5 تجارب أكاديمية تزيد من قدرة المديرين على القيادة والإ
إن القادة هم الذين يشكلون المستقبل، حيث يحددون الأهداف الاستراتيجية، ويوجهون مؤسساتهم نحو تحقيق تلك الأهداف. ولكنهم يصبحون دون قوة أو نفوذ ما لم يتعاون معهم الآخرون. ولذلك تعتبر القدرة على الإقناع والتحفيز مهارة إدارية بالغة الأهمية. ونستعرض فيما يلي خمسة كتب تزيد من قدراتك على القيادة من خلال التأثير.
إن القادة هم الأشخاص الذين يغيرون الناس، سواء كانوا زعماء أمة، أو رؤساء شركات، أو مؤسسات غير ربحية، حسب رأي هووارد جاردنر، من مؤسسة جون وإليزابيث هووارد، وهو أستاذ الإدراك والتعليم في كلية هارفارد للتعليم الحاصل على جائزة ماك آرثر بسبب نظريته في عوامل الذكاء المتعدد. وإذا أردت تحسين قدراتك على التأثير والإقناع، فعليك أن تبدأ بكتاب جاردنر بعنوان "تغيير العقول:فن وعلم تغيير عقلك وعقول الآخرين" (مطبعة هارفارد بزنس سكول 2006). ويشكل هذا الكتاب أساساً اعتمدت عليه كتب أخرى في هذا المجال. وهو يطرح إطاراً متطوراً في فهم كيفية تغير العقول. وهنالك في رأي مؤلفه ثلاثة جوانب لتغير العقل هي الشخصيات، والمفاهيم والقصص، والنظريات والمهارات، من جانب، وعوامل الرفع التي توثر في هذه التغيرات مثل المنطق، والبحث، وإعادة الوصف،وأخيراً هنالك مجالات التغير العقلي ذات النطاق الواسع، والمجتمعات السكانية الممتدة،مثل الأمم، ثم التدرج للوصول إلى مستوى العقل الواحد.
إن أهمية هذا الإطار تكمن في أنه يطرح أسلوباً لتحليل جهود التغير العقلي، إضافة إلى أنه يقدم مكونات أداة لأولئك الذين يريدون تحسين جهودهم التأثيرية. و من جوانب ذلك إطلاق مبادرة جديدة على مستوى الشركة تتطلب من الموظفين التفكير بطريقة مختلفة. وإذا كان المجال معروفاً، فإن بإمكانك اختيار الشخصيات التي تركز عليها، واستخدام الروافع التي تثير عوامل التفرد للتغيير الناجح للعقل.
ونظراً لاعتماد العقل على الرسائل، فإن عليك قراءة الكتاب المعنون "وجد لكي يثبت: لماذا تعيش أفكار وتموت أخرى" (راندوم هاوس 2006) لمؤلفيه تشب،ودان هيث، وذلك لجعل رسائلك أشد تأثيراً وأقوى من حيث التذكر. وهذان المؤلفان شقيقان حيث يعمل دان كمستشار في مؤسسة ديوك التربوية، بينما يعمل تشب أستاذاً للسلوك التنظيمي في كلية ستانفورد للنشاطات العملية. ويرى المؤلفان أن أشد الرسائل فاعلية هي التي تلتصق بالأذهان. وهم يعيدان تعبير الالتصاق هذا إلى كتاب مالكولم جلادويل الذي حقق رقماً قياسياً في المبيعات"نقطة القمة:كيف يمكن للأشياء الصغيرة أن تحدث فرقاً كبيراً" (ليتل براون،2000).
والمقصود بالالتصاق هو أن تكون أفكارك مفهومة وقابلة للتذكر، وأن يكون لها تأثير دائم، وأن تغير آراء مستمعيك وسلوكهم. وتوصل الأخوان المؤلفان إلى ذلك بعد دراسة لعدد من الأفكار الخالدة لعدد من المفكرين. ووجدوا المبادئ الستة المشهورة موجودة في أولئك الأشخاص، حيث أن الأفكار اللاصقة بسيطة في طبيعتها، وغير متوقعة وجاذبة للانتباه، إضافة إلى صلابتها وعنايتها بالتفاصيل مما يجعلنا نتذكرها بسهولة، كما أنها مؤثوقة ومدعومة بالأدلة، وهي كذلك عاطفية وتجعلنا مهتمين بها، كما أنها في النهاية مدعومة بعدد من القصص.
