إرضاء الزبائن الدعاية الإيجابية لنجاح الشركات

- مارتين كورنماير وفيللي شنايدر - 09/02/1428هـ
إن رضا الزبائن، هو الاتجاه العام، يشكّل القاعدة الأساسية لنجاح الشركات، لأنه يجتذب الارتباط بالزبائن، وثقة الزبائن، أو الإعلام والدعاية الشفوية الإيجابية. وفي المقابل، فإن عدم الرضا يسبب للشركات المعنيّة تكاليف متكررة، قد يخطر ببال المرء التكاليف المتعلّقة بتلبية حقوق اللجوء، أو تكاليف الفرص التابعة لخسارة الزبائن، الدعاية الشفوية السلبية، والمصاعب. وبرغم ذلك: وبرغم وثاقة صلته بالموضوع غير المختلف عليه، يتميّز "رضا الزبائن المُركّب" عن طريق نقاط الضعف المعلومة ومقدار العجز.
النظرية الأولى: والمبادئ القياسية والتي تُستخدم في التطبيق العملي للشركات، تُعتبر على أية حال، منصفة بحق الظواهر المتعددة لرضا الزبائن بشكل بدائي.
يشير الرضا بصورة عامة إلى محصلة مقارنة "القيم الحقيقية والاسمية". إن العنصر الفعلي يجسّد الحالة، مثلا إلى أي مدى يتناول شخص شركة، أو منتجاتها، أو أي خصائص تتسم بها، على محمل الجد، وكيف يراها. ووحده أقل بكثير يمكن له إدراكها عن طريق القيم الاسمية. فالنطاق هنا يمتد من "تصوّر الزبائن المثالي"، إلى "توقعاتهم"، حتى "أدنى حالة محتملة". وبناءً على هذا، أي الأفكار العامة عن رضا الزبائن يمكن وضعها على أرض الواقع، تصل الشركة إلى نتائج قياسية مختلفة بالكامل.
وإضافة إلى هذا، فإن القيم الاسمية تتغيّر مع مرور الزمن، حيث تظهر أربعة عوامل مسؤولة عتها بصورة جذرية: علاقات الاتصال مع الزبائن، ووضعهم الشخصي، والتجربة الحالية مع الشركة، وكذلك علاقات الاتصال مع المزوّد. والمنظور المذكور أخيراً يوضّح لماذا تُعتبر الشركات نفسها مسؤولة إلى حد كبير جداً عن عدم رضا زبائنها: فهي تثير في الإعلان ومفاوضات البيع التوقعات المعتادة فقط، والتي لا يمكنها الوفاء بها "في الواقع". وبالإضافة إلى هذا، فإنه جدير الأخذ بعين الاعتبار، بأن الرضا لا يتعلّق فقط بالحكم على الجودة، ولكن كذلك على شخصيات الزبائن.
ومن لا يعرف أولئك، المتذمرين الذين يدّعون بأنهم مظلومون، والذين يُلقون اللوم على أي أحد وعلى الجميع. ومجرّد أن حقق المرء أمانيهم، يرفعون من متطلباتهم. الشركات، والتي تُهدي هذا النمط الزبائني من "عدم الرضا المتقدّم" الكثير من الاهتمام الفائق، ترى نفسها سريعاً في "لولب تقدّمي لمستوى الطموح" المتزايد ديناميكية باستمرار.
وبصورة مماثلة هنالك الرضا المشروط بشخصية الأفراد، عندما تهبط توقعات الزبائن المخذولين (رضا مستسلم)، لأنهم يعنون، أنه لا يوجد لديهم بديل أو خيار آخر، ولا يمكنهم تغيير أي شيء من الوضع. وما ينتمي إلى هذه الوُجهة على سبيل المثال الكثير من المستهلكين، والذين يعيشون في مناطق ريفية، وهم راضون بصورة مفارقة أكثر حيال وضعهم التزويدي من أولئك الذين يعيشون في المدن الكبيرة، برغم أن الظروف الموضوعية تبدو عكسهم تقريباً.
النظرية الثانية: في كل الحالات فإن الرضا لا يؤدي إلى علاقة الارتباط بالزبائن، وبالتالي إلى النجاح الاقتصادي. وبإيجاز، فإن سلوك الزبون يعمل على تحديد نفسه بالاعتماد على أشكال التطوّر المختلفة.
يُصبح المستهلكون أكثر تطلّباً دوماً بالعلاقة مع السعر والخدمات (تضخم في حجم الطلب والتوقعات). وجاهزية الانتقاد لكثير من مجموعات المستهلكين تزداد نظراً لتحسّن المستوى التأهيلي والتعليمي الأفضل، ومستوى طموحهم المتزايد. ودوماً يتصرّف الزبائن على نحوٍ متقلّب جداً: ولدى شراء السلع ذات الطلب اليومي، يبحثون عن المنتجات الزهيدة، لإلحاق الميزانية بسلع من الاستهلاك التفاخري. وحتى وُجهات المستهلكين المنتعشين مالياً، "المتسوقون الأذكياء"، يصبحون دوماً أكثر تحسساً للأسعار، ويستخدمون "تصّيد الصفقات الجيدة" كنشاطات لملء وقت الفراغ. وينظر الكثير من المستهلكين إلى حافز خاص في الفرص، للاختيار بصورة متواصلة بين العلامات التجارية والشركات المختلفة، والتي وإن قلّ الأمر أو كثر تُدار على نحو متكافئ ومتماثل.
