرب العالمية الثانية ووجدت جدوى مبكرة في الرعاية الصحية والتعليم والمشاريع غير الربحية الأخرى، وأدوات الإنترنت تمكن اللجان الآن من الاجتماع فعلياً مما يجعل الأمر أسهل وأقل تكلفة على الشركات لتجنيد الخبراء والتخطيط لهم، وتشكيل لجان متعددة لتشمل نطاقاً واسعاً من الخبرة، والاجتماع وتوزيع المعلومات والقيام ببناء الإجماع، مع أنه مفيد في أغلب الأحيان جمع أعضاء اللجان شخصياً لاستعراض النتائج.
وإضافة إلى ذلك فإن المطبقين اكتشفوا إن إدارة لجان متعددة في وقت واحد يمكن أن تضيف رؤية عظيمة ففي حالة تقنية ناشئة، فإن لجنة إضافية من متخذي الخيارات المبكرة يمكن أن تكون مفيدة جداً.
في تسعينيات القرن الماضي ساعدت طريقة ديلفي شبكة تلفزيونية رئيسية في توقع أن حلول HDTV سيكون أبطأ مما هو متوقع على نطاق واسع، وبذلك تجنبت الشبكة الإقدام على استثمار مبكر غير ضروري لتغيير كل أجهزتها ومعداتها إلى رقمية، وتستخدم شركة أدوية عالمية، الطريقة لتعرف أي التوجهات أو الأحداث في مجال أمراض القلب يمكن أن تغري المستهلكين بالقيام بأعمال وقائية مثل تغيير وجباتهم الغذائية والبدء في أخذ الأدوية عند كشف المشكلات في البداية.

ويبدأ موفر خدمات مالية رئيسي واستخدام الطريقة، يعززها بحث بين "المستخدمين البارزين" أو رجال الأعمال والمستهلكين الذين يعتبرون ناجحين ماليين محتملين مع مرور الوقت، وذلك للمساعدة على اتخاذ قرار حول أي الخدمات التي يجب تطويرها، وأي الأسواق التي يجب استهدافها وأفضل طريقة لكسب ثقة وولاء المستهلكين على المدى البعيد.

ولكن نتائج ديلفي وحدها لا تؤدي بالضرورة إلى قرارات كبيرة أكثر مما يفعل كسب السوق الجيد، والتوقعات تكون أكثر فائدة إذا وضعت في عدة سيناريوهات محتملة تسمح لصانعي القرارات أن يفهموا الدلالات بشكل أكمل، ومثال ذلك فإن توقع لجنة بأن حدوث مرض الزهايمر سوف يزداد ستكون له قيمة لشركة رعاية صحية أقل بكثير من سيناريو مرسوم بشكل جيد يظهر من الذي يمكن أن يتأثر- المرضى ، والعائلات ومرافق الرعاية الصحية- وماذا ستكون العواقب طويلة الأمد؟

وعندما تتسلح الشركة بسيناريوهات مفصلة، فإنها تستطيع أن تراقب البيئة عن كثب وتتصرف بسرعة استجابة حتى لمؤشرات ضعيفة لأي وضع يتكشف.

تُعتبر شركة زيلدجيان الواقعة في نورويل، في ولاية ماساشوسيتس، أكبر شركة لتصنيع الصنج النحاسي في العالم، وأقدم تجارة مُدارة من قبل أفراد العائلة بصورة مستمرة في الولايات المتحدة. وتأسست هذه في تركيا عام 1623 من قبل عالم الكيمياء الأرمني، أفيديس زيلدجيان، وبلغت عوائد الشركة 52 مليون دولار عام 2006، حيث تُدار من قبل سليلة من الجيل الرابع عشر، كريجي زيلدجيان، التي تسلمت مقاليد السيطرة من والدها عام 1999، لتكون أول امرأة تُدير هذا العمل.
تحدثنا إلى زيلدجيان حول تحديات قيادتها لشركة تبلغ قرابة أربعة قرون من العمر في المستقبل. وفيما يلي مقتطفات محررة من المقابلة.

ما سر الحفاظ على عمل يبلغ قروناً من الزمان ضمن المستوى الريادي؟
العديد من الأشياء التي نقوم بها ينبغي أن تقوم بها كل شركة جيدة، سواء كان التوصل إلى فهم دقيق لعام واحد أو مائة. وما تقودنا هي قيمنا الجوهرية، والتركيز على تحسين مستمر للجودة، والتحديث، ومهارة الحرفة، والتعاون مع الزبائن، وتفويض الموظفين، وتجنب الرضا الذاتي، وإعادة الاستثمار في الشركة. ولا توجد لدينا تركيبة سرية لاستراتيجيتنا. ما هي إلا ممارسة إدارية جيدة.
وبقول هذا، لا شك أن إرثنا يُبقينا جميعاً في تركيز للحفاظ على العمل على المدى الطويل. وكما قالت ابنة أخي، كادي، واحدة من أفراد الجيل الخامس عشر: "لن نكون أبداً ممن يضطرون لبيع الشركة".

