إن أرادت مؤسسة خدماتية جذب العملاء فلا بد لها من موظّفين ملتزمين ينقلون حماسهم للعملاء بلا كلل. في الواقع، ليس إلا ضرباً من التوهّم المبدأُ القائلُ بأنّ رضا الموظّف الناجع يفيد الشركة. نرى عديدا من المؤسسات المقدِّمة للخدمات، من الوكالات الحكومية الكبيرة وصولاً إلى الشركات المبتدئة، تستند بسياستها التسويقية وأهدافها إلى المبدأ القائل بأنّ موظّفاً راضياً يساوي عميلاً راضياً. وهذا مبدأ ينادي به المديرون التنفيذيون ذائعو الصيت، بمن فيهم غوردون بيثيون، المدير التنفيذي السابق لشركة الطيران ''كونتيننتال'' التي فازت بالعديد من الجوائز كأفضل مستخدِم. كما أنّ مديرين كثيرين ممَّن قابلناهم يؤمنون بهذا الرابط السببي أو يشعرون بأنّ أرباب عملهم يلزمونهم بقبوله. وجزء من هذا التفكير على الأقلّ يعود إلى مقال نُشِر في ''مجلة هارفرد للأعمال'' (HBR) في عام 1994 تحت عنوان ''تطبيق سلسلة الخدمة والفائدة''، وإلى كتاب لاحق بقلم جايمس هيسكيت وزملائه تمّ الاستشهاد بهما كثيراً. إلا أنّنا لم نحظَ بعد بأيّ معلومات أكيدة تثبت هذا المبدأ. فإحصاءاتنا التي تناولت عملاء وموظّفين في 49 وحدة عمل في 13 منظمة خدماتية في المملكة المتحدة، في مجالات تراوحت بين الخدمات المالية والبيع بالتجزئة، لم تؤكّد إذا ما كانت المؤسسات الخدماتية التي تضمّ موظّفين راضين تجذب عملاء راضين. وقد وجدنا علاقةً إيجابيةً بين هذين العاملين في مؤسسة واحدة فقط، حيث وحدات العمل التي تضمّ موظّفين راضين تجذب عملاء راضين. في مقابل ذلك، وجدنا في مؤسستين أخريين علاقةً سلبيةً بينهما، حيث العوامل التي تزيد من رضا العملاء تقلّل من رضا الموظّفين.لا شكّ في أنّ إرضاء العملاء أساسي لكلّ عمل، فثمة دليل كبير إلى وجود رابط سببي بين العميل الراضي والمكاسب الكبرى. كما أنّ إرضاء الموظّفين يشكّل بحدّ ذاته هدفاً مهما لأسباب عدة. هكذا إن رغبنا في ربط العاملين معاً، علينا أن نخرِط الموظّفين في العمل بمنحنا إياهم الأسباب والسبل الآيلة إلى إرضاء العملاء، ثم نقدّر كلّ سلوك ملائم يظهرونه ونكافئهم عليه. فلا يكفي أن يخدم العميلَ موظّفٌ راضٍ ليكسب ولاء هذا العميل. روزا تشان أستاذة في أخلاقيات العمل والمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات، أما غاري دايفيز فأستاذ في سمعة المؤسسات في كلية مانشستر للأعمال في المملكة المتحدة.

بينما يلجأ مزيد من الرؤساء التنفيذيين إلى التكنولوجيا لتساعدهم على التأقلم مع بيئة النشاط العملي المتغيّرة سريعاً، لم يعد رؤساء المعلومات التنفيذيون ''رجال التكنولوجيا فقط''، حيث يُتوقع منهم أكثر فأكثر لعب دور أكثر استراتيجية. ووفقاً لدراسة رابطة أمم جنوب شرقي آسيا لقيادة رئيس المعلومات التنفيذي، وهي ترتكز على دراسة استطلاعية لنحو 160 رئيس معلومات تنفيذي في ست دول من جنوب شرقي آسيا، يجد رؤساء المعلومات التنفيذيون أن هذا