ونظراً للتطورات المحددة والمرسومة فإنه من السهل القدرة على الإدراك، بأن الأمر يزداد دوماً صعوبة، بوضع الزبائن في موضع الرضا الدائم عن طريق الأسعار الزهيدة، والجودة والخدمات الأفضل، وربط أنفسهم بهم (استراتيجية الترابط). والشركة التي يمكن أن تكون ناجحة فقط، تلك التي تتمكن من منع زبائنها، من التحوّل إلى منافسين من المستوى نفسه. وتعمل استراتيجية الربط هذه، على تحوّل الوسائل والمقاييس، والتي تربط الزبائن بالشركة تقنياً (طريقة بناء الوحدات)، واقتصادياً (المعدلات)، وقضائياً (عقد طويل الأمد)، ونفسياً (بناء العلامة التجارية) ، أو اجتماعياً (نادي الزبائن).
النظرية الثالثة: من الممكن أن تتلقّى الشركات عواقب سلبية صعبة للغاية، إذا عملت على التركيز بصورة استثنائية على رضا زبائنها، وأهملت طلب الزبائن الجدد.
وبصورة مقارنة مع دورة حياة المنتج، تمر الشركات في علاقتها مع الزبائن بمراحل (نمطية). وتمتد هذه من البدء بالتكيف مع الحاجات الاجتماعية، والنمو، والنضج، والتفسخ، إلى التسريح، والغياب، وإذا لزم الأمر، تنشيط العلاقة بالزبائن. ويتبع تطوّر العلاقة بالزبائن شكل حرف إس (S)، تصل كثافتها إلى نقطة ذروة معلومة، ومن ثم ينخفض تباعاً. وتُعتبر العلاقة مع الزبائن غالباً محدودة زمنياً، ويمكن أن تمتد أكثر إلى حدٍ ما فقط عن طريق وسائل التسويق، ولأن الزبائن يموتون، أو يبتعدون عن مناطق الجذب، أو لم تعد لديهم حاجة لمنتجات تلك الشركة أكثر (مثل حفاظات الأطفال).
ونظراً لهذا التقلّب الطبيعي، لا يمكن أن يكون من المرضي مع مرور الزمن، التركيز على رضا الزبائن بصورة استثنائية. والأكثر من هذا، من المفترض أن يتم إعادة إحياء وإنعاش وضع الزبائن بصورة متجددة. وأخيراً، يوجد في الأسواق المتنامية بقوة ضرورة البقاء على قيد الحياة، بما أن المميزات الكبرى تتحوّل لصالح المنافسين. ومن يتبع الأخذ بما سبق بعين الاعتبار أقصى "علاقة الربط بالزبائن عن طريق رضا الزبائن" (ويهمل طلب الزبائن الجدد المناسب للتكلفة)، يعرّض نجاح الشركة للخطر.
النظرية الرابعة: من يريد أن يزيد من نجاح الشركة، عليه أن يأخذ في الحسبان، أن بعض وجهات الزبائن غير راضية، وتتحوّل بعيداً عنها.
وبصورة عامة، يمكن الاستنتاج من هذا، أن فترة استمرار العلاقة بالزبائن يؤثر في الجدوى، والأرباح بصورة إيجابية. ومن يستنتج من هذا أيضاً، على المرء أن يُرضي كل زبون على حدة، وبالتالي أن يربطه بشركته الخاصة، فإنه يصل إلى استنتاجات خاطئة. بل الأكثر من هذا، من المفترض أن يكون الهدف استقطاب الزبائن القيّمين. والشيء الواعد بالنجاح إلى حدٍ أبعد من التكيّف حسب حاجات الزبائن المطلق، هو اختيار الزبائن حسب خصائص الربح، والاهتمام به: على الشركات أن تفصل نفسها عن الزبائن غير المجدين. "أسباب الفصل" تزوّد ما يُسمى بـ "قيمة مستهلك مدى الحياة".
واستنتاجا من تحليل تجاري متكيف مع القيمة، على الشركات أن تكرّس مصادرها ونشاطاتها أكثر في مجال الزبائن الأكثر تحقيقاً للمبيعات والأرباح A - Customer، وتقليص اهتمامها بالزبائن المسببين للمشاكل C – Customer، ومركزة أوضاعها طبقاً لما سبق بالكامل. وقد كتبت الرئاسة الإقليمية لأحد البنوك الألمانية الكبيرة عن هذه المسألة في إطار مشروع استشاري كما يلي: "علينا أن نخسر من زبائننا في المستقبل نحو 50 في المائة. ومن المفترض أن يقتصر الأمر على 50 في المائة المناسبة فقط".
ولعدم إحداث سوء فهم هنا: إن رضا الزبائن ينتمي بلا شك إلى العوامل المركزية للشركات الناجحة، وعلى أية حال، نادراً ما تثبت هذه العوامل على أنها الطريق الملوكي. ومن يريد أن يتجنّب، وألا يتخبّط هدف الشركة في التكيّف مع حاجات الزبائن، ورضا الزبائن، في الضلالة، عليه مراعاة ما يلي:
يُفترض مركزة مبادئ وتفعيل مشاريع إرضاء الزبائن على أسس علمية، برفقة متخصصين في الأمر.