كيف توازنين الخوف من أن تكوني "أحد أفراد عائلة زيلديجان الذين باعوا الشركة"، مع ضرورة قبول المخاطرة؟

إن إحدى الطرق الراسخة لتدمير العمل، يمكن أن تكون التوقف عن التحديث وقبول المخاطرة. نساهم بقرابة 65 في المائة من سوق الصنج النحاسي العالمية، ولكن حصة السوق ليست أمراً مسلماً به. لدينا منافسون جبارون. ولهذا نحافظ على كنوز العائلة، وهي التركيبات السرية المستخدمة لدينا منذ قرون، ولكننا دوماً نعمل على تحديثات المنتج، وغير ذلك من التحسينات.
على سبيل المثال، نحن أول من قدم الصنج النحاسي المغلف بالتيتانيوم كخط إنتاجي محدود، حيث كان مشروع بحث وتطوير خطر، ولكنه أثمر. ونحن الآن في منتصف توسعة رئيسية للمصنع التي ستمنحنا المزيد من السعة أكثر مما نحن بحاجة إليها الآن، فنحن نراهن على المستقبل.

هل يؤثر عامل التركيز طويل الأجل هذا في كيفية اتصالك بزبائنك؟

لطالما تعاونا مع الزبائن على المنتج، وهو أحد الأساليب التي تحاول الكثير من الشركات اليوم لأول مرة اللحاق بها. أصبح جدي أفيديس، مؤسس الشركة في الولايات المتحدة عام 1929، صديقاً جيداً مع جين كروبا، وشيك ويب، وبابا جو جونز، وعمل معهم بصورة وطيدة لتطوير مجموعة الطبول الحديثة. وأراد كروبا من جدي أن يصنع نسخاً أنحف من الصنج النحاسي المخصص للمسيرات لتتماشى مع مجموعة طبوله، وأصبحت تلك أسس صنج "الركوب" و "الارتطام" لكل عازف طبول يستخدمها اليوم. وساعد جو جونز جدي على إنجاز "القبعة المرتفعة"، وهي كذلك الآن جزء من كل مجموعة طبول. وكان هذا الشكل من التعاون ينبع من فطرة جدي.
واليوم نواصل هذا العُرف في جلب فنانين إلى المصنع، بحيث يتمكن مدير البحث والتطوير، وموظفو التسويق من الالتقاء بهم مباشرةً. وكذلك نأخذ الموظفين إلى المتاجر ليتمكنوا من مشاهدة الزبائن وهم يقتنون منتجات زيلدجيان، ويطلعون على المنافسة. والاستماع المتأني هو جزء من استراتيجية شركتنا.

كيف يؤثر إرث زيلدجيان في تخطيط الخلافة؟

سبق أن كان لنا قريب منافس مدمّر في جيل والدي، لذا نريد أن نتجنب تكرار حدوث هذا مهما كلّف الأمر. وفي تأمين مستقبل زيلدجيان، من أكبر المهام التي أواجهها كمديرة تنفيذية مسؤولة هي وضع الخلافة المناسبة. نحن لا نريد أن يشعر الجيل الخامس عشر بأنهم مُلزمون بالانضمام إلى المهنة، ولا نريدهم أن يشعروا بأنهم مخولون.
ولدينا خصائص صارمة حيال الانضمام إلى العمل، حيث يُطلب من أفراد العائلة أن يعملوا لدى شركة أخرى قبل الانضمام إلى زيلدجيان بدوام كامل، ليتعلموا كيفية تدبّر الأمور، ويكونوا قد تعلموا العمل في مجالات مختلفة من المهنة ليكمّلوا بعضهم البعض.
ونتجنب وجود أفراد العائلة في موضع كتابة التقارير لأفراد العائلة الآخرين. فها هي ابنة أخي انضمت لتوها إلى الشركة، وستقدم التقارير لمسؤول انضم إلينا من شركة جيليت، حيث يؤمّن هذا النوع من الإدارة مزيجاً مثالياً من الدم القديم والجديد.
كما أننا نجتمع كأسرة واحدة كل ربع عام تقريباً، للتحدث عن أية مواضيع عائلية بصورة مفتوحة، بحيث يفصل هذا المسائل العائلية كي لا تفسد عملنا.