التغيّر في المسؤوليات يعني كذلك مجموعة جديدة من المهارات اللازمة للاستمرار في الوظيفة. ويقول هارفي كوبل، وهو رئيس تنفيذي لمركز آي بي أم – IBM، لقيادة رئيس المعلومات التنفيذي الذي كان مشتركاً في دراسة مماثلة على مستوى عالمي، ''نحن نشهد بعضاً من المهارات الأصعب، ومزيدا من المهارات التقنية التي تتزايد من خلال بعض المهارات الناعمة، حيث ارتبطت في العادة مع باقي الجناح التنفيذي. وإن أموراً مثل القيادة، وإدارة رأس المال البشري، والاستراتيجية، والابتكار، تصبح وجهة رئيسية أكثر فأكثر من دور رئيس المعلومات التنفيذي''. بناءً على ذلك، هنالك تنوع أكبر في خلفيات الأشخاص الذين يرتقون إلى منصب رئيس المعلومات التنفيذي. فعلى سبيل المثال، من الممكن أن يختار مدير المبيعات اتباع ذلك الطريق. أما بالنسبة لبرونو لانفين، وهو الرئيس التنفيذي للمختبر الإلكتروني في إنسياد، فإنه يرى ''أن هذا الاتجاه الذي بدأنا نلاحظه هو حديث الولادة، وأنا أعتقد أنه اتجاه عالمي. ومن بين الأفراد الذين يخطون نحو نيل دور منصب رئيس المعلومات التنفيذي، فقد وصل مزيد منهم من خلال دوائر تنظيمية مختلفة. ولا يسعى الأفراد بخلفيات متنوعة أكثر إلى الخطو نحو دور رئيس المعلومات التنفيذي فقط، لكن بدأ رؤساء المعلومات التنفيذيون كذلك بالأخذ بعين الاعتبار، بكل جدية، الحصول على مقعد لهم في قاعة اجتماعات مجالس الإدارة، وذلك يشمل أن يصبحوا رؤساء تنفيذيين. ''أعتقد أن ذلك ما بدأ رؤساء المعلومات التنفيذيون بالتفكير فيه بكل طموح، وما يدفعهم إلى ذلك بشكل أساسي هو إدراكهم الخاص بأن هنالك حجماً بالغ الأهمية من قيمة النشاطات العملية التي يمكن استغلالها من وظيفة تكنولوجيا المعلومات التي تُترك ببساطة على الطاولة. بالتأكيد هنالك عنصر من التقدم الوظيفي المضاف إلى ذلك، لكن من البحث والدراسات الاستطلاعية العالمية التي أجريناها، فإن الأمر يدور أكثر حول إدراك رئيس المعلومات التنفيذي الفرصة الضائعة التي لا بد منها، ويمكن الإمساك بها لمعاودة إضافتها إلى قيمة النشاط العملي''، كما يقول كوبيل. وهنالك قيد واحد يواجهه رؤساء المعلومات التنفيذيون من حيث هذا الطموح، وهو ضغط مهامهم اليومية، كما يقول لانفين. ''ما يأخذونه بعين الاعتبار هو أن مسؤوليتهم الأساسية هي القيام بمهامهم اليومية كل يوم بيومه''. ووافق رؤساء المعلومات التنفيذيون الذين شاركوا في منتدى قيادة رئيس المعلومات التنفيذي التابع لرابطة أمم جنوب شرق آسيا الذي عُقد في الفترة ما بين 23 إلى 24 من شهر تموز (يوليو) في حرم جامعة إنسياد في آسيا، بالتعاون مع آي بي أم – IBM، على هذا التقييم للدور المتحوّل لرئيس المعلومات التنفيذي. ''أعتقد أننا تغيرنا من كونه يُنظر إلينا على أننا رجال التسليم إلى مساهمين أكثر مباشرة في النمو، والابتكار، وحمل المؤسسة إلى ما هو أبعد مما هي قادرة على القيام به في الوقت الراهن؛ وذلك