والدراسات المتخصصة، والتي تهب الحيرة غالباً بلقطات فوتوغرافية متعددة وكثيرة، يُفترض استبدالها عن طريق تحقيقات طولية ذات معنى أكبر.
ويُعتبر القضاء على عقبات التحوّل المرافقة (بطاقات الزبائن، نقاط الربح)، لتتمكن من العمل، تقريب العدد المتنامي من الزبائن المرحبين بالتحوّل إليها بشكل أقوى.
لا يُفترض في التركيز على أصل الزبائن المتاح أن يؤدي إلى أن يتجاهل المرء طلب الزبائن الجدد. فقط على هذا النحو يمكن إعطاء حياة جديدة دوماً وباستمرار لقاعدة الزبائن.
على المزودين أن يفصلوا أنفسهم عن الزبائن غير المجدين، وبالتالي استثمار القدرات الكامنة الحرة في رعاية الزبائن من فئة A السابق ذكرها، و B، (وهم أصحاب نسبة المعاملات المالية اليومية العادية المرتفعة).

إرضاء الزبائن الدعاية الإيجابية لنجاح الشركات

- مارتين كورنماير وفيللي شنايدر - 09/02/1428هـ
إن رضا الزبائن، هو الاتجاه العام، يشكّل القاعدة الأساسية لنجاح الشركات، لأنه يجتذب الارتباط بالزبائن، وثقة الزبائن، أو الإعلام والدعاية الشفوية الإيجابية. وفي المقابل، فإن عدم الرضا يسبب للشركات المعنيّة تكاليف متكررة، قد يخطر ببال المرء التكاليف المتعلّقة بتلبية حقوق اللجوء، أو تكاليف الفرص التابعة لخسارة الزبائن، الدعاية الشفوية السلبية، والمصاعب. وبرغم ذلك: وبرغم وثاقة صلته بالموضوع غير المختلف عليه، يتميّز "رضا الزبائن المُركّب" عن طريق نقاط الضعف المعلومة ومقدار العجز.
النظرية الأولى: والمبادئ القياسية والتي تُستخدم في التطبيق العملي للشركات، تُعتبر على أية حال، منصفة بحق الظواهر المتعددة لرضا الزبائن بشكل بدائي.
يشير الرضا بصورة عامة إلى محصلة مقارنة "القيم الحقيقية والاسمية". إن العنصر الفعلي يجسّد الحالة، مثلا إلى أي مدى يتناول شخص شركة، أو منتجاتها، أو أي خصائص تتسم بها، على محمل الجد، وكيف يراها. ووحده أقل بكثير يمكن له إدراكها عن طريق القيم الاسمية. فالنطاق هنا يمتد من "تصوّر الزبائن المثالي"، إلى "توقعاتهم"، حتى "أدنى حالة محتملة". وبناءً على هذا، أي الأفكار العامة عن رضا الزبائن يمكن وضعها على أرض الواقع، تصل الشركة إلى نتائج قياسية مختلفة بالكامل.
وإضافة إلى هذا، فإن القيم الاسمية تتغيّر مع مرور الزمن، حيث تظهر أربعة عوامل مسؤولة عتها بصورة جذرية: علاقات الاتصال مع الزبائن، ووضعهم الشخصي، والتجربة الحالية مع الشركة، وكذلك علاقات الاتصال مع المزوّد. والمنظور المذكور أخيراً يوضّح لماذا تُعتبر الشركات نفسها مسؤولة إلى حد كبير جداً عن عدم رضا زبائنها: فهي تثير في الإعلان ومفاوضات البيع التوقعات المعتادة فقط، والتي لا يمكنها الوفاء بها "في الواقع". وبالإضافة إلى هذا، فإنه جدير الأخذ بعين الاعتبار، بأن الرضا لا يتعلّق فقط بالحكم على الجودة، ولكن كذلك على شخصيات الزبائن.
ومن لا يعرف أولئك، المتذمرين الذين يدّعون بأنهم مظلومون، والذين يُلقون اللوم على أي أحد وعلى الجميع. ومجرّد أن حقق المرء أمانيهم، يرفعون من متطلباتهم. الشركات، والتي تُهدي هذا النمط الزبائني من "عدم الرضا المتقدّم" الكثير من الاهتمام الفائق، ترى نفسها سريعاً في "لولب تقدّمي لمستوى الطموح" المتزايد ديناميكية باستمرار.
وبصورة مماثلة هنالك الرضا المشروط بشخصية الأفراد، عندما تهبط توقعات الزبائن المخذولين (رضا مستسلم)، لأنهم يعنون، أنه لا يوجد لديهم بديل أو خيار آخر، ولا يمكنهم تغيير أي شيء من الوضع. وما ينتمي إلى هذه الوُجهة على سبيل المثال الكثير من المستهلكين، والذين يعيشون في مناطق ريفية، وهم راضون بصورة مفارقة أكثر حيال وضعهم التزويدي من أولئك الذين يعيشون في المدن الكبيرة، برغم أن الظروف الموضوعية تبدو عكسهم تقريباً.
النظرية الثانية: في كل الحالات فإن الرضا لا يؤدي إلى علاقة الارتباط بالزبائن، وبالتالي إلى النجاح الاقتصادي. وبإيجاز، فإن سلوك الزبون يعمل على تحديد نفسه بالاعتماد على أشكال التطوّر المختلفة.