واختار هيرب كيليهر البساطة حين اختار لشركة طيران الخطوط الجوية الجنوبية الغربية شعار "نحن خط الطيران ذو البطاقات متدنية السعر". واختار جيري كابلان مفهوم الصلابة حين أسس شركة الكمبيوتر الخاصة به، وجعل شعاره "أيها السادة، إن هذا نموذج للخطوة التالية في ثورة الكمبيوتر".
ولكن المؤلفين يحذران من "لعنة المعرفة"، حيث إننا ما إن نعرف أمراً ما حتى ننسى ما يعنيه عدم معرفتنا به. وبالتالي فإننا لا نضع أنفسنا في موضع المستمعين حين نقوم بإعداد رسائلنا. ولذلك نجد أن رسالة الرئيس التنفيذي التي تحمل شعار " تعظيم قيمة المساهمين" لا تحفز الموظفين على المزيد من الأداء، حيث إنه يعرف معنى ذلك، ولكنهم لا يعرفون.
إن تركيز هذين المؤلفين على أهمية القصص ينقلنا إلى كتاب أنيت سيمونز المعنون " يفوز أولئك الذين يخبروننا بأفضل القصص:كيف تستخدم قصصك الخاصة للاتصال بقوة وتأثير"(أماكوم2007). وهي تنصحك بألا تشعر بغرابة أهمية إيراد القصص."إنك تروي بالفعل قصصاً عن نفسك، وعن سبب وجودك في مكان معين، وعن خيالاتك، وقيمك،وتعليمك، وكيفية معرفتك بأسرار أفكار الآخرين. والمشكلة هي أنك لا تدرك مدى أهمية قصصك". وتعمل هذه المؤلفة رئيسة لمؤسسة الاستشارات العملية، جرينسبورو.
وإذا كنت لا تجد مادة لقصص ترويها، فإن هذا الكتاب يتضمن عدداً من التمارين المصممة لمساعدتك على تكوين قصصك الخاصة. وتنصحك المؤلفة باختيارها من أقرب المصادر إليك، أي من مناسبات كنت فيها ناجحاً، أو أحداث كنت فيها مؤثراً، أو من كتاب قرأته، أو فيلم شاهدته، أو مناسبة حديثة. والحقيقة هي أن القصص تحمل الكثير من ملامح الشخصية، كما أنها كثيراً ما تكون مشحونة بالعواطف. وهذا أمر جيد من حيث قدرتها على ربطك بالآخرين، وربما ليس بما كان يدور في ذهنك. وعلى ذلك، فإنك بحاجة مستمرة إلى تطوير مهارات روايتك للقصص، وتجديد مخزونك منها. وسوف يساعدك هذا الكتاب كثيراً على إنجاز ذلك الأمر.
وعليك أن تتذكر حين تريد تغيير عقول الآخرين أن الاتصال يحدث في إطار يتجاوز الحديث. ويكشف ستيفن يونج في كتابه المعنون" الرسائل القصيرة للغاية:لماذا تتجاوز القيادة العظمى حدود الكلمات" (ماكجروهيل،2006) كيفية تدمير القادة لأهدافهم المحددة من خلال الرسائل القصيرة للغاية، والتلميحات، والتعبيرات، ونبرة الصوت، بما لا يعادل الكلمات الموجهة. والمؤلف مؤسس مشارك لشركة الاستشارات التربوية، أنظمة البصائر التعليمية، ونائب الرئيس السابق المسؤول عن التنوع الدولي في جي بي مورجان تشيس. وهو يرى أنه يتم توجيه كل ذلك بطريقة غير واعية. ومن أمثلة ذلك العبث بجهاز الاتصال الخاص بك بينما تستمع إلى حديث طرف آخر، حيث إن كثيراً منا يمارسون ذلك دون إدراك منهم بأنهم ينقلون رسائل سلبية عن أنفسهم. ولا يعبر لك الطرف الآخر عما فهمه حتى لا تظن أنه ساذج أو أحمق.
