بالتأكيد الكل يرغب في القفز على درجات سلالم النصر. والانسحاق كبير وضخم للغاية. ومع تكتيكات الكوع التقليدية وحدها، فإن التقدّم بالمنطق المعهود في الوقت الراهن بالكاد يمكن تحقيقه. ولا يمكن بناء شركة أو مجتمع إنتاجي من الضعفاء بالطبع. وما كان أحد قد استفاد منه. ولكن الأفكار بأن إحراز والنظر إلى النصر المحقق هو الشيء المجدي فقط، هي أفكار مخيفة ومسببة للفوضى. إن النصر يحظى بتكافؤ متباين، بعضه الذي لا يتذكره البشر عقب فترة قصيرة من وقوع النصر، والبعض الآخر يحظى بتأثير طويل الأمد. وهنالك بالفعل فرق فيما إذا تم اختيار ملكة جمال أو أن يلمع المرشح في أحد البرامج التلفزيونية، أو باحث يحظى بجائزة نوبل في علم الطبيعة.
وهنا لا يمكن إنكار أنه في إحدى الحالات الفردية يمكن أن تكون السعادة حيال نصر صغير للمعنيين محظوظا أكثر من غيره فيما يتعلّق بالتشريف الدولي. وأكّد العديد من أنواع النصر أن النصر في الحقيقة ليس نصراً، إذا ما كان قابلاً للتحقق منه بصورة كاملة، ومتوقفاً على أساليب التقييم. هل يمكن على سبيل المثال أن يشعر طاقم العمل برمته أو دائرة بأكملها في إحدى شركات التأمين بالنصر إذا تم ذكر المنتج في إحدى الصحف الاستهلاكية على أنه يستحق النجاح؟ إن المنتج نفسه لا يمكن أن يتلقّى التشريف، حيث إنه صنيع الخبراء الذين قاموا بصقله، لأن جهاز التشغيل أخبر عن حجم من الطلب عليه. وبين ليلة وضحاها يمكن للمنافس أن ينقذ نفسه عن طريق الشروط الأفضل، أو تفاهم الحصص، وأن يجعل المنتج المثنى عليه يبدو أصيلاً وقديماً.

إن بعض الأنباء عن الانتصار يمكن أن تُنبذ إن لم يتوافق مع الانطباع العام بأن الإنتاجية لا تُذكر إلا إذا كانت مميزة أو مشهورة هذا خطأ ذريع. إن المجتهدين غير الملحوظين والأعمال التمهيدية التي لا توضع تحت الأضواء الساطعة تجمع نفسها على بعضها بعضا. وهي لا تعبّر عن نفسها كشكل من أشكال النصر. هم يقومون بواجباتهم، وغالباً أحسن بقليل، وهذا برغم توعكهم المُلحق بين الحين والآخر أو إهمالهم.

وبصورة عامة فإن الانهزام يمكّن أن يشير أو أن يتحوّل إلى انتصار. ولكن كيف يتصرّف المرء معه هي مسألة توظيف ذهني بحتة، والظروف المحيطة. يمكن للواعظين الدينيين أن يكونوا قد اختفوا من الوجود، ولكن ليس القباطنة الصناعيون، ورجال الأعمال الذين يدعون رجالهم للتجاذب معهم والقتال في معركة المنافسة تحت شعارات العولمة. عندما تكون شخصياتهم ومواصفاتهم لا عيب فيها، ويكون ظهورهم متواضعا، يمكن بالطبع أن يجدوا من يمضي معهم ويتبع خطاهم. ويحترس المرء، من السقوط في أوعية المزج، والإقرار عن عمل العلاقات العامة الناجح على نجاح التجارة، والجودة الإدارية. وليس نادراً أن يكون "مدير هذا العام المُنتخب" أو رؤساء الاتحادات والروابط، الذين يتشمسون بالتلألؤ والمجد، قد أسسوا شركاتهم الخاصة بأنفسهم.

ومن يغرق نفسه في فلسفته التجارية بقوة جوهرية متأصلة، يضع التراجع والفشل بعيداً إلى حدٍ ما، ويؤمّن برغم الفشل المؤقت الهالة المميزة لعدم المقاومة. إن هذه الوثبة لإحدى الشركات، أو بعض الأفراد بعينهم، ليست عادية. وهي توجد حقاً. فعندما أعلنت الشركة المصنّعة للسيارات، تويوتا، "أن لا شيء غير ممكن". وهنا كان قد استشهد بالنص الحرفي من المفهوم الحديث للقضية، تماشياً مع الفهم التجاري، بينما يمكن التعبير عنها بالقول: نحن غير خائفين من شيء، نحل كل مشكلة، ويوجد لدينا ثقة أكيدة بمستقبل الشركة.

عندما لا يُلعب دور الثقة بالنفس، أو اكتشاف لدائرة التسويق، عندها يرتكز الأمر على خبرة. وتنبثق هذه الخبرة على أفضل وجه عن التذبذب بين الازدهار والتراجع. ولدى التقدير المشرّف سيعترف كل شخص تقريباً، بأن العالم ليس بخيلاً بدفعات القدر الشخصية فيما يتعلّق بالعائلة والمهنة. إن المحظوظين، الذين ينجحون في كل شيء، معدودون على أصابع اليد الواحدة. والثقافة التي تقبل بالفشل بلا مبالاة يمكن الاستغناء عنها. ومن المفترض أن تنحلّ عن المناخ الذي يؤكّد أنه لا يمكن الوصول إلى النجاح دون مخاطر، وكذلك فهو يهتم بأن الخطأ يقف مباشرة أمام خطوات محاولة ثانية وثالثة للبدء من جديد، وخاصةً أن تخبّط عدم وجود الحظ لا يسأل عن الذنب. إن التشريعات السماوية عبارة عن ملهمة لرجال الأعمال ومعلّمة متمرسة. ولكن يمكن أن تتلاشى الرسالة في التفسير الأحادي لها. ولهذا تتأرجح التفسيرات، ولكن برغم هذا كله، على الشركات أن تحاول الخروج من المأساة من جديد. وليس البقاء في البلية، ولكن تحرير النفس من التعاسة هو العقلية.