من خلال الارتقاء بها إلى مستوى آخر من القدرة التنافسية''، كما يقول تيرانون سريهونج، وهو نائب رئيس تنفيذي، ومدير قسم في إدارة النظام في شركة كاسيكورنبانك في تايلاند. ومهما كان دور التكنولوجيا مهماً في خلق القيمة لعديد من النشاطات العملية اليوم، فهي لا تزال غير كافية لضمان كرسي لرئيس المعلومات التنفيذي في غرفة الاجتماعات. ويقول رئيس معلومات تنفيذي آخر تحدث خلال المؤتمر، وهو ستيفان ياب، نائب رئيس تكنولوجيا المعلومات في إس إم ريتيل – SM Retail، في الفلبين: ''لا يحصلون على كرسي (على طاولة اتخاذ القرار) فقط كونهم يتحلون بميزة رؤساء المعلومات التنفيذيين، لكن أداءهم هو الذي يحملهم إلى هناك''. ويقول لانفين، على أية حال، إن أغلب رؤساء المعلومات التنفيذيين ينظرون إلى ذلك على أنه عملية باتجاهين، ويحاولون توصيل رسالة إلى جناح الرؤساء التنفيذيين وهي ''أنهم بحاجة إلى معرفة الفرص أمامهم؛ إضافة إلى المهام الملحقة بها، وما إذا كانت تساعدهم على التطور، وسيحصلون في المقابل على شيء من حيث الأداء العام للشركة. لكنهم بحاجة إلى أن يكونوا على علم بها. فأنا لست الوحيد الذي هو بحاجة إلى معرفة تلك الفرصة''.

تتفوق مهارات الاتصال الجيدة على الكفاءات الأساسية الأخرى في العمل بصفتها المهارة التي تحتل الدرجة الأولى بالنسبة لشركات التوظيف التي تتطلع إلى تعيين الخريجين من حملة شهادة الماجستير في إدارة الأعمال. ولا يأتي هذا الاستنتاج المدهش إلى حد ما من المختصين في مجال الاتصالات، وإنما من مؤسسة تمتلك جميع البيانات ذات العلاقة، مجلس قبول خريجي الإدارة The Graduate Management Admission Council، الذي يدير فحوص اختبار قبول خريجي الإدارة للمتقدمين من حملة شهادة الماجستير في إدارة الأعمال. سنويا، ينفذ مجلس قبول خريجي الإدارة دراسة شركات التوظيف Corporate Recruiters Survey، وفيها تذكر الشركات التي تعين الخريجين من كليات إدارة الأعمال الأخرى البارزة، ما الذي تبحث عنه عندما تعين الخريجين من حملة شهادة الماجستير في إدارة الأعمال. وتم نشر الدراسة في أيار (مايو)، وبالنسبة لعام 2009، فإن مهارات الاتصالات تعد في المركز الأول. إن الأمر مشوق من حيث الإشارة إلى أن ذلك لا ينطبق على سنة واحدة فقط. وكانت مهارات الاتصالات تحتل بشكل ثابت أعلى ثلاثة مراكز في السنوات القليلة الماضية، وهذه ليست السنة الأولى التي احتل فيها المتطلب المركز الأول. جاءت نتائج عام 2009 كمفاجأة مدهشة لستيف نايت، وهو اختصاصي اتصالات الأعمال. ويقول نايت، الذي يدرس مساقاً اختيارياً لطلبة الماجستير في إدارة الأعمال يطلق عليه ’فن الاتصالات‘: ''كنت أحبس أنفاسي حين ظهرت نتائج الدراسة. ولو كنت رجلاً من النوع المجازف، وأنا بطبعي لست كذلك، لراهنت على الأرجح بنقودي على انخفاض (ترتيب مهارات الاتصالات)، هذا العام بسبب الأزمة الاقتصادية ... وتغير ترتيبها على