إن الرسالة الأساسية لهذا الكتاب هي ضرورة الوعي الذاتي لدى من يتصدون لمهمة تغيير عقول الآخرين. وإذا أردت النجاح في التأثير في الآخرين، فإن عليك اجتناب إرسال رسائل مختلطة.
وعليك أن تتأكد من أن جميع رسائلك القصيرة إيجابية، حيث إن نهوضك وابتسامتك حين يدخل الآخرون إلى مكتبك، وتركيز نظرك عليهم، وإبداء ما يفيد بأنك تتذكرهم، أو تتذكر شيئاً فعلوه، وتقديمهم إلى الآخرين بطريقة محترمة حين تكون ضمن مجموعة من الناس، من شأنه إحداث قوة إقناع كبرى.
وأما الكتاب الخامس، فعنوانه هو "مواجهات حاسمة:أدوات لحل الوعود غير المحققة، و التوقعات الخائبة، والسلوك السيء"(ماكجروهيل، 2004) لمؤلفيه، كيري باترسون، وجوزيف جريني، ورون ماكميلان، وآل سويتزلر، الذين يشكلون فريق العمل وراء كتاب نيويورك تايمز الذي حقق رقماً قياسياً في المبيعات "محادثات حاسمة:أدوات للحديث حين تكون المخاطر عالية "(ماكجروهيل2002). وهم كذلك مؤسسو شركة الاستشارات، فايتال سمارتس. ويتولى هذا الكتاب شرح أصعب جهود التأثير في الآخرين المتمثلة في الوعود غير المحققة، والتوقعات الخائبة، والسلوك السيئ.
وقليلون من الناس هم الذين يتمتعون بالمواجهة، والبعض يتجنبها وكأنها طاعون. ولكن على القادة الذين يسعون إلى تغيير عقول الآخرين، تعلم المواجهة الإيجابية. وفي دراسة فام بها هؤلاء المؤلفون اكتشفوا أن "قادة الرأي أتقنوا التأثير لأنهم كانوا الأفضل في الوصول إلى الزملاء، والعمال، أو حتى إلى رؤسائهم، وجعلهم عرضة للمساءلة".
وضرب المؤلفون مثلاً على ذلك من خلال مصنع للأخشاب في منطقة الشمال الغربي، حيث كان أفضل المراقبين في هذه النيئة القاسية هي المهندسة ميليسيا التي استطاعت التعامل مع عمال يدمرون المنتجات انتقاماً من الإدارة. فكيف نجحت تلك المهندسة فيما فشل فيه الآخرون؟. وعلى الرغم من مواجهتها بعدم الكفاءة، وعدم الطاعة، واتهامها بالعنصرية، إلا أنها لم تتراجع عن مسؤولياتها في معالجة هذه القضية. وكانت ناجحة في إظهار نزاهتها في مختلف مراحل حل المشكلة،كما أظهرت درجة عالية من الحزم في الدخول إلى صلب المشكلة، في الوقت الذي استمر احترامها للأطراف الأخرى.
وطور المؤلفون عملية من ست خطوات نتيجة لدراسة حالة ميليسيا، وغيرها من قادة العمل الناجحين.
- حدد ما إذا كان الهدف يستحق العمل من أجل التوصل إلى حل له. فإذا أخطأ عامل في موعد ما، أو لم ينجز مهمة معينة،فإن عليك أن تفكك هذين الأمرين، وألاّ تسأله عنهما معاً.
- اعمل على إتقان قصصك بإظهار فهمك التام لأسباب حدوث المشكلة.
- صف الفجوة بين ما كان متوقعاً وما تمت ملاحظته.
- أجعل الأمر محفزاً، وسهّل الأمر على الشخص المعني إذا كنت تريد تغيير عقله. فإذا أخطأت موظفة ما في موعد إنتاج معين، فإنها ربما تكون غير منتبهة لمسألة التكاليف البسيطة. وسوف تصبح أكفأ إذا ما فهمت تفاصيل ذلك.