وعلى كل فرد أن يواجه الضرورة بنفسه كإنسان مسؤول، وألا يتوقّع الكثير من المساعدة أو الدعم. وقد طرأ في ألمانيا مثلاً تحول في وجهات النظر منذ عهد لوثر. فقد رفض المصلح الثورة الجريئة في المهنة والاقتصاد. ففي الشركات القائمة حينها، بدا الثوّار الطموحون ورجال الأعمال المتكيفون على الربح كأشخاص معكرين لصفو السلام، ويُنظر إليهم بحسد. ممارسة المهنة: نعم، وأفكار مهنية: لا. ولام لوثر غير الراضين قائلاً: "إن الواقع الحاضر جيد جداً وجميل ونحن نزدريه ونموت سعياً نحو شيء لا نملكه. لا أحد راض في عمله. فمن يمتطي عربة بطيئة يودّ لو يمتطي صهوة حصان مسرّج سريع، ومن يمتطي الحصان يودّ لو يركب آلة تشق الأرض. كلما أصبح لدينا المزيد أردنا المزيد أكثر". لم تعد أقوال وتذكرة لوثر سارية دون تحفّظ بعد. إن المزيج المتوافق للبقاء على قيد الحياة في الوقت الراهن، يمكن في المقابل أن ينبثق عن المسؤولية الشخصية والجهود نحو التقدّم والثقة.

السلام، السعادة، والاتفاق، شيء بسيط منها للجميع. بالكاد يُعتبر الوضع الاقتصادي واثبا، حسبما تتفجّر المناظرات حول التوزيع العادل لثمار النمو.
وبناءً على الدراسات الاستفتائية، فإن المزيد من دول أوروبا الشرقية يشير إلى أن اقتصاد السوق الاشتراكي ضيّع الاشتراكية. إن توزيع الدخل الإجمالي، والموجودات يبدو كأنه غير منصف إلى حدٍ بعيد. والانطباع الشائع، بأن الأثرياء يثرون أكثر، بينما لا تصيب الأضرار الفقراء وحدهم فقط، ولكن الطبقة المتوسطة أيضاً.
إن الشعور بعدم الإنصاف والعدالة، يتعزز عن طريق الأرقام المريعة، والتي تندفع إلى العامة. ويتوجّه لويد بلانكفاين مدير بنك جولدمان زاكس الاستثماري ، في نيويورك لمعدل من الأجر السنوي والذي يعادل 53.4 مليون دولار إلى رحلة في إجازة عيد الميلاد. لا بل أفضل من هذا تبدو حال بفيزر – Pfizer"، رئيس مجموعة الأدوية الأمريكية ، هانك مكيميل، والذي يترك المجموعة اليوم بفترة أبكر، بما يعادل 198 مليون دولار، برغم أن إدارته التجارية للمجموعة لم تكن ناجحة جداً.
في الماضي كان المرء يقول: إن هذه مبالغات اعتيادية للرأسمالية الأمريكية. والإجراء الثاني يوضّح للعامة مرة أخرى، كيف يتم حتى في الشركات الألمانية توزيع المال بطموح على المديرين، حتى عندما تكون المبالغ ليست مرتفعة جداً كما هي في العادة في الـ "وول ستريت" وفي هذه الأثناء، يحظى الموظفون العاديون بزيادة واحد أو اثنين في المائة على أجورهم، حتى عندما يجتهدون حتى أقصى طاقاتهم.
ولا يُفترض أن يتعجّب أحد من هذه المحصّلة لمثل هذه المسائل الجوهرية. وتتحدّث بيئة متداولي الأسهم، ومديرو التأمين، والاستشاريون، وخبراء علوم التكنولوجيا المعلوماتية، ومستشارو الاستثمارات عن الطبقة الأولى من المديرين الأوروبيون في الوقت الراهن، بصورة ازدرائية تماماً مثلما يتحدثون عن السياسي، "اأوسكار لافونتين"، أو سكان المنطقة الصناعية لأدوات تشييد المنازل في مدينة "هوييرسفيردا". وعندما يتم منح زيادات ملحوظة للرؤساء كاعتراف طبيعي واقتصادي منطقي بنجاح الشركة، تصدح طلبات الموظفين بزيادات معتبرة على الأجور على أنها خطر دافع للتكاليف و التضخم في المنطقة الاقتصادية عالياً، والتي تُفهم على أنها شكوك بالإنصاف في النموذج الاقتصادي المُتبع.
إن هذا الانسلاخ لدى الأوروبيين عن اقتصاد السوق الاشتراكي لا يجب أن يكون. على الجميع أن يشارك في حصد ثمار النجاح، الذي أسهموا فيه. وأين يغيب النجاح، في المقابل لا يوجد ما يوزّع. وهكذا يعمل اقتصاد السوق في الحالات المثالية.
وبهذا فإن هذه تغيب عن فكر النقابات المهنية، والتي تصنّف في عقود التعرفة المسطّحة لزيادة الأجور. وفي غمرة هذا، تكون حتى الشركات مجبرة على رفع الأجور، والتي لا يمكنها أن تحققها. وعقب اثني عشر شهراً من الازدهار، ليست كل الشركات تمضي أمورها على نحوٍ جيد. وعلى العكس من ذلك أيضاً، لا تنهار منطقة ألمانيا الصناعية بأكملها، عندما لا تكون الشركات الناجحة طموحة أكثر تجاه موظفيها.
وفي وجهة نظر أخرى، فإن الكثير من شعوب أوروبا الشرقية هم المذنبون في حظهم السيئ والمتخبّط. وأخيراُ لا يستفيد المرء كمستثمر من ازدهار الاقتصاد، وأرباح الشركات المرتفعة. إن ارتفاع أسعار الأسهم، وحصص الأرباح يجدي للمستثمرين، والذين لديهم ثقة بالازدهار. وبدلاً من هذا، يودع الكثير منهم أموالهم في حسابات التوفير، وفي سندات الحكومات الاتحادية الفيدرالية. هذا آمن حقاً، ولكن ليس مجديا كثيراً.
كل شخص هو صانع حظه، وقد تكون الشتيمة على أكيرمان مبررة، ولكنها لا تؤدي إلى شيء.