نحو استثنائي خلال الأعوام الخمسة إلى الستة الماضية – بعيداً عن شاشة المراقبة إلى المرتبة رقم واحد''. يشير المذيع السابق في تلفزيون البي بي سي، وقناة ديسكفري، إلى أنه على الرغم من أن مهارات الاتصال الجيدة مهمة، إلا أنها ليست كل شيء. ويضيف قائلاً: ''ينبغي أن يكون لديك بشكل مطلق الأسلوب والجوهر، ولكنني شخصياً أعتقد أن ما نتطلع إليه الآن، إذا كنت تملك الأسلوب، والجوهر، والمحتوى، وبإمكانك أن توصل ذلك، فعندئذ تكون لديك التذكرة الرابحة''. ويضيف نايت: ''ما عليك سوى أن تنظر الآن في مجال السياسة إلى الرئيس الأمريكي أوباما، وسوف ترى أن لديه الأسلوب، والمحتوى ليدعمانه، ويملك الجوهر، ولكنه يملك كذلك هذه القدرة المدهشة على الاتصال، وأن يكون متضمناً وشاملاً لكل شيء كما في الخطاب الذي ألقاه حديثاً في القاهرة''. حول السبب الذي تحتل لأجله الاتصالات مرتبة عالية من جانب شركات التوظيف، يقول نايت إن الناس يتوقعون في يومنا هذا أن يتم الاتصال بهم على أساس منتظم، وحيث إن التكنولوجيا سهلت الاتصالات إلى حد كبير، فإن التوقعات أعلى. وأضاف قائلاً إن الاتصالات تعبر جميع المستويات. ويقول: ''إننا لا نتوقع أن يجلس قادتنا في أبراج عاجية ويشرفون علينا، وبينما نطيع فقط كل كلمة تصدر عنهم – وهذا الأمر يتغير بشكل مباشر في شتى أرجاء العالم. ونحن نشكك في كل شيء، ونضعهم تحت دائرة الضوء، ونريد أن نعرف لماذا يفعل الأشخاص شيئاً ما، ولماذا يقولون لنا أن نفعل هذا''. وذكر نايت: ''إن الموظفين يستجوبون الرؤساء التنفيذيين وغيرهم، وهم على حق تماماً. ولذا فإن على الجميع أن يكونوا أكثر صراحة، ونزاهة، وشفافية، وأن يكونوا قادرين على الاتصال بثقة، وأسلوب، وشغف، من أجل إلهام الناس، لأنهم لو لم يفعلوا ذلك، فإنهم لن يكونوا في الإدارة العليا لفترة طويلة''. تتمثل واحدة من أدوات الاتصال في العرض الذي يعد شائعاً دائماً. وعلى أية حال، على الرغم من شيوع هذه الأداة، يقول نايت إن قلة: أتقنوا تماماً فن توصيل عرض لا ينسى وفعال للغاية. لديه عدد قليل من النقاط يقدمه: أولاً، قيّم الجمهور، ويفضل أن يتم ذلك قبل أسابيع من الحدث. واكتشف من هو جمهورك، وماذا سوف يتوقع منك. وبعدئذ يمكنك أن تضبط عرضك لتتأكد من أنك تصل إلى الملاحظات الصحيحة''. ويؤكد نايت: ''إن الخطأ الأكبر هو أن الأشخاص لا يقيمون في الغالب جمهورهم. ويجولون فحسب في أرجاء البلاد، أو القارة، ويقدمون العرض ذاته إلى جماهير مختلفة: مهندسون، وموظفو مراكز الاستفسار عبر الهاتف، ومديرون تنفيذيون''. وينسب نايت الحضور المسرحي الجيد كعامل حاسم آخر للعرض الفعال. ويشمل ذلك أن تعرف تماماً كيف تجذب انتباه الجمهور من خلال لغة الجسد، والاتصال بواسطة العين، والتحرك في أرجاء المسرح بدلاً من مجرد الوقوف وراء طاولة المحاضرة. وهناك أمر واحد فقط يحذر من أجل تفاديه وهو ما يطلق عليه ''الموت بواسطة باور