تشجع الشركات الذكية على المشاورات الجماعية. وأظهرت الدراسات التي أجراها عالم النفس باتريك لافلين من جامعة إلينوي وزملاؤه أن الأساليب التي تتبعها والنتائج التي تتوصل إليها جماعة متعاونة فيما بينها ليست أفضل فحسب من مثيلاتها لدى أي عضو متوسط في الجماعة، ولكنها أفضل مما يتبعه ويتوصل إليه أفضل حلال للمشكلات في المجموعة إذا عمل وحده.

إن النتائج التي توصلوا إليها لها مدلولاتها بالنسبة للقادة. فكثيراً ما يحجم قائد يعد بفضل ما يتمتع به من طول خبرة أو حكمة أو مهارة أقدر شخص على حل المشكلات في المجموعة عن طلب المساعدة من أعضاء فريقه. وعلى القدر نفسه من الخطورة كثيراً ما يتخلى أعضاء الفريق عن مسؤوليات حل المشكلات تاركين ذلك للقائد ولا يزودونه بالمعلومات المهمة اللازمة للتحرك إلى الأمام فيما يتعلق بقرار ما. ولكن ما العواقب المترتبة على ذلك؟ إنها خيارات سيئة وحلول خاطئة وأخطاء كان يمكن تجنبها.

النصيحة الأولى: لا تعمل وحدك
تخبرنا معطيات لافلين بالأسباب التي تجعل حتى أفضل من يحل المشكلات الذي يعمل وحده يهزم أمام المجموعة التي تتعاون فيما بينها. أول هذه الأسباب أن حلال المشكلات الذي يعمل وحده لا يستطيع مجاراة تشعب المعرفة وتنوعها ولا أن يكون في مستوى قدرات وحدة متعددة الأطراف يكون هو أحد أعضائها.

وزيادة على ذلك، يمكن لهذا السيل المتنوع من الأفكار أن يحفز عمليات التفكير التي لم تكن لتتطور في مناجاة داخلية للنفس بالكامل. ونستطيع جميعاً أن نتذكر كيف انقدنا إلى بصيرة نافذة عبر ملاحظة زميل لم تصدر عنه هذه البصيرة نفسها ولكنه أشعل فتيل ربط بين الأفكار توصلنا من خلاله إلى بغيتنا. ومن ناحية أخرى، فبينما تستطيع المجموعة المتعاونة أن توزع المهام الفرعية لحملة تهدف إلى حل المشكلة على أعضائها، يتعين على من يعمل وحده أن يؤدي كل مهمة فرعية بالتسلسل. ويحد هذا الأمر من قدرة حلال المشكلات لأن المهام الفرعية كثيراً ما تتطلب القيام بأنشطة مثبطة للمهمة بسبب صعوبتها (مثال على ذلك، تنسيق بيانات معقدة قد تبدو متناقضة)، أو يستغرق تنفيذها وقتاً طويلاً (كالبحث في المكتبة).

هنالك نوع آخر من الخطأ يسمى خطأ الربابنة، وهو ينجم عن الفشل في التعاون، ويشير إلى ميل أعضاء الفريق إلى الابتعاد عن ممارسة مسؤوليات تخصهم وتناسبهم. وجاء اشتقاق هذا الاسم من ربان أو كابتن الطائرة، وذلك إذا ما أخطأ في قرار في الطائرة التي يقودها أكثر من طيار، وامتنع بقية أعضاء الفريق العامل معه عن تصحيح ذلك الخطأ.

ولا يقتصر مثل هذا الخطأ على السفر بالجو، حيث رصد الباحثون في إحدى الدراسات فريقاً من الممرضات اللواتي اخترن التخلي عن مسؤولياتهن المتعلقة باتخاذ القرارات التي تخص المرضى. وقام أحد الباحثين بتقمص شخصية طبيب مستشفى، واتصل ب 22 ممرضة من أقسام الجراحة، والعامة، والأطفال، والطب النفسي، وطلب من كل واحدة منهن إعطاء جرعة تبلغ 20 مليجراما من الاستروجين لمريض معين في الأجنحة.

وفي 95 في المائة من هذه الحالات، توجهت الممرضات مباشرة إلى خزائن الأدوية، وجهزن طلباً بالجرعة المطلوبة، وقمن بإعدادها، ومضين باتجاه حجرة المريض لإعطائه الجرعة، على الرغم من أنه لم تتم إجازة استخدام الدواء في المستشفى، كما أن الجرعة الموصوفة مضاعفة للكمية القصوى التي يمكن أن يسمح بإعطائها يومياً ، كما حددت من جانب الشركة الصانعة. ويضاف إلى ذلك أن الأمر صدر عن شخص لم يسبق لأي من الممرضات رؤيته، أو حتى الحديث معه هاتفياً.