إن الصفات غير الظاهرة مثل التوجهات الأساسية لدى شخص معين، تعتبر عوامل في غاية الأهمية حين يحاول مدير شركة توظيف شخص في موقع المسؤولية التنفيذية، أو آخر أقرب إلى التعامل مع الجمهور. ويمكن أن تحدد هذه الأمور غير المرئية الفروق الحقيقية بين موظف جديد عالي الكفاءة، وبين آخر لا يتقن سوى مجموعة من المظاهر.
ولا بد، في جميع الأحوال، من أن يتمتع المرشحون الجادون للوظائف بقاعدة أساسية من الصفات والخصائص المتعلقة بالمستوى التعليمي والخبرات. ويؤكد خبراء التوظيف على أن المرشح لوظيفة ما يمكن أن يكون هو الخيار الأفضل إذا امتلك قدرات غير عادية على حل المشكلات، حتى لو نقصته بعض المزايا التي يسعى المسؤول التنفيذي إلى وجودها فيه.
ومن الصفات المميزة، ذلك الاستعداد لسلوك طرق غير معتادةٍ في محاولة حل المشكلات، واستقلاليةٍ ذهنيةٍ تقوم على المساءلة. وعلى الرغم من صعوبة اكتشاف وجود مثل هذه الخصائص أثناء المقابلات الوظيفية، إلا أن محاولة البحث عنها تستحق الجهد المبذول في ذلك. وينطبق ذلك بصفة خاصة كما يرى خبراء التوظيف والإدارة، حين تكون شركتك عاملة في مجال سريع الحركة والتغير، وذات أهداف صناعية طموحة، أو تمر بتغييرات تنظيمية شاملة. وهم يوصون باتباع الخطوات الثلاثة التالية.
حدّد ما الصفات غير الظاهرة التي تريدها؟
قبل أن يحضر المرشح للمقابلة في سبيل الحصول على وظيفة، فإن عليك أن تقرر ما الخصائص غير الملموسة التي تبحث عنها، وتريد أن تتوافر في ذلك المرشح. وعليك أن تقرر كذلك الوزن النسبي الذي تشكله تلك الخصائص في اتخاذ قرار التعيين. ويقترح لورنس هاوتن، مؤلف كتاب "ليس ما تقوله، وإنما ما تفعله، وكيف يمكن للمتابعة على كل المستويات أن تؤسس شركتك أو تنهيها" أن تسأل نفسك الأسئلة التالية:
هل الحل المبدع للمشكلات أمر مهم؟
هل الهدوء في مواجهة المواقف الساخنة يمثل ضرورة بالنسبة إليك؟
ما مدى أهمية خفة الحركة.
هل تعتبر القدرة على إنجاز العمل من خلال التأثير والإقناع ضرورة بالنسبة إليك؟
جهزّ أسئلةً هادفة
إن التفكير في كل من الأسئلة السابقة يمكن أن يساعد على تحديد الصفات غير الملموسة التي تبحث عنها في مرشح الوظيفة. وعليك خلال مراجعتك للسير المهنية أن تركز على الجوانب التي تكشف عن المزايا الشخصية للمرشح. ومن أمثلة ذلك القدرة على التعلم أثناء العمل، والقدرة على التصرف في المجالات والمواقف غير المعتادة، وكيفية التصرف حين يشعر المرشح بتراكم المشكلات العملية فوق رأسه.
ميزّ الغث من السمين
يتميز مرشحو الوظائف عادة بقدرة جيدة على قراءة الإشارات الصادرة عنك أو عن مساعديك بصورة غير واعية: حاول أن تدقق في جدية من أمامك، وأنه لا يحاول فقط إسماعك ما تحب سماعه. ولا بأس بأن تلجأ إلى إطالة مدة المقابلة لإزالة أي أثر للانبهار. ومن الضروري محاولة معرفة كيفية تصرف المرشح في حالة حدوث نزاع أو صراع. ومن أساليب ذلك إبداء مخالفة الرأي لأمر تحدث عنه المرشح، ومحاولة قياس رد فعله إزاء ذلك. فهل يحافظ المرشح على هدوئه وثقته بينما يواصل الدفاع عن وجهة نظره، أم أنه يتحول إلى شخص غاضب وعدواني، وهل يستسلم بسهولة للضغوط، وهل يطلب ممن يقابله المزيد من التفاصيل حتى يفهم مصدر التحدي؟
ثمار العملية
إن القدرة على اكتشاف الخصائص غير الملموسة في مرشحي الوظائف، مثل الموهبة في الحلول الإبداعية للمشكلات، والعمل المستمر تحت الضغط، تسهل العلاقات المستقبلية مع وبين الموظفين.

يرى لاري ونجت أنه أسطورة تطوير قدرات الأشخاص، حيث يتجول في أنحاء العالم مخاطباً الجماهير التي تستمع إليه حول إدارة الشركات، وطالباً التوقف عن الشكوى، والتقدم لتحمل المسؤولية. ودعته الشركات الكبرى في العالم بما في ذلك آي. بي. إم، وميرك، ومكدونالدز، لمخاطبة المديرين والموظفين، على أمل أن يؤدي أسلوبه الهجومي إلى تحسين الأداء.
وكانت لنا هذه المقابلة معه حول كتابه المقبل ( إنه يدعي العمل من أجل سبب معين). ويشرح في هذا الكتاب كيف تتحول المحاولات العادية من جانب المديرين من أجل زيادة التحفيز إلى مجرد إضاعة للوقت. وفيما يلي بعض المقتطفات المحررة من تلك المقابلة:
لماذا يتصف أسلوبك في مخاطبة الجماهير بالعدوانية والشدة؟
إنك بحاجة إلى إيقاظ الناس من أجل تمرير فكرة معينة باتجاههم. ولا شك أنك تعرف القصة القديمة التي تتحدث عن استحالة جذب انتباه القط إذا لم تضربه على رأسه. وإن ما أقوم به لا يبتعد كثيراً عن ذلك،حيث أختلف عن المحاضرين التقليديين الذين يظهرون ويتحفون جمهورهم بعدد كبير من الإحصائيات، إذ إنني أفضل التركيز على الاتصال المباشر. ومن الممكن أن يخاطب أحد المستشارين فريق الإدارة قائلاً "إن ضعف أداء الموظفين يعكس ضعف مهارة الإدارة". أما أنا فأقول" إذا ما أخفق موظفوكم، فهذا يعني أنكم فاشلون". وهذا ليس بالأسلوب العدواني، بل إنه أسلوب مباشر للخطاب.
لماذا يستمعون إليك؟
يعود ذلك في اعتقادي إلى أصالتي ومعرفتي، إذ سبق لي أن أدرت نشاطات عملية، حيث بلغت حد الإفلاس أحياناً، وجمعت الملايين أحياناً أخرى. ومضت عشر سنوات على مخاطبتي لكم ولإداراتكم. وكان البعض يحاول في ذلك الحين مضايقتي وحصاري بالأسئلة، إلا أنني لم أسمح لأحد بأن ينجح في ذلك. وخاطبت ذلك الرجل الذي كان يحاول إحراجي، قائلاً له " عليك أن تخرس، وأن تكف عن إثارة الضجيج،وإلقاء الحجارة في طريق الآخرين". ومضيت مخاطباً لهم" سئمت من طول محاولة جعلكم سعداء، وإقناعكم بأن تتحسنوا، ولن تبلغوا ذلك ما لم تستمروا في محاولاتكم. وإذا لم تريدوا ذلك، فابتعدوا عن طريق أولئك الذين يسعون إلى تحسين أنفسهم". والحقيقة هي أن الجمهور استراح إلى هذا الخطاب. ولذلك بدأت أخاطبهم بما أريد قوله، لا بما أعتقد أنهم يريدونني أن أقوله. واستطعت إقناعهم بأن فشل نشاطاتهم العملية يعود إلى أخطائهم التي اقترفوها بأيديهم. وكنت أقول إن بإمكانكم لوم الزبائن، أو شركة وول مارت، أو الاقتصاد، أو الجمهوريين، أو الديمقراطيين. غير أن الخلاصة هي أن هنالك من ينجحون في مجالكم. وإذا كانوا يستطيعون ذلك، فلماذا لا تستطيعون أنتم؟.
ما الخطأ في أساليب التحفيز العادية؟
تحاول خطابات التحفيز العادية جعل الناس راضين عن أنفسهم، ومتحمسين إلى ما يمكنهم عمله. ولكنني أرى أن رسم مثل تلك الصور الوردية لا يفيد. وأنني ألجأ إلى أسلوب بديل تماماً، حيث أركز على جعل الناس غير مرتاحين لأوضاعهم القائمة. وأنا في الواقع أعمل على مضايقتهم. ولذلك أعتبر نفسي متحدثاً استفزازياً بدلاً من كوني متحدياً محفزاً. وكثيراً ما أخاطب الناس قائلاً " إنكم أفضل من إنجازاتكم، وعليكم لذلك رفض واقعكم، حيث إنكم تستحقون الأفضل، كما أن زبائنكم يستحقون الأفضل".
وإنني أرى أن على المديرين أن يخاطبوا الناس في محاولة لتغيير أوضاعهم، وأن يسببوا المضايقة من أجل التحفيز على التحسن، وأن يعملوا على رفع سقوف توقعات الآخرين. وإنني أحث كذلك على مخاطبة الموظفين بالقول " إذا كنتم تشعرون بأنكم غير قادرين على تحسين أدائكم في هذا المكان، فلتذهبوا إلى مكان آخر يتوقع من الموظفين إنجازات أقل".
كيف تشعر بنفسك كمدير يترأس شركة تتعامل بالملايين من الدولارات؟
إنني قاس في تعاملي، ولكن مع حرص على تحقيق العدالة، حيث ألجأ دوماً إلى الخطاب المباشر حول ما أتوقع من الآخرين إنجازه. وإنني سهل التعامل مع الناس طالما كانوا ينجزون أعمالهم بصورة صحيحة، ويتحملون مسؤولية ما يرتكبونه من أخطاء. وإنني أقدر كذلك الموظف الذي يخاطبني ويخبرني أنه أخطأ، وأنه بحاجة إلى مساعدتي. أما من يكذب عليّ، فالويل له.