بوينت PowerPoint ''، وهو في الأساس استخدام مجموعة معيارية من الشرائح، بغض النظر عن المحتوى والجمهور. ويبين نايت محذراً: ''يعد هذا وكأن الكلب هو الذي يصطحبك في نزهتك، بدلاً من أن تقوم أنت بنزهة للكلب. ويجب أن تأتي قصتك أولاً، ثم تقدم الشرائح لتدعم قصتك، وليس العكس. ويجب أن تكون الشرائح واضحة ومختصرة – يجب أن تكون قصيرة وبسيطة، وأن تكون ممتعة بصرياً، ويدخل فيها عنصر الترفيه''. ?? ?? ?? ?? 3 تتفوق مهارات الاتصال الجيدة على الكفاءات الأساسية الأخرى في العمل بصفتها المهارة التي تحتل الدرجة الأولى بالنسبة لشركات التوظيف التي تتطلع إلى تعيين الخريجين من حملة شهادة الماجستير في إدارة الأعمال. ولا يأتي هذا الاستنتاج المدهش إلى حد ما من المختصين في مجال الاتصالات، وإنما من مؤسسة تمتلك جميع البيانات ذات العلاقة، مجلس قبول خريجي الإدارة The Graduate Management Admission Council، الذي يدير فحوص اختبار قبول خريجي الإدارة للمتقدمين من حملة شهادة الماجستير في إدارة الأعمال. سنويا، ينفذ مجلس قبول خريجي الإدارة دراسة شركات التوظيف Corporate Recruiters Survey، وفيها تذكر الشركات التي تعين الخريجين من كليات إدارة الأعمال الأخرى البارزة، ما الذي تبحث عنه عندما تعين الخريجين من حملة شهادة الماجستير في إدارة الأعمال. وتم نشر الدراسة في أيار (مايو)، وبالنسبة لعام 2009، فإن مهارات الاتصالات تعد في المركز الأول. إن الأمر مشوق من حيث الإشارة إلى أن ذلك لا ينطبق على سنة واحدة فقط. وكانت مهارات الاتصالات تحتل بشكل ثابت أعلى ثلاثة مراكز في السنوات القليلة الماضية، وهذه ليست السنة الأولى التي احتل فيها المتطلب المركز الأول. جاءت نتائج عام 2009 كمفاجأة مدهشة لستيف نايت، وهو اختصاصي اتصالات الأعمال. ويقول نايت، الذي يدرس مساقاً اختيارياً لطلبة الماجستير في إدارة الأعمال يطلق عليه ’فن الاتصالات‘: ''كنت أحبس أنفاسي حين ظهرت نتائج الدراسة. ولو كنت رجلاً من النوع المجازف، وأنا بطبعي لست كذلك، لراهنت على الأرجح بنقودي على انخفاض (ترتيب مهارات الاتصالات)، هذا العام بسبب الأزمة الاقتصادية ... وتغير ترتيبها على نحو استثنائي خلال الأعوام الخمسة إلى الستة الماضية – بعيداً عن شاشة المراقبة إلى المرتبة رقم واحد''. يشير المذيع السابق في تلفزيون البي بي سي، وقناة ديسكفري، إلى أنه على الرغم من أن مهارات الاتصال الجيدة مهمة، إلا أنها ليست كل شيء. ويضيف قائلاً: ''ينبغي أن يكون لديك بشكل مطلق الأسلوب والجوهر، ولكنني شخصياً أعتقد أن ما نتطلع إليه الآن، إذا كنت تملك الأسلوب، والجوهر، والمحتوى، وبإمكانك أن توصل ذلك، فعندئذ تكون لديك التذكرة الرابحة''. ويضيف نايت: ''ما عليك سوى أن تنظر الآن في مجال السياسة إلى الرئيس الأمريكي أوباما، وسوف ترى أن لديه الأسلوب، والمحتوى ليدعمانه، ويملك الجوهر، ولكنه يملك كذلك هذه القدرة