يُصبح المستهلكون أكثر تطلّباً دوماً بالعلاقة مع السعر والخدمات (تضخم في حجم الطلب والتوقعات). وجاهزية الانتقاد لكثير من مجموعات المستهلكين تزداد نظراً لتحسّن المستوى التأهيلي والتعليمي الأفضل، ومستوى طموحهم المتزايد. ودوماً يتصرّف الزبائن على نحوٍ متقلّب جداً: ولدى شراء السلع ذات الطلب اليومي، يبحثون عن المنتجات الزهيدة، لإلحاق الميزانية بسلع من الاستهلاك التفاخري. وحتى وُجهات المستهلكين المنتعشين مالياً، "المتسوقون الأذكياء"، يصبحون دوماً أكثر تحسساً للأسعار، ويستخدمون "تصّيد الصفقات الجيدة" كنشاطات لملء وقت الفراغ. وينظر الكثير من المستهلكين إلى حافز خاص في الفرص، للاختيار بصورة متواصلة بين العلامات التجارية والشركات المختلفة، والتي وإن قلّ الأمر أو كثر تُدار على نحو متكافئ ومتماثل.
ونظراً للتطورات المحددة والمرسومة فإنه من السهل القدرة على الإدراك، بأن الأمر يزداد دوماً صعوبة، بوضع الزبائن في موضع الرضا الدائم عن طريق الأسعار الزهيدة، والجودة والخدمات الأفضل، وربط أنفسهم بهم (استراتيجية الترابط). والشركة التي يمكن أن تكون ناجحة فقط، تلك التي تتمكن من منع زبائنها، من التحوّل إلى منافسين من المستوى نفسه. وتعمل استراتيجية الربط هذه، على تحوّل الوسائل والمقاييس، والتي تربط الزبائن بالشركة تقنياً (طريقة بناء الوحدات)، واقتصادياً (المعدلات)، وقضائياً (عقد طويل الأمد)، ونفسياً (بناء العلامة التجارية) ، أو اجتماعياً (نادي الزبائن).
النظرية الثالثة: من الممكن أن تتلقّى الشركات عواقب سلبية صعبة للغاية، إذا عملت على التركيز بصورة استثنائية على رضا زبائنها، وأهملت طلب الزبائن الجدد.
وبصورة مقارنة مع دورة حياة المنتج، تمر الشركات في علاقتها مع الزبائن بمراحل (نمطية). وتمتد هذه من البدء بالتكيف مع الحاجات الاجتماعية، والنمو، والنضج، والتفسخ، إلى التسريح، والغياب، وإذا لزم الأمر، تنشيط العلاقة بالزبائن. ويتبع تطوّر العلاقة بالزبائن شكل حرف إس (S)، تصل كثافتها إلى نقطة ذروة معلومة، ومن ثم ينخفض تباعاً. وتُعتبر العلاقة مع الزبائن غالباً محدودة زمنياً، ويمكن أن تمتد أكثر إلى حدٍ ما فقط عن طريق وسائل التسويق، ولأن الزبائن يموتون، أو يبتعدون عن مناطق الجذب، أو لم تعد لديهم حاجة لمنتجات تلك الشركة أكثر (مثل حفاظات الأطفال).
ونظراً لهذا التقلّب الطبيعي، لا يمكن أن يكون من المرضي مع مرور الزمن، التركيز على رضا الزبائن بصورة استثنائية. والأكثر من هذا، من المفترض أن يتم إعادة إحياء وإنعاش وضع الزبائن بصورة متجددة. وأخيراً، يوجد في الأسواق المتنامية بقوة ضرورة البقاء على قيد الحياة، بما أن المميزات الكبرى تتحوّل لصالح المنافسين. ومن يتبع الأخذ بما سبق بعين الاعتبار أقصى "علاقة الربط بالزبائن عن طريق رضا الزبائن" (ويهمل طلب الزبائن الجدد المناسب للتكلفة)، يعرّض نجاح الشركة للخطر.
النظرية الرابعة: من يريد أن يزيد من نجاح الشركة، عليه أن يأخذ في الحسبان، أن بعض وجهات الزبائن غير راضية، وتتحوّل بعيداً عنها.
وبصورة عامة، يمكن الاستنتاج من هذا، أن فترة استمرار العلاقة بالزبائن يؤثر في الجدوى، والأرباح بصورة إيجابية. ومن يستنتج من هذا أيضاً، على المرء أن يُرضي كل زبون على حدة، وبالتالي أن يربطه بشركته الخاصة، فإنه يصل إلى استنتاجات خاطئة. بل الأكثر من هذا، من المفترض أن يكون الهدف استقطاب الزبائن القيّمين. والشيء الواعد بالنجاح إلى حدٍ أبعد من التكيّف حسب حاجات الزبائن المطلق، هو اختيار الزبائن حسب خصائص الربح، والاهتمام به: على الشركات أن تفصل نفسها عن الزبائن غير المجدين. "أسباب الفصل" تزوّد ما يُسمى بـ "قيمة مستهلك مدى الحياة".
واستنتاجا من تحليل تجاري متكيف مع القيمة، على الشركات أن تكرّس مصادرها ونشاطاتها أكثر في مجال الزبائن الأكثر تحقيقاً للمبيعات والأرباح A - Customer، وتقليص اهتمامها بالزبائن المسببين للمشاكل C – Customer، ومركزة أوضاعها طبقاً لما سبق بالكامل. وقد كتبت الرئاسة الإقليمية لأحد البنوك الألمانية الكبيرة عن هذه المسألة في إطار مشروع استشاري كما يلي: "علينا أن نخسر من زبائننا في المستقبل نحو 50 في المائة. ومن المفترض أن يقتصر الأمر على 50 في المائة المناسبة فقط".