بدأ تطبيق الفكرة من مجلة Business Harvard حيث شرع المحررون في اختيار عدد من قادة النشاطات العملية في العالم، وتوجيه الأسئلة لهم حول أهم الخصائص التي يجب توافرها في قائد العمل حتى يتمكن من إدارة الموظفين بصورة فعالة. وجاء الدور على سيرجي بتروف وهو مؤسس ومالك كبرى شركات استيراد السيارات في روسيا وكان السؤال: متى أدركت أن لديك الجهاز الوظيفي الذي يناسب العمل؟. وهل الرؤية بعيدة المدى هي العنصر الأساسي في القيادة أم أنها الجرأة في العمل أم أن الأمر يتعلق بصورة أكثر بالعواطف، والفطرة السليمة، والتواضع؟
بدأ بتروف في الحديث مسترجعا أولى خطواته العملية التي بدأت في السلك العسكري، حيث تقلد رتبة رائد في القوات المسلحة السوفياتية في ذلك الحين وهو لم يتعد السادسة والعشرين من العمر. ويقول بتروف: "كان الناس يظنون أنني كنت مستفيداً من النظام السوفياتي السابق، ولكنني كنت أكرهه في الحقيقة". ويستطرد بتروف قائلا:" في عام 1982، بدأت حركة العمال في بولندا واندلعت الاضطرابات بقيادة حركة تضامن، وأدركت أنا ومجموعة من زملائي أن التغيير قادم، وبدأنا بعقد اجتماعات منتظمة لدراسة اقتصاديات السوق وتاريخ الديمقراطيات الغربية، وتحليل أخطاء النظام السوفياتي، والحديث عن مستقبل روسيا. لقد شعرنا بأهمية الحاجة إلى برامج تدريبية للناس الذين يمكن أن يقودوا حركة النقابات العمالية. وشرعنا في طباعة منشورات علم بها جهاز المخابرات الروسية . لقد كنا في الحقيقة أمام خيارين، فإما أن تسكت وتقول إن الأمور على ما يرام، أو تلجأ إلى المقاومة".
ويواصل بتروف الحديث قائلا: "حين تم استجوابي للمرة الأولى سألني رئيس الإدارة العسكرية في منطقة نهر الفولجا إن كنت أريد حقا إقامة ديمقراطية في روسيا. وقال لي يكفي أن أصطحبك لأقرب مصنع وأقول للعمال إن هذا الرجل يريد أن يقلب حياتكم على الطريقة الأمريكية، حينها سيتولون تمزيقك إربا.." .. "لقد فكرت أنه من الأسلم لي ولحياتي أن أذهب إلى بيتي، وشعرت أن ذلك الجنرال كان على حق.."
"لقد وجدت أنه من الصعب على الناس رؤية نظام يشكلون هم جزءا منه. وربما تكون هذه هي مهمة القائد. ويعود الأمر إلى السبب ذاته في إخفاق الناس في إدراك كيف تكون عقليتهم الخاصة بمثابة عائقٍ أمام تقدمهم".
"أدركت حين أسست شركتي الخاصة في التسعينيات أن توجهات العديد من زملائي الروس كانت تؤدي إلى مخاطر لم يكونوا يتوقعونها. لقد واجهنا أواخر عام 2002 مشكلة مالية حيث كان يجب علينا دفع مبالغ كبيرة لشركة إنشاءات نمساوية أنجزت أحد المشروعات لحسابنا. ولم تتوافر لدينا السيولة اللازمة لذلك. وصادف أن حدث تغيير كبير في قواعد الجمارك الروسية، بحيث زاد الطلب على السيارات بشدة. وأدركنا أن بالإمكان استيراد كميات كبيرة من السيارات. وحين سألت المدير المالي للشركة عن إمكاناتنا في تحقيق ذلك قال إن الأمر ممكن إذا أخرنا الدفعة المالية للشركة النمساوية. وقررت أن أطلب مهلة تمتد إلى شهر كامل، إلا أن سير الأمور التفاوضية في قطاع استيراد السيارات تسبب في تأخير السداد للشركة النمساوية لمدة ثلاثة أشهر إضافية..".
كان الأمر بالنسبة لمديري المالي لا يتعدى دفع غرامة مالية بسيطة وكان يتساءل بصدق "وماذا في ذلك؟" ولم يكن يدرك أن ما فعله يعتبر أمراً خطيراً في الدول الأخرى، بعدها اتخذت القرار ... لقد استدعيته وأفهمته أنني أحبه وأقدر إخلاصه لكنني سأسند المهام المالية إلى رجل آخر يستطيع أن يفهم ويتعامل مع عقلية الناس في النشاطات العملية في الغرب. وتعاقدت بالفعل مع مات دونللي الأيرلندي الذي أصبح الرئيس التنفيذي لشركتي.
لقد كنا على حق في الحفاظ وتأكيد أهمية سمعة ومصداقية الشركة، واستطعنا الحصول على قرض بشروط تفضيلية بقيمة 350 مليون دولار من جانب تجمع لعدد من البنوك الغربية، مما خفف عنا التكلفة البديلة التي كانت سوف تنجم عن محاولة الحصول على مثل ذلك المبلغ من مصادر روسية.
وكان علي خلال السنوات التالية أن أدافع عن الأجانب الذين استجلبتهم للعمل في الشركة، فقد كان الموظفون الروس يتعجبون ويستغربون من وجود أجنبي مسؤول عنهم في الوقت الذي يتحدث فيه باللغة الروسية بصورة ركيكة. ويحس الروس بغرابة الأمر حين يستعجل المديرون الأجانب في تطبيق القواعد الغربية المتعلقة باستثمار الموارد البشرية، والتقنيات المتقدمة. ووجدت أن علينا توفير التحديات لمفاهيمنا المحلية. وكنت أقول للروسي الذي يتذمر من العمل مع هؤلاء الأجانب "إما أن تعمل بهدوء، وإما تترك العمل".
وأدركت تماماً الفرق بين إدارة شركة بقيمة عشرة ملايين دولار، وأخرى تتعامل بالمليارات، حيث تبرز الحاجة إلى أسلوبٍ جديدٍ تماماً. ولا يستطيع الجميع إدراك ماهية عملية التغيير المطلوب. وأبدى الناس ضيقاً حين أدركت ذلك، وبدأت في إدخال التغييرات الإدارية. وكثيراً ما كانوا يسألونني عن أسباب تلك التغييرات طالما أن كل الأمور تسير على ما يرام. ولم يحدث أي تراجع في أرقام العوائد، ولكنك كإداري لا تستطيع أن تقف مكتوف الأيدي حتى يحدث ذلك.