المدهشة على الاتصال، وأن يكون متضمناً وشاملاً لكل شيء كما في الخطاب الذي ألقاه حديثاً في القاهرة''. حول السبب الذي تحتل لأجله الاتصالات مرتبة عالية من جانب شركات التوظيف، يقول نايت إن الناس يتوقعون في يومنا هذا أن يتم الاتصال بهم على أساس منتظم، وحيث إن التكنولوجيا سهلت الاتصالات إلى حد كبير، فإن التوقعات أعلى. وأضاف قائلاً إن الاتصالات تعبر جميع المستويات. ويقول: ''إننا لا نتوقع أن يجلس قادتنا في أبراج عاجية ويشرفون علينا، وبينما نطيع فقط كل كلمة تصدر عنهم – وهذا الأمر يتغير بشكل مباشر في شتى أرجاء العالم. ونحن نشكك في كل شيء، ونضعهم تحت دائرة الضوء، ونريد أن نعرف لماذا يفعل الأشخاص شيئاً ما، ولماذا يقولون لنا أن نفعل هذا''. وذكر نايت: ''إن الموظفين يستجوبون الرؤساء التنفيذيين وغيرهم، وهم على حق تماماً. ولذا فإن على الجميع أن يكونوا أكثر صراحة، ونزاهة، وشفافية، وأن يكونوا قادرين على الاتصال بثقة، وأسلوب، وشغف، من أجل إلهام الناس، لأنهم لو لم يفعلوا ذلك، فإنهم لن يكونوا في الإدارة العليا لفترة طويلة''. تتمثل واحدة من أدوات الاتصال في العرض الذي يعد شائعاً دائماً. وعلى أية حال، على الرغم من شيوع هذه الأداة، يقول نايت إن قلة: أتقنوا تماماً فن توصيل عرض لا ينسى وفعال للغاية. لديه عدد قليل من النقاط يقدمه: أولاً، قيّم الجمهور، ويفضل أن يتم ذلك قبل أسابيع من الحدث. واكتشف من هو جمهورك، وماذا سوف يتوقع منك. وبعدئذ يمكنك أن تضبط عرضك لتتأكد من أنك تصل إلى الملاحظات الصحيحة''. ويؤكد نايت: ''إن الخطأ الأكبر هو أن الأشخاص لا يقيمون في الغالب جمهورهم. ويجولون فحسب في أرجاء البلاد، أو القارة، ويقدمون العرض ذاته إلى جماهير مختلفة: مهندسون، وموظفو مراكز الاستفسار عبر الهاتف، ومديرون تنفيذيون''. وينسب نايت الحضور المسرحي الجيد كعامل حاسم آخر للعرض الفعال. ويشمل ذلك أن تعرف تماماً كيف تجذب انتباه الجمهور من خلال لغة الجسد، والاتصال بواسطة العين، والتحرك في أرجاء المسرح بدلاً من مجرد الوقوف وراء طاولة المحاضرة. وهناك أمر واحد فقط يحذر من أجل تفاديه وهو ما يطلق عليه ''الموت بواسطة باور بوينت PowerPoint ''، وهو في الأساس استخدام مجموعة معيارية من الشرائح، بغض النظر عن المحتوى والجمهور. ويبين نايت محذراً: ''يعد هذا وكأن الكلب هو الذي يصطحبك في نزهتك، بدلاً من أن تقوم أنت بنزهة للكلب. ويجب أن تأتي قصتك أولاً، ثم تقدم الشرائح لتدعم قصتك، وليس العكس. ويجب أن تكون الشرائح واضحة ومختصرة – يجب أن تكون قصيرة وبسيطة، وأن تكون ممتعة بصرياً، ويدخل فيها عنصر الترفيه''.