ولعدم إحداث سوء فهم هنا: إن رضا الزبائن ينتمي بلا شك إلى العوامل المركزية للشركات الناجحة، وعلى أية حال، نادراً ما تثبت هذه العوامل على أنها الطريق الملوكي. ومن يريد أن يتجنّب، وألا يتخبّط هدف الشركة في التكيّف مع حاجات الزبائن، ورضا الزبائن، في الضلالة، عليه مراعاة ما يلي:
يُفترض مركزة مبادئ وتفعيل مشاريع إرضاء الزبائن على أسس علمية، برفقة متخصصين في الأمر.
والدراسات المتخصصة، والتي تهب الحيرة غالباً بلقطات فوتوغرافية متعددة وكثيرة، يُفترض استبدالها عن طريق تحقيقات طولية ذات معنى أكبر.
ويُعتبر القضاء على عقبات التحوّل المرافقة (بطاقات الزبائن، نقاط الربح)، لتتمكن من العمل، تقريب العدد المتنامي من الزبائن المرحبين بالتحوّل إليها بشكل أقوى.
لا يُفترض في التركيز على أصل الزبائن المتاح أن يؤدي إلى أن يتجاهل المرء طلب الزبائن الجدد. فقط على هذا النحو يمكن إعطاء حياة جديدة دوماً وباستمرار لقاعدة الزبائن.
على المزودين أن يفصلوا أنفسهم عن الزبائن غير المجدين، وبالتالي استثمار القدرات الكامنة الحرة في رعاية الزبائن من فئة A السابق ذكرها، و B، (وهم أصحاب نسبة المعاملات المالية اليومية العادية المرتفعة).

كيف تحول فريق العمل الجيد إلى كتلة ممتازة من النشاط؟

- جوديث إيه روس - 02/02/1428هـ
إن فرق العمل التي تحقق أداء عاليا تخلق النجاح للشركات والمؤسسات، ففريق العمل المثالي يدمج مهارات ومواهب الأفراد في وحدة متكاملة تملك من الإمكانيات ما يفوق حتى قدرات أكثر أعضائها موهبة. لكن الواقع أن كثيراً من أساليب العمل الجماعي تفشل، فالناس يتملصون من العمل الجماعي، والأمور تتعقد وتتشابك، ويتبدد الجهد والوقت والمال.
ما الذي يميز العمل الجماعي؟
تظهر الأبحاث أن فرق العمل الجماعي التي تحقق مستويات عالية من المشاركة والتعاون والتضافر يتمتع أعضاؤها بأنهم يثقون بعضهم بعضا، ويشتركون في إحساس قوي بهوية الجماعة ويثقون بفعاليتهم كفريق وليس كمجموعة أفراد، وبكلمات أخرى فإن مثل هذه الفرق تملك مستويات عالية مما يمكن أن نسميه (الذكاء العاطفي للمجموعات) ويجب على هذا الذكاء أن يكون ذا علاقة بإدراك المشاعر والقدرة على إدارتها بطريقة صحية ومنتجة، حسبما تقول فانيسا اورتش دروسكات، وهي أستاذ مساعد في جامعة نيوهامشاير، ورائدة لهذه الفكرة.
لقد كشفت دراسة استمرت سنتين تفحصت بها دروسكان وستيفن بي وولف، وهو مستشار أبحاث في هاي جروب (فيلادلفيا) فرقاً ذات مهام متداخلة لتطوير العقاقير في "جونسون آند جونسون"، أن الذكاء العاطفي للمجموعات كان أكبر مؤشر لنجاح فريق العمل. وتخلص الدراسة إلى ثلاثة عوامل لتأسيس بداية راسخة تهدف إلى بناء الذكاء العاطفي لفريق العمل:
العامل الأول: افسح الوقت للفريق حتى يقدر بعضهم مهارات بعض إن التفاهم بين الأشخاص مهم للثقة، التي هي بدورها مهمة لتدفق الأفكار والمعلومات. يجب أن تعي المجموعة مهارات وشخصية كل عضو فيها. وعند تشكيل المجموعة أولاً فإن من الذكاء عقد اجتماع استهلالي يتصف بالوقت اللازم للمقدمات وإقامة العلاقات الشخصية، ويمكن أن يتعرف الأعضاء على بعضهم عندما يبدأون في وضع أهداف الفريق وإيجاد رؤية مشتركة للنجاح.
وبعد تأسيس الفريق، فإن قضاء خمس دقائق في بداية الاجتماعات النظامية يشارك الأعضاء في تقدم العمل والأفكار الشخصية، يساعد في تعزيز فهم المجموعة لكل شخص، وكيف سيساهمون معاً في تحقيق هدف مشترك.
وتقول دروسكات "إن الناس في الفرق يعرف أحدهم الآخر بشكل أفضل ويكونون أكفأ وينجزون عملاً أكثر".