إن فرق العمل التي تحقق أداء عاليا تخلق النجاح للشركات والمؤسسات، ففريق العمل المثالي يدمج مهارات ومواهب الأفراد في وحدة متكاملة تملك من الإمكانيات ما يفوق حتى قدرات أكثر أعضائها موهبة. لكن الواقع أن كثيراً من أساليب العمل الجماعي تفشل، فالناس يتملصون من العمل الجماعي، والأمور تتعقد وتتشابك، ويتبدد الجهد والوقت والمال.
ما الذي يميز العمل الجماعي؟
تظهر الأبحاث أن فرق العمل الجماعي التي تحقق مستويات عالية من المشاركة والتعاون والتضافر يتمتع أعضاؤها بأنهم يثقون بعضهم بعضا، ويشتركون في إحساس قوي بهوية الجماعة ويثقون بفعاليتهم كفريق وليس كمجموعة أفراد، وبكلمات أخرى فإن مثل هذه الفرق تملك مستويات عالية مما يمكن أن نسميه (الذكاء العاطفي للمجموعات) ويجب على هذا الذكاء أن يكون ذا علاقة بإدراك المشاعر والقدرة على إدارتها بطريقة صحية ومنتجة، حسبما تقول فانيسا اورتش دروسكات، وهي أستاذ مساعد في جامعة نيوهامشاير، ورائدة لهذه الفكرة.
لقد كشفت دراسة استمرت سنتين تفحصت بها دروسكان وستيفن بي وولف، وهو مستشار أبحاث في هاي جروب (فيلادلفيا) فرقاً ذات مهام متداخلة لتطوير العقاقير في "جونسون آند جونسون"، أن الذكاء العاطفي للمجموعات كان أكبر مؤشر لنجاح فريق العمل. وتخلص الدراسة إلى ثلاثة عوامل لتأسيس بداية راسخة تهدف إلى بناء الذكاء العاطفي لفريق العمل:
العامل الأول: افسح الوقت للفريق حتى يقدر بعضهم مهارات بعض إن التفاهم بين الأشخاص مهم للثقة، التي هي بدورها مهمة لتدفق الأفكار والمعلومات. يجب أن تعي المجموعة مهارات وشخصية كل عضو فيها. وعند تشكيل المجموعة أولاً فإن من الذكاء عقد اجتماع استهلالي يتصف بالوقت اللازم للمقدمات وإقامة العلاقات الشخصية، ويمكن أن يتعرف الأعضاء على بعضهم عندما يبدأون في وضع أهداف الفريق وإيجاد رؤية مشتركة للنجاح.
وبعد تأسيس الفريق، فإن قضاء خمس دقائق في بداية الاجتماعات النظامية يشارك الأعضاء في تقدم العمل والأفكار الشخصية، يساعد في تعزيز فهم المجموعة لكل شخص، وكيف سيساهمون معاً في تحقيق هدف مشترك.
وتقول دروسكات "إن الناس في الفرق يعرف أحدهم الآخر بشكل أفضل ويكونون أكفأ وينجزون عملاً أكثر".
العامل الثاني: التعبير عن الغضب والتوتر والإحباط
من المهم وضع طرق مريحة توافق عليها المجموعة للتعبير عن مشاعر الغضب والتوتر والإحباط الحتمية التي تبرز خلال العمل، وإعادة توجيه تلك الطاقة إيجابياً. ويمكن أن تكون الدعابة والمزاح أدوات مفيدة في تنفيس الصراع وتخفيف التوتر. تقول دروسكات إن فريقاً في شركة استشارة الابتكار على نطاق عالمي، إيديو (بالو ألتو، كاليفورنيا) كانوا يتقاذفون دمى لينة من فوق قواطع مكاتبهم عندما تتوتر الأعصاب، وإلى جانب تخفيف المزاج فإن هذا التصرف خدم كتذكير، بأن المجموعة وضعت معايير للتعبير عن المشاعر الصعبة، وبذلك جعلتهم هذه المعايير يشعرون بأنهم أقل تهديداً للأفراد وللمجموعة ككل.
وهناك فكرة أخرى حيث كتب أعضاء فريق "إكسيروكس" شكاواهم ووضعوها على شكل قصاصات مغلقة في وعاء أطلق عليه اسم (وعاء الفرص) بعدها يجرى سحب مقرون بجوائز مالية حول أكثر تلك الشكاوى خطورة. وكانت شكاواهم تناقش في الاجتماعات، بدءاًَ بالمشكلات الأكثر إلحاحا. وأدت العملية إلى زيادة الثقة بتعزيز الانفتاح وتقليل الإغراء بتعبير الأفراد عن إحباطهم بطرق هدامة، ورأى أصحاب الشكاوى أنها تعامل بإنصاف وإيجابية.
العامل الثالث: احتفل بالنجاح
إن بناء الذكاء العاطفي لفريق عمل جماعي يتطلب أيضا التعبير عن المشاعر الإيجابية، مثل الفخر والاعتزاز بإنجاز العمل بشكل جيد.
إن الاعتراف بإنجازات الفرد والمجموعة لا يؤدي فقط إلى تعزيز هوية الفريق، بل يسلط الضوء أيضا على فعاليته ويثير الاندفاع الجماعي للتميز. ومثال ذلك، فإن "إكسيروكس" كندا قد ابتكرت ما يسمى (لوحة الشرف) لتكريم أعضاء فريق "ساربانيس أوكسلي".
كما حقق فريق "ساربانيس أوكسلي" التابع لـ "إكسيروكس" كندا هدفه بالامتثال للقوانين لعام 2004، مما جذب الانتباه الإيجابي من المنظمة بأسرها في العملية. وحظي احتفاله بإنجازات أعضائه، واعترافه بمساهمات الفرق الأخرى، وفوق كل ذلك، نجاحه في تحقيق هدف حافل بالتحدي، بمثل هذا الانتباه واسع النطاق له داخل الشركة حتى أنها تنهال عليها الطلبات حالياً عندما يتم الإعلان عن وظيفة.
وتقول دروسكات:" إن مثل هذه الأمور لا تثير الدهشة في مجال دراسات الإدارة فالناس عندها تطلع دائم لكي تنتسب إلى مؤسسة تتمتع بالكفاءة والاحترام"