بعبارات مثل: ''بعيد عن العين بعيد عن الذهن'' يمكن للمرء أن يخرج بفرضية طبيعية أن هنالك الكثير مما يمكن كسبه من الاتصال المباشر وجها لوجه. لكن، وبناء على قول رودريك سواب، الأستاذ المساعد للسلوك التنظيمي، فإن كون المرء قادرا على رؤية الآخرين والاتصال العياني قد لا يكون دائما أفضل شيء في أي سيناريو، بما في ذلك المفاوضات ذات الأهمية العالية في الشركات. وهو يقول: ''إذا نظرت إلى البحث- تحصل على صورة مشوشة جدا، وهنالك بعض الأبحاث التي تظهر بالضبط أننا نكسب في بعض الأحيان أشياء كثيرة من القدرة على رؤية الطرف الآخر، وفي الوقت ذاته هنالك قدر كبير من الابحاث التي تظهر العكس تماما، بأن الاتصال البصري قد يضر. إذن متى ينجح الاتصال العياني؟ يقول سواب إن الاتصال العياني والاتصال البصري يمكن أن ينبآ بشيء . حين لا يكون الناس يعرف بعضهم بعضا مثل المقابلات للتوظيف، وحين لا يكون لدى الناس حافز قوي للتعاون أو التنافس فقد يساعدهم هذا على تكوين انطباع أكثر اكتمالا عن الطرف الآخر، وبعد هذا، فإن على المرء أن يكون حريصا على قراءة الأشياء الكثيرة جدا من الاتصال العياني، لأن معظمنا لسنا أفضل من القراءة اللحظية لتعبيرات وجوه الآخرين. لكن المواجهة التي تسمح بالاتصال العياني قد تفشل بشكل مؤسف في سيناريوهات يكون هناك فيها، تضارب، وهنا يقول سواب: ''في الأوقات التي يكون فيها تضارب شديد، فقد يكون من الأفضل فعلاً ان نفصل بين الخصوم بطريقة يتم بها تجنب كل الاتصال العياني أو البصري، وربما يكون من الأفضل أن نشرك طرفا ثالثا يستطيع أن يتوسط في الصراع في نزاع ربما يكون قد نشأ بين الشخصين، وإذا كان النزاع أو التفاوض أقل إثارة للمشكلات، لكن يظل هنالك بعض التضارب فقد يكون من الأفضل فعلا التحول إلى أشكال إلكترونية للاتصال مثل البريد الإلكتروني أو إرسال الرسائل الفورية. الفروق الجندرية يوحي بحث سواب أيضا بأن هنالك فروقا صارخة بين الجنسين فيما يتعلق بكيفية اتصالهم فيما بينهم. يقول سواب: ''الرجال يستجيبون بشكل مختلف عن النساء في الاتصال العياني، على الأقل في الثقافات الغربية، وتظهر بعض الأبحاث أنهم يفضلون اللعب مع شخص آخر من الجنس نفسه وهما يجلسان جنبا إلى جنب بينما، تجلس بنتان على الأرجح تقابل أحدهما الأخرى، وهذا الفرق موجود أيضا لدى البالغين : فالنساء يكن أكثر ارتياحا وهن يحملقن (الواحدة بالأخرى) وهن يحملقن لفترة طويلة، ويميل الرجال إلى تجنب ذلك ، ويربطانه بمحاولات ترمي إلى السيطرة على الحديث''. وقد اعتقدنا أن هذا لا بدّ أنه يؤثر في مقدرة الناس على التصرف بشكل إبداعي خلال تفاوض ووجدنا بالضبط أن الاتصال البصري يفيد امرأتين لا تعرفان بعضهما لأنهما أكثر ارتياحا به، بينما العكس هو الصحيح بالنسبة لرجلين لا يعرف أحدهما الآخر. ويقول سواب :'' ببساطة، قد يكون من الأفضل لرجلين لا يعرف أحدهما الآخر أن يضعا حاجزا بينهما أو إجراء التفاوض عن طريق الهاتف بدلاً من المواجهة''. لكن في مجموعات مختلطة فإن التباين أقل حدّة، فهذه الفروق تعتمد بقوة على طبيعة العلاقة بين الأطراف المعنية فإذا كان الناس لا يعرف أحدهم الآخر، ولا يوجد لديهم أي حافز قوي للتنافس