العامل الثاني: التعبير عن الغضب والتوتر والإحباط
من المهم وضع طرق مريحة توافق عليها المجموعة للتعبير عن مشاعر الغضب والتوتر والإحباط الحتمية التي تبرز خلال العمل، وإعادة توجيه تلك الطاقة إيجابياً. ويمكن أن تكون الدعابة والمزاح أدوات مفيدة في تنفيس الصراع وتخفيف التوتر. تقول دروسكات إن فريقاً في شركة استشارة الابتكار على نطاق عالمي، إيديو (بالو ألتو، كاليفورنيا) كانوا يتقاذفون دمى لينة من فوق قواطع مكاتبهم عندما تتوتر الأعصاب، وإلى جانب تخفيف المزاج فإن هذا التصرف خدم كتذكير، بأن المجموعة وضعت معايير للتعبير عن المشاعر الصعبة، وبذلك جعلتهم هذه المعايير يشعرون بأنهم أقل تهديداً للأفراد وللمجموعة ككل.
وهناك فكرة أخرى حيث كتب أعضاء فريق "إكسيروكس" شكاواهم ووضعوها على شكل قصاصات مغلقة في وعاء أطلق عليه اسم (وعاء الفرص) بعدها يجرى سحب مقرون بجوائز مالية حول أكثر تلك الشكاوى خطورة. وكانت شكاواهم تناقش في الاجتماعات، بدءاًَ بالمشكلات الأكثر إلحاحا. وأدت العملية إلى زيادة الثقة بتعزيز الانفتاح وتقليل الإغراء بتعبير الأفراد عن إحباطهم بطرق هدامة، ورأى أصحاب الشكاوى أنها تعامل بإنصاف وإيجابية.
العامل الثالث: احتفل بالنجاح
إن بناء الذكاء العاطفي لفريق عمل جماعي يتطلب أيضا التعبير عن المشاعر الإيجابية، مثل الفخر والاعتزاز بإنجاز العمل بشكل جيد.
إن الاعتراف بإنجازات الفرد والمجموعة لا يؤدي فقط إلى تعزيز هوية الفريق، بل يسلط الضوء أيضا على فعاليته ويثير الاندفاع الجماعي للتميز. ومثال ذلك، فإن "إكسيروكس" كندا قد ابتكرت ما يسمى (لوحة الشرف) لتكريم أعضاء فريق "ساربانيس أوكسلي".
كما حقق فريق "ساربانيس أوكسلي" التابع لـ "إكسيروكس" كندا هدفه بالامتثال للقوانين لعام 2004، مما جذب الانتباه الإيجابي من المنظمة بأسرها في العملية. وحظي احتفاله بإنجازات أعضائه، واعترافه بمساهمات الفرق الأخرى، وفوق كل ذلك، نجاحه في تحقيق هدف حافل بالتحدي، بمثل هذا الانتباه واسع النطاق له داخل الشركة حتى أنها تنهال عليها الطلبات حالياً عندما يتم الإعلان عن وظيفة.
وتقول دروسكات:" إن مثل هذه الأمور لا تثير الدهشة في مجال دراسات الإدارة فالناس عندها تطلع دائم لكي تنتسب إلى مؤسسة تتمتع بالكفاءة والاحترام"

كيف تحول فريق العمل الجيد إلى كتلة ممتازة من النشاط؟

- جوديث إيه روس - 02/02/1428هـ
إن فرق العمل التي تحقق أداء عاليا تخلق النجاح للشركات والمؤسسات، ففريق العمل المثالي يدمج مهارات ومواهب الأفراد في وحدة متكاملة تملك من الإمكانيات ما يفوق حتى قدرات أكثر أعضائها موهبة. لكن الواقع أن كثيراً من أساليب العمل الجماعي تفشل، فالناس يتملصون من العمل الجماعي، والأمور تتعقد وتتشابك، ويتبدد الجهد والوقت والمال.
ما الذي يميز العمل الجماعي؟
تظهر الأبحاث أن فرق العمل الجماعي التي تحقق مستويات عالية من المشاركة والتعاون والتضافر يتمتع أعضاؤها بأنهم يثقون بعضهم بعضا، ويشتركون في إحساس قوي بهوية الجماعة ويثقون بفعاليتهم كفريق وليس كمجموعة أفراد، وبكلمات أخرى فإن مثل هذه الفرق تملك مستويات عالية مما يمكن أن نسميه (الذكاء العاطفي للمجموعات) ويجب على هذا الذكاء أن يكون ذا علاقة بإدراك المشاعر والقدرة على إدارتها بطريقة صحية ومنتجة، حسبما تقول فانيسا اورتش دروسكات، وهي أستاذ مساعد في جامعة نيوهامشاير، ورائدة لهذه الفكرة.
لقد كشفت دراسة استمرت سنتين تفحصت بها دروسكان وستيفن بي وولف، وهو مستشار أبحاث في هاي جروب (فيلادلفيا) فرقاً ذات مهام متداخلة لتطوير العقاقير في "جونسون آند جونسون"، أن الذكاء العاطفي للمجموعات كان أكبر مؤشر لنجاح فريق العمل. وتخلص الدراسة إلى ثلاثة عوامل لتأسيس بداية راسخة تهدف إلى بناء الذكاء العاطفي لفريق العمل:
العامل الأول: افسح الوقت للفريق حتى يقدر بعضهم مهارات بعض إن التفاهم بين الأشخاص مهم للثقة، التي هي بدورها مهمة لتدفق الأفكار والمعلومات. يجب أن تعي المجموعة مهارات وشخصية كل عضو فيها. وعند تشكيل المجموعة أولاً فإن من الذكاء عقد اجتماع استهلالي يتصف بالوقت اللازم للمقدمات وإقامة العلاقات الشخصية، ويمكن أن يتعرف الأعضاء على بعضهم عندما يبدأون في وضع أهداف الفريق وإيجاد رؤية مشتركة للنجاح.