- اتفق على خطة معينة، وتابعها حتى تتأكد من حل المشكلة.
- حافظ على تركيزك، وكن مرناً في مراقبة المشكلات، واحرص على تجنب التحيز.
إن القادة هم الأشخاص الذين يغيرون الناس، سواء كانوا زعماء أمة، أو رؤساء شركات، أو مؤسسات غير ربحية، حسب رأي هووارد جاردنر، من مؤسسة جون وإليزابيث هووارد، وهو أستاذ الإدراك والتعليم في كلية هارفارد للتعليم الحاصل على جائزة ماك آرثر بسبب نظريته في عوامل الذكاء المتعدد. وإذا أردت تحسين قدراتك على التأثير والإقناع، فعليك أن تبدأ بكتاب جاردنر بعنوان "تغيير العقول:فن وعلم تغيير عقلك وعقول الآخرين" (مطبعة هارفارد بزنس سكول 2006). ويشكل هذا الكتاب أساساً اعتمدت عليه كتب أخرى في هذا المجال. وهو يطرح إطاراً متطوراً في فهم كيفية تغير العقول. وهنالك في رأي مؤلفه ثلاثة جوانب لتغير العقل هي الشخصيات، والمفاهيم والقصص، والنظريات والمهارات، من جانب، وعوامل الرفع التي توثر في هذه التغيرات مثل المنطق، والبحث، وإعادة الوصف،وأخيراً هنالك مجالات التغير العقلي ذات النطاق الواسع، والمجتمعات السكانية الممتدة،مثل الأمم، ثم التدرج للوصول إلى مستوى العقل الواحد.
إن أهمية هذا الإطار تكمن في أنه يطرح أسلوباً لتحليل جهود التغير العقلي، إضافة إلى أنه يقدم مكونات أداة لأولئك الذين يريدون تحسين جهودهم التأثيرية. و من جوانب ذلك إطلاق مبادرة جديدة على مستوى الشركة تتطلب من الموظفين التفكير بطريقة مختلفة. وإذا كان المجال معروفاً، فإن بإمكانك اختيار الشخصيات التي تركز عليها، واستخدام الروافع التي تثير عوامل التفرد للتغيير الناجح للعقل.
ونظراً لاعتماد العقل على الرسائل، فإن عليك قراءة الكتاب المعنون "وجد لكي يثبت: لماذا تعيش أفكار وتموت أخرى" (راندوم هاوس 2006) لمؤلفيه تشب،ودان هيث، وذلك لجعل رسائلك أشد تأثيراً وأقوى من حيث التذكر. وهذان المؤلفان شقيقان حيث يعمل دان كمستشار في مؤسسة ديوك التربوية، بينما يعمل تشب أستاذاً للسلوك التنظيمي في كلية ستانفورد للنشاطات العملية. ويرى المؤلفان أن أشد الرسائل فاعلية هي التي تلتصق بالأذهان. وهم يعيدان تعبير الالتصاق هذا إلى كتاب مالكولم جلادويل الذي حقق رقماً قياسياً في المبيعات"نقطة القمة:كيف يمكن للأشياء الصغيرة أن تحدث فرقاً كبيراً" (ليتل براون،2000).
والمقصود بالالتصاق هو أن تكون أفكارك مفهومة وقابلة للتذكر، وأن يكون لها تأثير دائم، وأن تغير آراء مستمعيك وسلوكهم. وتوصل الأخوان المؤلفان إلى ذلك بعد دراسة لعدد من الأفكار الخالدة لعدد من المفكرين. ووجدوا المبادئ الستة المشهورة موجودة في أولئك الأشخاص، حيث أن الأفكار اللاصقة بسيطة في طبيعتها، وغير متوقعة وجاذبة للانتباه، إضافة إلى صلابتها وعنايتها بالتفاصيل مما يجعلنا نتذكرها بسهولة، كما أنها مؤثوقة ومدعومة بالأدلة، وهي كذلك عاطفية وتجعلنا مهتمين بها، كما أنها في النهاية مدعومة بعدد من القصص.
