بصورة أساسية، تعتبر التغذية الراجعة شيئاً جيداً. وهي بالنسبة للمديرين أداة مهمة لتشكيل السلوك ورعاية التعلم الذي سيدفع نحو أداء أفضل. وبالنسبة لمن يتبعونهم مباشرة، تعتبر فرصة للتطور والنمو على صعيد الحياة المهنية.
فلماذا، إذن، تعتبر مثيرة للمشاكل؟ يقول معظم المديرين إنهم يكرهون إعطاء تغذية راجعة، ولا يعتقدون أنها فعالة بالقدر الذي يمكن أن تكون عليه. أما المتلقون، فيقولون إنهم لا يحصلون على ما يكفي من التغذية الراجعة التي يستطيعون استخدامها فعلاً.
وأنت كمدير، فإن كيفية دعوتك إلى التغذية الراجعة وتجاوبك معها لها تأثير كبير على إيجاد سياق إيجابي لمن يتبعونك بشكل مباشر لكي يتلقوها. هذا ما يقوله ريك مورر، مؤلف كتاب " أدوات التغذية الراجعة: 16 أداة للتواصل الأفضل في مكان العمل" (من منشورات مطبعة بروداكتيفيتي عام 1994). وفيما يلي ستة اقتراحات لإيجاد حوارات خاصة بالتغذية الراجعة تؤدي إلى عمل إيجابي:
ـ ركز على نتائج النشاط العملي
حين توضع التغذية الراجعة في إطار باعتبارها هدفاً عملياً محدداً، تصبح فرصة لحل المشكلة، وليس لتحديد كبش فداء.
وهذه الفرصة ليست للمعطي وحده، ولكنها للمتلقي أيضاً- خاصة حين تتركز التغذية الراجعة على تطوير المتلقي:"لديك تأثير كبير على هذه الشركة. لذلك، فإن كيفية أدائك مهمة بالنسبة لنا. فإذا كنت تستطيع أن تطور في هذه النواحي، فإننا نتوقع أشياءً جيدةً في المستقبل.
ـ الجأ إلى إعطاء التغذية الراجعة كثيراً
تحقق التغذية الراجعة أفضل النجاحات حين تتصف بالاستمرار، بدلاً من أن تقتصر على جلسة أو جلستين رسميتين طيلة السنة. والحقيقة أن الخبراء متفقون على أن التقييم السنوي للأداء هو أسوأ الأوقات لمفاجأة أحد الموظفين بتغذية راجعة سلبية. ففي ذلك الوقت، تكون أنت عصبياً، وكذلك الموظف. فمع زيادة نبضات القلب، وانخفاض مستوى الإصغاء، وتدفق الأدرينالين، يكون الرد الطبيعي إما المقاومة أو الفرار، بدلاً من الاستغراق في التفكير الذي تتطلبه جلسة فعالة للتغذية الراجعة.
لذلك، عليك باللجوء إلى إعطاء تغذية راجعة بصورة متكررة. امتدح حسن الأداء مباشرة. وعند الحاجة إلى تغذية راجعة سلبية، تحدث مع الموظف المعني خلال 24 ساعة من وقوع المشكلة.
ـ اذكر بيانات محددة ومتماسكة
حين تتولى إدارة تابعيك أية فترة من الوقت، فإنك تتوصل إلى استنتاجات حولهم. وهذا أمر جميل، ولكن لا تسمح لهذه الاستنتاجات بأن تقودك إلى المجهول في جلسة التغذية الراجعة. هذا ما ذكره مارك د. كانون، وروبرت ويذرسبون، في أحد الإصدارات الحديثة لأكاديمية المدير التنفيذي.
تدرب على إيراد بيانات متماسكة يمكن أن تدعم أو لا تدعم استنتاجاتك. وينبغي أن يكون هدفك جمع الأدلة التي تمكنك من وصف:
- السلوك المحدد. كن محدداً حول ما فعله الشخص أو لم يفعله بدون الحكم على نواياه. وأورد أمثلة مفصلة على السلوك الذي شاهدته، وتجنب العبارات التي تبدأ بـ "أنت دائماً....." أو "أنت لم تفعل ... طيلة حياتك".
- ما تريد من الشخص أن يفعله بطريقة مختلفة. لا تتوقع من المتلقي أن يصل النقاط ببعضها - كن واضحاً بالنسبة للشيء الذي يحتاج إلى تغيير.