وبعد تأسيس الفريق، فإن قضاء خمس دقائق في بداية الاجتماعات النظامية يشارك الأعضاء في تقدم العمل والأفكار الشخصية، يساعد في تعزيز فهم المجموعة لكل شخص، وكيف سيساهمون معاً في تحقيق هدف مشترك.
وتقول دروسكات "إن الناس في الفرق يعرف أحدهم الآخر بشكل أفضل ويكونون أكفأ وينجزون عملاً أكثر".
العامل الثاني: التعبير عن الغضب والتوتر والإحباط
من المهم وضع طرق مريحة توافق عليها المجموعة للتعبير عن مشاعر الغضب والتوتر والإحباط الحتمية التي تبرز خلال العمل، وإعادة توجيه تلك الطاقة إيجابياً. ويمكن أن تكون الدعابة والمزاح أدوات مفيدة في تنفيس الصراع وتخفيف التوتر. تقول دروسكات إن فريقاً في شركة استشارة الابتكار على نطاق عالمي، إيديو (بالو ألتو، كاليفورنيا) كانوا يتقاذفون دمى لينة من فوق قواطع مكاتبهم عندما تتوتر الأعصاب، وإلى جانب تخفيف المزاج فإن هذا التصرف خدم كتذكير، بأن المجموعة وضعت معايير للتعبير عن المشاعر الصعبة، وبذلك جعلتهم هذه المعايير يشعرون بأنهم أقل تهديداً للأفراد وللمجموعة ككل.
وهناك فكرة أخرى حيث كتب أعضاء فريق "إكسيروكس" شكاواهم ووضعوها على شكل قصاصات مغلقة في وعاء أطلق عليه اسم (وعاء الفرص) بعدها يجرى سحب مقرون بجوائز مالية حول أكثر تلك الشكاوى خطورة. وكانت شكاواهم تناقش في الاجتماعات، بدءاًَ بالمشكلات الأكثر إلحاحا. وأدت العملية إلى زيادة الثقة بتعزيز الانفتاح وتقليل الإغراء بتعبير الأفراد عن إحباطهم بطرق هدامة، ورأى أصحاب الشكاوى أنها تعامل بإنصاف وإيجابية.
العامل الثالث: احتفل بالنجاح
إن بناء الذكاء العاطفي لفريق عمل جماعي يتطلب أيضا التعبير عن المشاعر الإيجابية، مثل الفخر والاعتزاز بإنجاز العمل بشكل جيد.
إن الاعتراف بإنجازات الفرد والمجموعة لا يؤدي فقط إلى تعزيز هوية الفريق، بل يسلط الضوء أيضا على فعاليته ويثير الاندفاع الجماعي للتميز. ومثال ذلك، فإن "إكسيروكس" كندا قد ابتكرت ما يسمى (لوحة الشرف) لتكريم أعضاء فريق "ساربانيس أوكسلي".
كما حقق فريق "ساربانيس أوكسلي" التابع لـ "إكسيروكس" كندا هدفه بالامتثال للقوانين لعام 2004، مما جذب الانتباه الإيجابي من المنظمة بأسرها في العملية. وحظي احتفاله بإنجازات أعضائه، واعترافه بمساهمات الفرق الأخرى، وفوق كل ذلك، نجاحه في تحقيق هدف حافل بالتحدي، بمثل هذا الانتباه واسع النطاق له داخل الشركة حتى أنها تنهال عليها الطلبات حالياً عندما يتم الإعلان عن وظيفة.
وتقول دروسكات:" إن مثل هذه الأمور لا تثير الدهشة في مجال دراسات الإدارة فالناس عندها تطلع دائم لكي تنتسب إلى مؤسسة تتمتع بالكفاءة والاحترام"

إلى المدير: هل تملك اختيار الموظفين المناسبين؟

- - 02/02/1428هـ
بدأ تطبيق الفكرة من مجلة Business Harvard حيث شرع المحررون في اختيار عدد من قادة النشاطات العملية في العالم، وتوجيه الأسئلة لهم حول أهم الخصائص التي يجب توافرها في قائد العمل حتى يتمكن من إدارة الموظفين بصورة فعالة. وجاء الدور على سيرجي بتروف وهو مؤسس ومالك كبرى شركات استيراد السيارات في روسيا وكان السؤال: متى أدركت أن لديك الجهاز الوظيفي الذي يناسب العمل؟. وهل الرؤية بعيدة المدى هي العنصر الأساسي في القيادة أم أنها الجرأة في العمل أم أن الأمر يتعلق بصورة أكثر بالعواطف، والفطرة السليمة، والتواضع؟
بدأ بتروف في الحديث مسترجعا أولى خطواته العملية التي بدأت في السلك العسكري، حيث تقلد رتبة رائد في القوات المسلحة السوفياتية في ذلك الحين وهو لم يتعد السادسة والعشرين من العمر. ويقول بتروف: "كان الناس يظنون أنني كنت مستفيداً من النظام السوفياتي السابق، ولكنني كنت أكرهه في الحقيقة". ويستطرد بتروف قائلا:" في عام 1982، بدأت حركة العمال في بولندا واندلعت الاضطرابات بقيادة حركة تضامن، وأدركت أنا ومجموعة من زملائي أن التغيير قادم، وبدأنا بعقد اجتماعات منتظمة لدراسة اقتصاديات السوق وتاريخ الديمقراطيات الغربية، وتحليل أخطاء النظام السوفياتي، والحديث عن مستقبل روسيا. لقد شعرنا بأهمية الحاجة إلى برامج تدريبية للناس الذين يمكن أن يقودوا حركة النقابات العمالية. وشرعنا في طباعة منشورات علم بها جهاز المخابرات الروسية . لقد كنا في الحقيقة أمام خيارين، فإما أن تسكت وتقول إن الأمور على ما يرام، أو تلجأ إلى المقاومة".