واختار هيرب كيليهر البساطة حين اختار لشركة طيران الخطوط الجوية الجنوبية الغربية شعار "نحن خط الطيران ذو البطاقات متدنية السعر". واختار جيري كابلان مفهوم الصلابة حين أسس شركة الكمبيوتر الخاصة به، وجعل شعاره "أيها السادة، إن هذا نموذج للخطوة التالية في ثورة الكمبيوتر".
ولكن المؤلفين يحذران من "لعنة المعرفة"، حيث إننا ما إن نعرف أمراً ما حتى ننسى ما يعنيه عدم معرفتنا به. وبالتالي فإننا لا نضع أنفسنا في موضع المستمعين حين نقوم بإعداد رسائلنا. ولذلك نجد أن رسالة الرئيس التنفيذي التي تحمل شعار " تعظيم قيمة المساهمين" لا تحفز الموظفين على المزيد من الأداء، حيث إنه يعرف معنى ذلك، ولكنهم لا يعرفون.
إن تركيز هذين المؤلفين على أهمية القصص ينقلنا إلى كتاب أنيت سيمونز المعنون " يفوز أولئك الذين يخبروننا بأفضل القصص:كيف تستخدم قصصك الخاصة للاتصال بقوة وتأثير"(أماكوم2007). وهي تنصحك بألا تشعر بغرابة أهمية إيراد القصص."إنك تروي بالفعل قصصاً عن نفسك، وعن سبب وجودك في مكان معين، وعن خيالاتك، وقيمك،وتعليمك، وكيفية معرفتك بأسرار أفكار الآخرين. والمشكلة هي أنك لا تدرك مدى أهمية قصصك". وتعمل هذه المؤلفة رئيسة لمؤسسة الاستشارات العملية، جرينسبورو.
وإذا كنت لا تجد مادة لقصص ترويها، فإن هذا الكتاب يتضمن عدداً من التمارين المصممة لمساعدتك على تكوين قصصك الخاصة. وتنصحك المؤلفة باختيارها من أقرب المصادر إليك، أي من مناسبات كنت فيها ناجحاً، أو أحداث كنت فيها مؤثراً، أو من كتاب قرأته، أو فيلم شاهدته، أو مناسبة حديثة. والحقيقة هي أن القصص تحمل الكثير من ملامح الشخصية، كما أنها كثيراً ما تكون مشحونة بالعواطف. وهذا أمر جيد من حيث قدرتها على ربطك بالآخرين، وربما ليس بما كان يدور في ذهنك. وعلى ذلك، فإنك بحاجة مستمرة إلى تطوير مهارات روايتك للقصص، وتجديد مخزونك منها. وسوف يساعدك هذا الكتاب كثيراً على إنجاز ذلك الأمر.
وعليك أن تتذكر حين تريد تغيير عقول الآخرين أن الاتصال يحدث في إطار يتجاوز الحديث. ويكشف ستيفن يونج في كتابه المعنون" الرسائل القصيرة للغاية:لماذا تتجاوز القيادة العظمى حدود الكلمات" (ماكجروهيل،2006) كيفية تدمير القادة لأهدافهم المحددة من خلال الرسائل القصيرة للغاية، والتلميحات، والتعبيرات، ونبرة الصوت، بما لا يعادل الكلمات الموجهة. والمؤلف مؤسس مشارك لشركة الاستشارات التربوية، أنظمة البصائر التعليمية، ونائب الرئيس السابق المسؤول عن التنوع الدولي في جي بي مورجان تشيس. وهو يرى أنه يتم توجيه كل ذلك بطريقة غير واعية. ومن أمثلة ذلك العبث بجهاز الاتصال الخاص بك بينما تستمع إلى حديث طرف آخر، حيث إن كثيراً منا يمارسون ذلك دون إدراك منهم بأنهم ينقلون رسائل سلبية عن أنفسهم. ولا يعبر لك الطرف الآخر عما فهمه حتى لا تظن أنه ساذج أو أحمق.