إن رضا الزبائن، هو الاتجاه العام، يشكّل القاعدة الأساسية لنجاح الشركات، لأنه يجتذب الارتباط بالزبائن، وثقة الزبائن، أو الإعلام والدعاية الشفوية الإيجابية. وفي المقابل، فإن عدم الرضا يسبب للشركات المعنيّة تكاليف متكررة، قد يخطر ببال المرء التكاليف المتعلّقة بتلبية حقوق اللجوء، أو تكاليف الفرص التابعة لخسارة الزبائن، الدعاية الشفوية السلبية، والمصاعب. وبرغم ذلك: وبرغم وثاقة صلته بالموضوع غير المختلف عليه، يتميّز "رضا الزبائن المُركّب" عن طريق نقاط الضعف المعلومة ومقدار العجز.
النظرية الأولى: والمبادئ القياسية والتي تُستخدم في التطبيق العملي للشركات، تُعتبر على أية حال، منصفة بحق الظواهر المتعددة لرضا الزبائن بشكل بدائي.
يشير الرضا بصورة عامة إلى محصلة مقارنة "القيم الحقيقية والاسمية". إن العنصر الفعلي يجسّد الحالة، مثلا إلى أي مدى يتناول شخص شركة، أو منتجاتها، أو أي خصائص تتسم بها، على محمل الجد، وكيف يراها. ووحده أقل بكثير يمكن له إدراكها عن طريق القيم الاسمية. فالنطاق هنا يمتد من "تصوّر الزبائن المثالي"، إلى "توقعاتهم"، حتى "أدنى حالة محتملة". وبناءً على هذا، أي الأفكار العامة عن رضا الزبائن يمكن وضعها على أرض الواقع، تصل الشركة إلى نتائج قياسية مختلفة بالكامل.
وإضافة إلى هذا، فإن القيم الاسمية تتغيّر مع مرور الزمن، حيث تظهر أربعة عوامل مسؤولة عتها بصورة جذرية: علاقات الاتصال مع الزبائن، ووضعهم الشخصي، والتجربة الحالية مع الشركة، وكذلك علاقات الاتصال مع المزوّد. والمنظور المذكور أخيراً يوضّح لماذا تُعتبر الشركات نفسها مسؤولة إلى حد كبير جداً عن عدم رضا زبائنها: فهي تثير في الإعلان ومفاوضات البيع التوقعات المعتادة فقط، والتي لا يمكنها الوفاء بها "في الواقع". وبالإضافة إلى هذا، فإنه جدير الأخذ بعين الاعتبار، بأن الرضا لا يتعلّق فقط بالحكم على الجودة، ولكن كذلك على شخصيات الزبائن.
ومن لا يعرف أولئك، المتذمرين الذين يدّعون بأنهم مظلومون، والذين يُلقون اللوم على أي أحد وعلى الجميع. ومجرّد أن حقق المرء أمانيهم، يرفعون من متطلباتهم. الشركات، والتي تُهدي هذا النمط الزبائني من "عدم الرضا المتقدّم" الكثير من الاهتمام الفائق، ترى نفسها سريعاً في "لولب تقدّمي لمستوى الطموح" المتزايد ديناميكية باستمرار.
وبصورة مماثلة هنالك الرضا المشروط بشخصية الأفراد، عندما تهبط توقعات الزبائن المخذولين (رضا مستسلم)، لأنهم يعنون، أنه لا يوجد لديهم بديل أو خيار آخر، ولا يمكنهم تغيير أي شيء من الوضع. وما ينتمي إلى هذه الوُجهة على سبيل المثال الكثير من المستهلكين، والذين يعيشون في مناطق ريفية، وهم راضون بصورة مفارقة أكثر حيال وضعهم التزويدي من أولئك الذين يعيشون في المدن الكبيرة، برغم أن الظروف الموضوعية تبدو عكسهم تقريباً.
النظرية الثانية: في كل الحالات فإن الرضا لا يؤدي إلى علاقة الارتباط بالزبائن، وبالتالي إلى النجاح الاقتصادي. وبإيجاز، فإن سلوك الزبون يعمل على تحديد نفسه بالاعتماد على أشكال التطوّر المختلفة.
يُصبح المستهلكون أكثر تطلّباً دوماً بالعلاقة مع السعر والخدمات (تضخم في حجم الطلب والتوقعات). وجاهزية الانتقاد لكثير من مجموعات المستهلكين تزداد نظراً لتحسّن المستوى التأهيلي والتعليمي الأفضل، ومستوى طموحهم المتزايد. ودوماً يتصرّف الزبائن على نحوٍ متقلّب جداً: ولدى شراء السلع ذات الطلب اليومي، يبحثون عن المنتجات الزهيدة، لإلحاق الميزانية بسلع من الاستهلاك التفاخري. وحتى وُجهات المستهلكين المنتعشين مالياً، "المتسوقون الأذكياء"، يصبحون دوماً أكثر تحسساً للأسعار، ويستخدمون "تصّيد الصفقات الجيدة" كنشاطات لملء وقت الفراغ. وينظر الكثير من المستهلكين إلى حافز خاص في الفرص، للاختيار بصورة متواصلة بين العلامات التجارية والشركات المختلفة، والتي وإن قلّ الأمر أو كثر تُدار على نحو متكافئ ومتماثل.
ونظراً للتطورات المحددة والمرسومة فإنه من السهل القدرة على الإدراك، بأن الأمر يزداد دوماً صعوبة، بوضع الزبائن في موضع الرضا الدائم عن طريق الأسعار الزهيدة، والجودة والخدمات الأفضل، وربط أنفسهم بهم (استراتيجية الترابط). والشركة التي يمكن أن تكون ناجحة فقط، تلك التي تتمكن من منع زبائنها، من التحوّل إلى منافسين من المستوى نفسه. وتعمل استراتيجية الربط هذه، على تحوّل الوسائل والمقاييس، والتي تربط الزبائن بالشركة تقنياً (طريقة بناء الوحدات)، واقتصادياً (المعدلات)، وقضائياً (عقد طويل الأمد)، ونفسياً (بناء العلامة التجارية) ، أو اجتماعياً (نادي الزبائن).
النظرية الثالثة: من الممكن أن تتلقّى الشركات عواقب سلبية صعبة للغاية، إذا عملت على التركيز بصورة استثنائية على رضا زبائنها، وأهملت طلب الزبائن الجدد.
وبصورة مقارنة مع دورة حياة المنتج، تمر الشركات في علاقتها مع الزبائن بمراحل (نمطية). وتمتد هذه من البدء بالتكيف مع الحاجات الاجتماعية، والنمو، والنضج، والتفسخ، إلى التسريح، والغياب، وإذا لزم الأمر، تنشيط العلاقة بالزبائن. ويتبع تطوّر العلاقة بالزبائن شكل حرف إس (S)، تصل كثافتها إلى نقطة ذروة معلومة، ومن ثم ينخفض تباعاً. وتُعتبر العلاقة مع الزبائن غالباً محدودة زمنياً، ويمكن أن تمتد أكثر إلى حدٍ ما فقط عن طريق وسائل التسويق، ولأن الزبائن يموتون، أو يبتعدون عن مناطق الجذب، أو لم تعد لديهم حاجة لمنتجات تلك الشركة أكثر (مثل حفاظات الأطفال).
ونظراً لهذا التقلّب الطبيعي، لا يمكن أن يكون من المرضي مع مرور الزمن، التركيز على رضا الزبائن بصورة استثنائية. والأكثر من هذا، من المفترض أن يتم إعادة إحياء وإنعاش وضع الزبائن بصورة متجددة. وأخيراً، يوجد في الأسواق المتنامية بقوة ضرورة البقاء على قيد الحياة، بما أن المميزات الكبرى تتحوّل لصالح المنافسين. ومن يتبع الأخذ بما سبق بعين الاعتبار أقصى "علاقة الربط بالزبائن عن طريق رضا الزبائن" (ويهمل طلب الزبائن الجدد المناسب للتكلفة)، يعرّض نجاح الشركة للخطر.
النظرية الرابعة: من يريد أن يزيد من نجاح الشركة، عليه أن يأخذ في الحسبان، أن بعض وجهات الزبائن غير راضية، وتتحوّل بعيداً عنها.
وبصورة عامة، يمكن الاستنتاج من هذا، أن فترة استمرار العلاقة بالزبائن يؤثر في الجدوى، والأرباح بصورة إيجابية. ومن يستنتج من هذا أيضاً، على المرء أن يُرضي كل زبون على حدة، وبالتالي أن يربطه بشركته الخاصة، فإنه يصل إلى استنتاجات خاطئة. بل الأكثر من هذا، من المفترض أن يكون الهدف استقطاب الزبائن القيّمين. والشيء الواعد بالنجاح إلى حدٍ أبعد من التكيّف حسب حاجات الزبائن المطلق، هو اختيار الزبائن حسب خصائص الربح، والاهتمام به: على الشركات أن تفصل نفسها عن الزبائن غير المجدين. "أسباب الفصل" تزوّد ما يُسمى بـ "قيمة مستهلك مدى الحياة".
واستنتاجا من تحليل تجاري متكيف مع القيمة، على الشركات أن تكرّس مصادرها ونشاطاتها أكثر في مجال الزبائن الأكثر تحقيقاً للمبيعات والأرباح A - Customer، وتقليص اهتمامها بالزبائن المسببين للمشاكل C – Customer، ومركزة أوضاعها طبقاً لما سبق بالكامل. وقد كتبت الرئاسة الإقليمية لأحد البنوك الألمانية الكبيرة عن هذه المسألة في إطار مشروع استشاري كما يلي: "علينا أن نخسر من زبائننا في المستقبل نحو 50 في المائة. ومن المفترض أن يقتصر الأمر على 50 في المائة المناسبة فقط".
ولعدم إحداث سوء فهم هنا: إن رضا الزبائن ينتمي بلا شك إلى العوامل المركزية للشركات الناجحة، وعلى أية حال، نادراً ما تثبت هذه العوامل على أنها الطريق الملوكي. ومن يريد أن يتجنّب، وألا يتخبّط هدف الشركة في التكيّف مع حاجات الزبائن، ورضا الزبائن، في الضلالة، عليه مراعاة ما يلي:
يُفترض مركزة مبادئ وتفعيل مشاريع إرضاء الزبائن على أسس علمية، برفقة متخصصين في الأمر.
والدراسات المتخصصة، والتي تهب الحيرة غالباً بلقطات فوتوغرافية متعددة وكثيرة، يُفترض استبدالها عن طريق تحقيقات طولية ذات معنى أكبر.
ويُعتبر القضاء على عقبات التحوّل المرافقة (بطاقات الزبائن، نقاط الربح)، لتتمكن من العمل، تقريب العدد المتنامي من الزبائن المرحبين بالتحوّل إليها بشكل أقوى.
لا يُفترض في التركيز على أصل الزبائن المتاح أن يؤدي إلى أن يتجاهل المرء طلب الزبائن الجدد. فقط على هذا النحو يمكن إعطاء حياة جديدة دوماً وباستمرار لقاعدة الزبائن.
على المزودين أن يفصلوا أنفسهم عن الزبائن غير المجدين، وبالتالي استثمار القدرات الكامنة الحرة في رعاية الزبائن من فئة A السابق ذكرها، و B، (وهم أصحاب نسبة المعاملات المالية اليومية العادية المرتفعة).