ويواصل بتروف الحديث قائلا: "حين تم استجوابي للمرة الأولى سألني رئيس الإدارة العسكرية في منطقة نهر الفولجا إن كنت أريد حقا إقامة ديمقراطية في روسيا. وقال لي يكفي أن أصطحبك لأقرب مصنع وأقول للعمال إن هذا الرجل يريد أن يقلب حياتكم على الطريقة الأمريكية، حينها سيتولون تمزيقك إربا.." .. "لقد فكرت أنه من الأسلم لي ولحياتي أن أذهب إلى بيتي، وشعرت أن ذلك الجنرال كان على حق.."
"لقد وجدت أنه من الصعب على الناس رؤية نظام يشكلون هم جزءا منه. وربما تكون هذه هي مهمة القائد. ويعود الأمر إلى السبب ذاته في إخفاق الناس في إدراك كيف تكون عقليتهم الخاصة بمثابة عائقٍ أمام تقدمهم".
"أدركت حين أسست شركتي الخاصة في التسعينيات أن توجهات العديد من زملائي الروس كانت تؤدي إلى مخاطر لم يكونوا يتوقعونها. لقد واجهنا أواخر عام 2002 مشكلة مالية حيث كان يجب علينا دفع مبالغ كبيرة لشركة إنشاءات نمساوية أنجزت أحد المشروعات لحسابنا. ولم تتوافر لدينا السيولة اللازمة لذلك. وصادف أن حدث تغيير كبير في قواعد الجمارك الروسية، بحيث زاد الطلب على السيارات بشدة. وأدركنا أن بالإمكان استيراد كميات كبيرة من السيارات. وحين سألت المدير المالي للشركة عن إمكاناتنا في تحقيق ذلك قال إن الأمر ممكن إذا أخرنا الدفعة المالية للشركة النمساوية. وقررت أن أطلب مهلة تمتد إلى شهر كامل، إلا أن سير الأمور التفاوضية في قطاع استيراد السيارات تسبب في تأخير السداد للشركة النمساوية لمدة ثلاثة أشهر إضافية..".
كان الأمر بالنسبة لمديري المالي لا يتعدى دفع غرامة مالية بسيطة وكان يتساءل بصدق "وماذا في ذلك؟" ولم يكن يدرك أن ما فعله يعتبر أمراً خطيراً في الدول الأخرى، بعدها اتخذت القرار ... لقد استدعيته وأفهمته أنني أحبه وأقدر إخلاصه لكنني سأسند المهام المالية إلى رجل آخر يستطيع أن يفهم ويتعامل مع عقلية الناس في النشاطات العملية في الغرب. وتعاقدت بالفعل مع مات دونللي الأيرلندي الذي أصبح الرئيس التنفيذي لشركتي.
لقد كنا على حق في الحفاظ وتأكيد أهمية سمعة ومصداقية الشركة، واستطعنا الحصول على قرض بشروط تفضيلية بقيمة 350 مليون دولار من جانب تجمع لعدد من البنوك الغربية، مما خفف عنا التكلفة البديلة التي كانت سوف تنجم عن محاولة الحصول على مثل ذلك المبلغ من مصادر روسية.
وكان علي خلال السنوات التالية أن أدافع عن الأجانب الذين استجلبتهم للعمل في الشركة، فقد كان الموظفون الروس يتعجبون ويستغربون من وجود أجنبي مسؤول عنهم في الوقت الذي يتحدث فيه باللغة الروسية بصورة ركيكة. ويحس الروس بغرابة الأمر حين يستعجل المديرون الأجانب في تطبيق القواعد الغربية المتعلقة باستثمار الموارد البشرية، والتقنيات المتقدمة. ووجدت أن علينا توفير التحديات لمفاهيمنا المحلية. وكنت أقول للروسي الذي يتذمر من العمل مع هؤلاء الأجانب "إما أن تعمل بهدوء، وإما تترك العمل".
وأدركت تماماً الفرق بين إدارة شركة بقيمة عشرة ملايين دولار، وأخرى تتعامل بالمليارات، حيث تبرز الحاجة إلى أسلوبٍ جديدٍ تماماً. ولا يستطيع الجميع إدراك ماهية عملية التغيير المطلوب. وأبدى الناس ضيقاً حين أدركت ذلك، وبدأت في إدخال التغييرات الإدارية. وكثيراً ما كانوا يسألونني عن أسباب تلك التغييرات طالما أن كل الأمور تسير على ما يرام. ولم يحدث أي تراجع في أرقام العوائد، ولكنك كإداري لا تستطيع أن تقف مكتوف الأيدي حتى يحدث ذلك.
Top