إن الرسالة الأساسية لهذا الكتاب هي ضرورة الوعي الذاتي لدى من يتصدون لمهمة تغيير عقول الآخرين. وإذا أردت النجاح في التأثير في الآخرين، فإن عليك اجتناب إرسال رسائل مختلطة.
وعليك أن تتأكد من أن جميع رسائلك القصيرة إيجابية، حيث إن نهوضك وابتسامتك حين يدخل الآخرون إلى مكتبك، وتركيز نظرك عليهم، وإبداء ما يفيد بأنك تتذكرهم، أو تتذكر شيئاً فعلوه، وتقديمهم إلى الآخرين بطريقة محترمة حين تكون ضمن مجموعة من الناس، من شأنه إحداث قوة إقناع كبرى.
وأما الكتاب الخامس، فعنوانه هو "مواجهات حاسمة:أدوات لحل الوعود غير المحققة، و التوقعات الخائبة، والسلوك السيء"(ماكجروهيل، 2004) لمؤلفيه، كيري باترسون، وجوزيف جريني، ورون ماكميلان، وآل سويتزلر، الذين يشكلون فريق العمل وراء كتاب نيويورك تايمز الذي حقق رقماً قياسياً في المبيعات "محادثات حاسمة:أدوات للحديث حين تكون المخاطر عالية "(ماكجروهيل2002). وهم كذلك مؤسسو شركة الاستشارات، فايتال سمارتس. ويتولى هذا الكتاب شرح أصعب جهود التأثير في الآخرين المتمثلة في الوعود غير المحققة، والتوقعات الخائبة، والسلوك السيئ.
وقليلون من الناس هم الذين يتمتعون بالمواجهة، والبعض يتجنبها وكأنها طاعون. ولكن على القادة الذين يسعون إلى تغيير عقول الآخرين، تعلم المواجهة الإيجابية. وفي دراسة فام بها هؤلاء المؤلفون اكتشفوا أن "قادة الرأي أتقنوا التأثير لأنهم كانوا الأفضل في الوصول إلى الزملاء، والعمال، أو حتى إلى رؤسائهم، وجعلهم عرضة للمساءلة".
وضرب المؤلفون مثلاً على ذلك من خلال مصنع للأخشاب في منطقة الشمال الغربي، حيث كان أفضل المراقبين في هذه النيئة القاسية هي المهندسة ميليسيا التي استطاعت التعامل مع عمال يدمرون المنتجات انتقاماً من الإدارة. فكيف نجحت تلك المهندسة فيما فشل فيه الآخرون؟. وعلى الرغم من مواجهتها بعدم الكفاءة، وعدم الطاعة، واتهامها بالعنصرية، إلا أنها لم تتراجع عن مسؤولياتها في معالجة هذه القضية. وكانت ناجحة في إظهار نزاهتها في مختلف مراحل حل المشكلة،كما أظهرت درجة عالية من الحزم في الدخول إلى صلب المشكلة، في الوقت الذي استمر احترامها للأطراف الأخرى.
وطور المؤلفون عملية من ست خطوات نتيجة لدراسة حالة ميليسيا، وغيرها من قادة العمل الناجحين.
- حدد ما إذا كان الهدف يستحق العمل من أجل التوصل إلى حل له. فإذا أخطأ عامل في موعد ما، أو لم ينجز مهمة معينة،فإن عليك أن تفكك هذين الأمرين، وألاّ تسأله عنهما معاً.
- اعمل على إتقان قصصك بإظهار فهمك التام لأسباب حدوث المشكلة.
- صف الفجوة بين ما كان متوقعاً وما تمت ملاحظته.
- أجعل الأمر محفزاً، وسهّل الأمر على الشخص المعني إذا كنت تريد تغيير عقله. فإذا أخطأت موظفة ما في موعد إنتاج معين، فإنها ربما تكون غير منتبهة لمسألة التكاليف البسيطة. وسوف تصبح أكفأ إذا ما فهمت تفاصيل ذلك.
- اتفق على خطة معينة، وتابعها حتى تتأكد من حل المشكلة.
- حافظ على تركيزك، وكن مرناً في مراقبة المشكلات، واحرص على تجنب التحيز.