واستنتج المشاركون في الدراسة أنه في الوحدات المجهزة بالموظفين بصورة كاملة كتلك التي تولوا دراستها، يعد من الأمور العادية الافتراض أن الأطباء، والممرضات، والمساعدين، يعملون على ضمان اتخاذ القرارات بأفضل طريقة ممكنة. غير أنه تبين في الحقيقة أن الأطباء هم الذين يفعلون ذلك على أرض الواقع. ويبدو أن الممرضات في تلك الوحدات المدروسة ألقين بكامل مسؤولية القرارات على الأطباء، ولم يكلفن أنفسهن بالتمعن فيها.

ومع ذلك، فإن تصرفات الممرضات يمكن تفهمها، حيث إن الطبيب في هذه الحالات هو ضمن سلسلة سلطة اتخاذ القرار، وهو السلطة ذاتها في الوقت نفسه. غير أن الموقف أبعد ما يكون عن الأمور البسيطة والمعتادة، من حيث أنه يمكن أن يؤثر بشدة في ترتيب العمل.

ما الدروس المشتركة التي تنجم عن النوعين من الخطأ اللذين تولينا دراستهما؟ إن على قادة العمل الذين يواجهون مشكلة معقدة أن يعملوا معاً مع أعضاء الفريق للحيلولة دون الإخفاق في اتخاذ القرار الصحيح، حتى حين يكون قائد الفريق هو المزود بأفضل المعلومات، وأعلى الخبرات بين كل أعضاء المجموعة.

ولا تتعلق هذه التوصية بالقرارات المشتركة. ومن المحتمل أن يكون القرار النهائي الأنسب هو قرار قائد الفريق وحده. ولذلك، فإن على القادة الذين يرتبون من أجل الحصول على مساهمات منتظمة من قبل أعضاء الفريق من أجل الحصول على مكاسب متعلقة بحل المشكلات، أن يتوقعوا فقدان شيءٍ ما خلال هذه الصفقة.ومن المحتمل أن يشعر أعضاء الفريق بأن بعض الأذى لحق بالصورة التي يحملونها عن أنفسهم، كما أنهم يمكن أن يشعروا بالإحباط إذا لم يأخذ القائد باقتراحهم، أو فضل طريقة معينة في العمل.

ومن حسن الحظ أن بإمكان قادة فرق العمل تجنب هذه المشكلة من خلال التأكيد لكل عضو في الفريق ذي علاقة باتخاذ القرار، أن مساهمته يمكن أن تكون عنصر استنارة لاتخاذ القرار النهائي، وإن لم تكن الجانب الحاسم في اتخاذه. ويستطيعون من خلال ذلك ضمان استمرار منافع حل المشاكل بالتدفق بالطريقة التي يرونها مناسبة.

العائد هو واحد من أكثر القياسات التي يساء فهمها وإدارتها والمهملة في مجال الأعمال. ونتيجة لذلك فإن العديد من المسؤولين التنفيذيين لا يزالون يعتمدون على الشعور الداخلي أكثر من اعتمادهم على البيانات الملموسة في اتخاذهم للقرارات المتعلقة بالعائد. وغالباً ما يقومون بتدمير القيمة في هذه العملية وقد شاهدنا هذا يحدث في عشرات الشركات التي قمنا بدراستها.
انظر إلى بند العائد القصير المدى في التقارير المحاسبية والنتائج التي يمكن أن تفرزها. في أي تقرير نموذجي أسبوعي أو شهري يوجد لكل تدفق عائد أرقام كثيرة جداً عن التكاليف، الأصول والالتزامات. أكثر من ذلك فمن المألوف رؤية إيضاح واحد فقط لبنود العائد على شكل ملاحظات غامضة مثل "مواقف المستهلك السلبية في قطاعنا" أو "دعم التجزئة" المحبط أو "نشاط تنافسي متزايد" إن تعليقات كهذه أصبحت عامة ومألوفة بحيث إن المديرين الذين يتخذون قراراتهم في ضوء هذه التعليقات قد يفوتون المصادر الحقيقية لمتغيرات العائد، وينتهون بغايات متقاطعة مع بعضهم بعضا.
إن حملة إعلامية يقصد بها مكافحة المواقف السلبية قد تنتهي بدلاً من ذلك برفع توقعات المستهلك وزيادة الاستياء. الترويج للسعر الذي يدفعه السعي للحصول على "دعم التجزئة" ينسف الوضع الأولي للمنتج ويؤدي إلى تآكل الأرباح. إن توسيع خط أو إعادة تصميم عبوة استجابة لـِ "نشاط تنافسي" يؤدي فقط إلى زيادة التكاليف ويأكل عائدات المبيعات من تشكيلة المنتج الحالي.