بصورة أساسية، تعتبر التغذية الراجعة شيئاً جيداً. وهي بالنسبة للمديرين أداة مهمة لتشكيل السلوك ورعاية التعلم الذي سيدفع نحو أداء أفضل. وبالنسبة لمن يتبعونهم مباشرة، تعتبر فرصة للتطور والنمو على صعيد الحياة المهنية.
فلماذا، إذن، تعتبر مثيرة للمشاكل؟ يقول معظم المديرين إنهم يكرهون إعطاء تغذية راجعة، ولا يعتقدون أنها فعالة بالقدر الذي يمكن أن تكون عليه. أما المتلقون، فيقولون إنهم لا يحصلون على ما يكفي من التغذية الراجعة التي يستطيعون استخدامها فعلاً.
وأنت كمدير، فإن كيفية دعوتك إلى التغذية الراجعة وتجاوبك معها لها تأثير كبير على إيجاد سياق إيجابي لمن يتبعونك بشكل مباشر لكي يتلقوها. هذا ما يقوله ريك مورر، مؤلف كتاب " أدوات التغذية الراجعة: 16 أداة للتواصل الأفضل في مكان العمل" (من منشورات مطبعة بروداكتيفيتي عام 1994). وفيما يلي ستة اقتراحات لإيجاد حوارات خاصة بالتغذية الراجعة تؤدي إلى عمل إيجابي:
ـ ركز على نتائج النشاط العملي
حين توضع التغذية الراجعة في إطار باعتبارها هدفاً عملياً محدداً، تصبح فرصة لحل المشكلة، وليس لتحديد كبش فداء.
وهذه الفرصة ليست للمعطي وحده، ولكنها للمتلقي أيضاً- خاصة حين تتركز التغذية الراجعة على تطوير المتلقي:"لديك تأثير كبير على هذه الشركة. لذلك، فإن كيفية أدائك مهمة بالنسبة لنا. فإذا كنت تستطيع أن تطور في هذه النواحي، فإننا نتوقع أشياءً جيدةً في المستقبل.
ـ الجأ إلى إعطاء التغذية الراجعة كثيراً
تحقق التغذية الراجعة أفضل النجاحات حين تتصف بالاستمرار، بدلاً من أن تقتصر على جلسة أو جلستين رسميتين طيلة السنة. والحقيقة أن الخبراء متفقون على أن التقييم السنوي للأداء هو أسوأ الأوقات لمفاجأة أحد الموظفين بتغذية راجعة سلبية. ففي ذلك الوقت، تكون أنت عصبياً، وكذلك الموظف. فمع زيادة نبضات القلب، وانخفاض مستوى الإصغاء، وتدفق الأدرينالين، يكون الرد الطبيعي إما المقاومة أو الفرار، بدلاً من الاستغراق في التفكير الذي تتطلبه جلسة فعالة للتغذية الراجعة.
لذلك، عليك باللجوء إلى إعطاء تغذية راجعة بصورة متكررة. امتدح حسن الأداء مباشرة. وعند الحاجة إلى تغذية راجعة سلبية، تحدث مع الموظف المعني خلال 24 ساعة من وقوع المشكلة.
ـ اذكر بيانات محددة ومتماسكة
حين تتولى إدارة تابعيك أية فترة من الوقت، فإنك تتوصل إلى استنتاجات حولهم. وهذا أمر جميل، ولكن لا تسمح لهذه الاستنتاجات بأن تقودك إلى المجهول في جلسة التغذية الراجعة. هذا ما ذكره مارك د. كانون، وروبرت ويذرسبون، في أحد الإصدارات الحديثة لأكاديمية المدير التنفيذي.
تدرب على إيراد بيانات متماسكة يمكن أن تدعم أو لا تدعم استنتاجاتك. وينبغي أن يكون هدفك جمع الأدلة التي تمكنك من وصف:
- السلوك المحدد. كن محدداً حول ما فعله الشخص أو لم يفعله بدون الحكم على نواياه. وأورد أمثلة مفصلة على السلوك الذي شاهدته، وتجنب العبارات التي تبدأ بـ "أنت دائماً....." أو "أنت لم تفعل ... طيلة حياتك".
- ما تريد من الشخص أن يفعله بطريقة مختلفة. لا تتوقع من المتلقي أن يصل النقاط ببعضها - كن واضحاً بالنسبة للشيء الذي يحتاج إلى تغيير.