ـ لا تفترض أنك على حق أو صواب
حتى بعد أن تكون جمعت بياناتك، احترس من أن الصورة كاملة ليست لديك. وربما لا يرى الآخرون تصرف هذا الشخص بالشكل الذي تراه. وزيادة على ذلك، سيكون للمتلقي روايته للقصة.
أدخل إلى الحديث الخاص بالتغذية الراجعة بهدف الحصول على صورة كاملة وصحيحة للسلوك أو التصرف. ويتذكر مورر مقابلة مع الممثل ألان ألدا قال خلالها ألدا " على الممثلين أن يصغوا وهم على استعداد للتغيير". وأنت أيضاً بحاجة إلى الدخول في حديث التغذية الراجعة ولديك الاستعداد للتأثر بما تسمعه.

1- وجه أسئلة

وجه أسئلة لمرؤوسك تجعله من خلالها يفكر في الأمور التالية:
- كيف ترى الوضع؟
- هل أسهمت أنا في هذه المشكلة بطريقة ما؟
- كيف ترى تكاليف وفوائد الأسلوب الذي اتبعته؟
- كيف يمكنك أن تفعل الأشياء بطريقة مختلفة في المرة التالية؟

إن أسئلة من هذا القبيل توجد جواً مشجعاً يساعد الموظف على استكشاف طرق بديلة يمكن أن تتمخض عن نتائج أفضل.

2- تابع الأمور
أسال "الآن، ما الخطوات التالية التي ستقوم بها، وكيف يمكنني أن أدعم نجاحك؟ ومن ثم، خطط لعقد اجتماع بعد شهر لمراقبة التقدم.

اقترح خطوات محددة من شأنها أن تساعد المتلقي في العمل على جسر الفجوات في أدائه.

وهناك إجراء يقترح كانون القيام به، وهو جعل المتلقي يجمع البيانات الخاصة به عن طريق قيامه بطلب التغذية الراجعة والاقتراحات حول ناحية معينة من نواحي الأداء من نظرائه أو تابعيه.

تشير الأبحاث الجديدة إلى أن الرؤساء التنفيذيين لديهم وجهة نظر أكثر تفاؤلاً لأداء الإدارة العليا من تلك التي يملكها الأعضاء الآخرون في فريق الإدارة العليا. وفي دراسة عالمية شملت 124 رئيساً تنفيذياً و 579 تنفيذياً آخر رفيع المنصب في شركات كبيرة ومتوسطة الحجم من نطاق من الصناعات، قال 52 في المائة من الرؤساء غير التنفيذيين إن أداء فرقهم كان سيئاً في مجالات مهمة مثل التفكير بإبداع، والتسويق المتقاطع، وقيادة التحدي، والإشراف على تنمية المواهب، وبناء ثقافة الشركة. وذكر 28 في المائة فقط من الرؤساء التنفيذيين عن وجود مشكلات في هذه المجالات. ولدى تقييم الكفاءة الكلية لفرقهم على مقياس من سبع نقاط (سبعة هي الأفضل)، حصل الرؤساء التنفيذيون على معدل نقاط بلغ 5.39 نقطة، بينما حصل التنفيذيون الآخرون على معدل نقاط بلغ 4.02 نقطة فقط. (انظر المستند "انحراف نقاط الأداء").

انحراف نقاط الأداء
في استطلاع حديث، قام 124 رئيساً تنفيذياً، و579 تنفيذياً رفيع المنصب بتقييم عدة نواحٍ من أداء فرقهم الإدارية العليا على مقياس من واحد (الأدنى) إلى سبعة (الأعلى). اعتقد الرؤساء التنفيذيون أن الأمور كانت تسير أفضل مما اعتقد غير التنفيذيين.

إحصائياً، تعتبر هذه التقييمات متباعدة جداً، ويبدو أن الرؤساء التنفيذيين هم التنفيذيون الذين يلزمهم فحص واقعي. والبحث الذي تم إجراؤه بشكل مشترك بين ممارسة استشارات القيادة لشركة الأبحاث التنفيذية هيدريك آند ستراجلز ومركز المؤسسات الفاعلة التابع لجامعة جنوب كاليفورنيا، تضمن أيضاً دراسة لنحو 60 تنفيذياً في الموارد البشرية من مجلة "فورتشن" لأفضل 500 شركة، ذكر 6 في المائة فقط أن "التنفيذيين في جناحنا سي هم فريق متكامل جيداً."