أو التعاون، وهم منفتحون نسبيا للنقاش، عندها يكون هنالك مدى أكبر ليكون لوسيلة الاتصال أثر في سلوكات الناس. الحساسيات الثقافية ثقافيا، هنالك فروق أيضا. ويقول سواب إن أثر رؤية الطرف الآخر يعتمد أيضا على معايير الاتصال المحلية، ومع جعل الاتصال العياني شيئا مناسبا في ثقافات يقدر فيها الاتصال المباشر كثيرا فإن بعض الناس الذين يفضلون طريقة اتصال أقل مباشرة قد يحجمون عن الاتصال المباشر. ويوضح سواب: ''إن ما نجده هو أن دور التكنولوجيا له أثر أكثر إيجابية في ثقافات يشكل فيها الاتصال غير المباشر، المعيار (مثل بعض البلدان الآسيوية)، فالناس من هذه الثقافات أفضل في استخدام البريد الإلكتروني للتوصل إلى نتائج ابداعية في مهام اتخاذ القرارات الجماعية أو مهام التفاوض''. ويمكن لهذه النتيجة البسيطة أن تكون ذات فائدة كبيرة للطريقة التي تشكل فيها شركتك، وبالاستشهاد بمثال لشركة أمريكية لصناعة الملابس والتي كانت مهتمة بعلاقة عمل مستقرة طويلة الآأجل، مع مورّد آسيوي، يقول سواب إن الشركة الأمريكية استفادت لأنها كانت حساسة آزاء معايير الاتصال لدى نظيرتها الآسيوية. وبدلا من التوجه جوا إلى هناك، والقيام بكل المفاوضات وجهاً لوجه، اقترحت على الطرف الآخر اختيار وسيلة الاتصال، وفضلت الشركة الآسيوية فعلا الاتصال عبر البريد الإلكتروني أو الرسائل الفورية لأن هذا سيجعلها في الموقع الذي يمكنها من القيام بكل هذه المفاوضات باللغة الإنجليزية. ويوضح سواب: ''هذا القرار أعطى الشركة الآسيوية وقتا لأطول لمعالجة الاقتراح الأمريكي والتفكير في ردّ مناسب، وكانت هذه خطوة ذكية لأن الآسيويين رأوا بالفعل أن الأمريكيين قدموا لهم خدمة بجعلهم يختارون وسيلة الاتصال، ولم يؤد هذا فقط إلى المساعدة في بناء الثقة بين الطرفين، فهو أيضا جعل من المرجح ان يردّوا على تلك الخدمة بالمقابل مع مرور الوقت''. وعلى عكس ذلك، يوضح سواب أن الشركات التي ترمي إلى التفوق في الأداء والمنافسة يمكن لها أن تختار الاتصال في مناخ تكون نظيرتها أقل ارتياحا. ومثال على ذلك، يذكر سواب أنه عندما تعرف أن نظيرك ليس سريعا في الطباعة مثلك يمكنك أن تبادر بالمفاوضات عن طريق الرسائل الفورية لأنها دردشة متزامنة حيث يمكن لنا أن نرى ما يطبع الطرف الآخر بشكل مباشر. وإذا كان نظيرك طابعا أبطأ ، يكون لديك مجال زمني أطول، وفرص للتأثير عليهم، الأمر الذي يمكن أن يعطيك تفوقا في المفاوضات. وبحث سواب الذي يقارن حملة ماجستير إدارة الأعمال والتنفيذيين، وحملة ماجستير إدارة الأعمال ونظرائهم الأكبر سنا، يؤيد هذه النظرية، وهو يقول :''إن ما وجدناه هو بالضبط هذا أن حملة ماجستير إدارة الأعمال في أواخر العشرينيات وأوائل الثلاثينيات من العمر اعتادوا على استخدام هذه الوسيلة، فهم يطبعون بشكل أسرع، ويمكن لهم نتيجة ذلك أن يتفوقوا في الأداء على أي نظير يطبع بشكل أبطأ، بمن فيهم مديروهم الأكبر''.