ـ لا تفترض أنك على حق أو صواب
حتى بعد أن تكون جمعت بياناتك، احترس من أن الصورة كاملة ليست لديك. وربما لا يرى الآخرون تصرف هذا الشخص بالشكل الذي تراه. وزيادة على ذلك، سيكون للمتلقي روايته للقصة.
أدخل إلى الحديث الخاص بالتغذية الراجعة بهدف الحصول على صورة كاملة وصحيحة للسلوك أو التصرف. ويتذكر مورر مقابلة مع الممثل ألان ألدا قال خلالها ألدا " على الممثلين أن يصغوا وهم على استعداد للتغيير". وأنت أيضاً بحاجة إلى الدخول في حديث التغذية الراجعة ولديك الاستعداد للتأثر بما تسمعه.

1- وجه أسئلة

وجه أسئلة لمرؤوسك تجعله من خلالها يفكر في الأمور التالية:
- كيف ترى الوضع؟
- هل أسهمت أنا في هذه المشكلة بطريقة ما؟
- كيف ترى تكاليف وفوائد الأسلوب الذي اتبعته؟
- كيف يمكنك أن تفعل الأشياء بطريقة مختلفة في المرة التالية؟

إن أسئلة من هذا القبيل توجد جواً مشجعاً يساعد الموظف على استكشاف طرق بديلة يمكن أن تتمخض عن نتائج أفضل.

2- تابع الأمور
أسال "الآن، ما الخطوات التالية التي ستقوم بها، وكيف يمكنني أن أدعم نجاحك؟ ومن ثم، خطط لعقد اجتماع بعد شهر لمراقبة التقدم.

اقترح خطوات محددة من شأنها أن تساعد المتلقي في العمل على جسر الفجوات في أدائه.

وهناك إجراء يقترح كانون القيام به، وهو جعل المتلقي يجمع البيانات الخاصة به عن طريق قيامه بطلب التغذية الراجعة والاقتراحات حول ناحية معينة من نواحي الأداء من نظرائه أو تابعيه.