ولمعرفة ما إذا كانوا وفرقهم ينظرون إلى الأداء بالطريقة نفسها، يمكن أن يحاول الرؤساء التنفيذيون اللجوء إلى زملائهم من أجل تقييمات غير متحيزة. ولكن دون غموض الاستطلاع كبير الحجم، فربما يقول الأشخاص لرئيسهم ما يريد أن يسمع. والاختبار الأبسط والأكثر موثوقية هو أن يسأل الرؤساء التنفيذيون أنفسهم الأسئلة الثلاثة التالية. والذين يجيبون بلا عن أي منها، فعلى الأرجح أن يفهموا أداء الفريق بأنه أفضل مما يعتقد أعضاء الفريق الآخر – وعلى نطاق أشمل، أفضل مما هو عليه في الواقع.
1. هل يتخذ فريقي القرارات في الاجتماع؟
يفضل بعض الرؤساء التنفيذيين أن يقيمّوا خياراتهم سراً أو العمل وفق آرائهم بعد إجراء نقاشات جماعية، أو اجتماعات فردية مع أعضاء الفريق. ومع ثقتهم بأن تلك الاستشارة ساعدتهم على اتخاذ الخيارات المناسبة، فربما يفشلون في رؤية أنه قد تم إهمال فرقهم من المشاركة في الأجزاء الرئيسية من العملية: المداولات النهائية. ومع شعورهم بالعجز، يعطي التنفيذيون الآخرون على نحو مفهوم، علامات متدنية لأنفسهم فيما يتعلق بالأداء ولملكيتهم لنتائج الفريق.
2. إذا اتخذنا القرارات فعلاً أثناء الاجتماع، فهل تطبق بعد فترة وجيزة من ذلك؟
إن الإخفاق في التحرك بفكرة ما فوراً غالباً ما يشير إلى افتقار الفريق إلى الالتزام بها. وحيث إن الجميع وقع ظاهرياً، يفترض الرئيس التنفيذي أن المجموعة بأكملها قد انضمت وإن التقدم وشيك، وفي غضون ذلك يجعل المنشقون الصامتون الفكرة تذهب أدراج الرياح من خلال عدم القيام بأي عمل.
3. هل تفسح الاجتماعات المجال أمام الصراع الحيوي؟
حيث لا يوجد صراع، لا يوجد شغف. إن تفادي عدم الاتفاق يعني تفادي القرارات الصعبة حقيقة، والذي يقتضي حتمياً مستوى أعلى من المشاركة. وفي غرفة الاجتماعات الهادئة دائماً، قد يرى الرئيس التنفيذي الإجماع في حين قد يرى مراقب موضوعي الامتثال.
بعد التفكير في هذه الأسئلة، سيكون لدى الرئيس التنفيذي شعور أفضل حول ما إذا كان وفريقه ينظرون إلى أدائهم بشكل مختلف. وإذا كان الأمر كذلك، يمكن أن تبدأ الإدارة العمل الجاد للالتزام الحقيقي، وسوف يصبح من الواضح عندها أين يقف الأداء فعلياً، وما الذي يحتاج إلى تحسين.

بصورة أساسية، تعتبر التغذية الراجعة شيئاً جيداً. وهي بالنسبة للمديرين أداة مهمة لتشكيل السلوك ورعاية التعلم الذي سيدفع نحو أداء أفضل. وبالنسبة لمن يتبعونهم مباشرة، تعتبر فرصة للتطور والنمو على صعيد الحياة المهنية.
فلماذا، إذن، تعتبر مثيرة للمشاكل؟ يقول معظم المديرين إنهم يكرهون إعطاء تغذية راجعة، ولا يعتقدون أنها فعالة بالقدر الذي يمكن أن تكون عليه. أما المتلقون، فيقولون إنهم لا يحصلون على ما يكفي من التغذية الراجعة التي يستطيعون استخدامها فعلاً.
وأنت كمدير، فإن كيفية دعوتك إلى التغذية الراجعة وتجاوبك معها لها تأثير كبير على إيجاد سياق إيجابي لمن يتبعونك بشكل مباشر لكي يتلقوها. هذا ما يقوله ريك مورر، مؤلف كتاب " أدوات التغذية الراجعة: 16 أداة للتواصل الأفضل في مكان العمل" (من منشورات مطبعة بروداكتيفيتي عام 1994). وفيما يلي ستة اقتراحات لإيجاد حوارات خاصة بالتغذية الراجعة تؤدي إلى عمل إيجابي:
ـ ركز على نتائج النشاط العملي
حين توضع التغذية الراجعة في إطار باعتبارها هدفاً عملياً محدداً، تصبح فرصة لحل المشكلة، وليس لتحديد كبش فداء.
وهذه الفرصة ليست للمعطي وحده، ولكنها للمتلقي أيضاً- خاصة حين تتركز التغذية الراجعة على تطوير المتلقي:"لديك تأثير كبير على هذه الشركة. لذلك، فإن كيفية أدائك مهمة بالنسبة لنا. فإذا كنت تستطيع أن تطور في هذه النواحي، فإننا نتوقع أشياءً جيدةً في المستقبل.
ـ الجأ إلى إعطاء التغذية الراجعة كثيراً
تحقق التغذية الراجعة أفضل النجاحات حين تتصف بالاستمرار، بدلاً من أن تقتصر على جلسة أو جلستين رسميتين طيلة السنة. والحقيقة أن الخبراء متفقون على أن التقييم السنوي للأداء هو أسوأ الأوقات لمفاجأة أحد الموظفين بتغذية راجعة سلبية. ففي ذلك الوقت، تكون أنت عصبياً، وكذلك الموظف. فمع زيادة نبضات القلب، وانخفاض مستوى الإصغاء، وتدفق الأدرينالين، يكون الرد الطبيعي إما المقاومة أو الفرار، بدلاً من الاستغراق في التفكير الذي تتطلبه جلسة فعالة للتغذية الراجعة.
لذلك، عليك باللجوء إلى إعطاء تغذية راجعة بصورة متكررة. امتدح حسن الأداء مباشرة. وعند الحاجة إلى تغذية راجعة سلبية، تحدث مع الموظف المعني خلال 24 ساعة من وقوع المشكلة.
ـ اذكر بيانات محددة ومتماسكة
حين تتولى إدارة تابعيك أية فترة من الوقت، فإنك تتوصل إلى استنتاجات حولهم. وهذا أمر جميل، ولكن لا تسمح لهذه الاستنتاجات بأن تقودك إلى المجهول في جلسة التغذية الراجعة. هذا ما ذكره مارك د. كانون، وروبرت ويذرسبون، في أحد الإصدارات الحديثة لأكاديمية المدير التنفيذي.
تدرب على إيراد بيانات متماسكة يمكن أن تدعم أو لا تدعم استنتاجاتك. وينبغي أن يكون هدفك جمع الأدلة التي تمكنك من وصف:
- السلوك المحدد. كن محدداً حول ما فعله الشخص أو لم يفعله بدون الحكم على نواياه. وأورد أمثلة مفصلة على السلوك الذي شاهدته، وتجنب العبارات التي تبدأ بـ "أنت دائماً....." أو "أنت لم تفعل ... طيلة حياتك".
- ما تريد من الشخص أن يفعله بطريقة مختلفة. لا تتوقع من المتلقي أن يصل النقاط ببعضها - كن واضحاً بالنسبة للشيء الذي يحتاج إلى تغيير.

ـ لا تفترض أنك على حق أو صواب
حتى بعد أن تكون جمعت بياناتك، احترس من أن الصورة كاملة ليست لديك. وربما لا يرى الآخرون تصرف هذا الشخص بالشكل الذي تراه. وزيادة على ذلك، سيكون للمتلقي روايته للقصة.
أدخل إلى الحديث الخاص بالتغذية الراجعة بهدف الحصول على صورة كاملة وصحيحة للسلوك أو التصرف. ويتذكر مورر مقابلة مع الممثل ألان ألدا قال خلالها ألدا " على الممثلين أن يصغوا وهم على استعداد للتغيير". وأنت أيضاً بحاجة إلى الدخول في حديث التغذية الراجعة ولديك الاستعداد للتأثر بما تسمعه.

1- وجه أسئلة

وجه أسئلة لمرؤوسك تجعله من خلالها يفكر في الأمور التالية:
- كيف ترى الوضع؟
- هل أسهمت أنا في هذه المشكلة بطريقة ما؟
- كيف ترى تكاليف وفوائد الأسلوب الذي اتبعته؟
- كيف يمكنك أن تفعل الأشياء بطريقة مختلفة في المرة التالية؟

إن أسئلة من هذا القبيل توجد جواً مشجعاً يساعد الموظف على استكشاف طرق بديلة يمكن أن تتمخض عن نتائج أفضل.

2- تابع الأمور
أسال "الآن، ما الخطوات التالية التي ستقوم بها، وكيف يمكنني أن أدعم نجاحك؟ ومن ثم، خطط لعقد اجتماع بعد شهر لمراقبة التقدم.

اقترح خطوات محددة من شأنها أن تساعد المتلقي في العمل على جسر الفجوات في أدائه.

وهناك إجراء يقترح كانون القيام به، وهو جعل المتلقي يجمع البيانات الخاصة به عن طريق قيامه بطلب التغذية الراجعة والاقتراحات حول ناحية معينة من نواحي الأداء من نظرائه أو تابعيه.