ربما تظن أن شركتك، على الأقل، ممسكة بأساسيات العائد. ولكن اسأل نفسك هذه الأسئلة: كم تكلف زيادة العائدات في شركتك بنسبة 1 في المائة؟ أي العوامل، الإعلان، ترويج المبيعات، التسويق المباشر، تحديث المنتج... له أكبر تأثير في نمو العائد؟ إذا استطاع أحد الإجابة بالتفصيل على هذه الأسئلة فإن شركتك تفتقر إلى القدرة على حساب العائد الأساسي. لفهم وإدارة العائدات تحتاج الشركات إلى إدراك قوي لثلاثة أنواع من حساب العائد. أرقام وضع الشركة تخبر المديرين عن مصادر وحجم العائدات لكل منتج، عميل، وفريق المبيعات. بيانات الاستجابة تصف كيفية صعود وهبوط العائدات استجابة للتغييرات في عوامل مثل السعر، مواصفات المنتج، أو الإعلان. البيانات الحدية تحد من الطلب على المنتجات عندما يتم إشباع رغبات المستهلكين، تغير التوجهات أو استنفاد قوة الإنفاق.
غالباً ما تفترض الشركات أن جيوش المحاسبين والتقنيات المعقدة التي يجلبونها وتزيد من التكاليف يمكنها أيضاً أن تضيء عائداتهم. لكن العائدات والنفقات تتصرف بشكل مختلف وجذري. التكاليف فاعلة وتسبب آثاراً مستقبلية مباشرة. إن علاقة الحجم بتكلفة السلع هي علاقة خطية بشكل عام ومعظم محاسبي الإدارة يميلون إلى استخدام المعادلات الخطية في علاقات التكلفة- الحجم.
بالمقابل فإن العائدات هي النتيجة السلبية (وغالباً ما تكون غير مباشرة) لنشاط سلبي سابق، وعليه فإن فهمها يشمل النظر في الأحداث العديدة الماضية التي أثرت في المبيعات الحالية والعلاقات غير الخطية التي تحكمها. على سبيل المثال، زيادة مبدئية بنسبة 10 في المائة في الصرف على التسويق يمكنها أن تؤدي فقط إلى زيادة نسبة 1 في المائة في العائد. وزيادات مستمرة 10 في المائة لن تعطي بالضرورة زيادات لاحقة بنسبة 1 في المائة. وعندما يأتي دور العائدات المتلاشية فإن الشكل غير الخطي في الرسم البياني للاستثمار مقابل العائد.. منحنى الإشباع... يكون حاسماً في تقرير الكمية المثالية للصرف لتعظيم الأرباح.

لكي تفهم الشركات عوائدها بشكل كامل، يجب عليها أن توظف مختصين في المقاييس الاقتصادية والمحاكاة. فمن الممكن ألا تتوافر فرص هذه المقدرة داخل الشركة. لا تعط التحليل لشخص تنقصه خبرة معينة في محاسبة العائدات.. توقع أن تدفع راتباً يتناسب مع الخبرة، تحديداً من ستة أرقام. كما أنه من المهم تدريب أعضاء مجلس الإدارة وكبار المديرين والمديرين من الدرجة الوسطى على أساسيات مقاييس العائد. بإمكان اختصاصيي المحاكاة الذين توظفهم أن يصدروا تقارير عائدات مفصلة ولكن يجب على واضعي استراتيجية الشركة معرفة كيفية استخدام هذه التقارير

هل العلاقات العامة مهمة؟ لو سألتني هذا السؤال قبل عشرين عاماً، حين كنت صحافياً شاباً، لكانت الإجابة: لا على الإطلاق. ولكني بدأت بعد ذلك ألاحظ أن بعض من يطلق عليهم رجال العلاقات العامة اتخذوا خطوات لفهم حاجاتي. وإدراكاً منهم لامتلاكي فقط لعدة دقائق يومياً لكي أبث أخباري، فإنهم ساعدوني على تطوير قصص إخبارية مشوقة للجهات التي أتولى خدمتها إخبارياً. وهذا هو مفتاح فهم ما يجعل العلاقات العامة تنجح، وتتحرك بصورة سليمة في تعاملها مع الأطراف المعنية.

وتركت الصحافة لأعمل في مجال التسويق منذ 14 سنة. وكمسوق في الشركات الصغرى والكبرى، تعلمت من المصادر الحقيقية كيف يمكن أن تكون العلاقة العامة قليلة التكلفة، وعظيمة التأثير لأي برنامج تسويقي ناجح . وفيما يلي ثلاثة وسائل يمكن من خلالها للعلاقات العامة أن تعمل على إيجاد قيمة لشركتك:

انظر إلى ضابط العلاقات في شركتك كقائد فكري

ساعدنا هذا الأسلوب حين كنت أعمل مسوقاً في شركة برمجيات على تحقيق زيادة عوائد بنسبة 60 في المائة سنوياً لمدة ثلاث سنوات، دون ميزانية إعلانية تذكر. وكانت الشركة تتولى صناعة البرمجيات التي تساعد شركات نقل المعلومات على أداء مهامها. واستطعت الاتصال بمحرري عدد من تلك الشركات، حيث أبلغتهم أن مدير شركتنا الذي طور البرمجيات المخصصة لمساعدتهم في أداء عملهم، موجود تحت تصرفهم، وأن بإمكانهم الاتصال به في أي وقت للحصول على المشورة المطلوبة، إذا كانوا يعدون قصصاً إخبارية حول التقنية، أو الكمبيوترات. وبدأ أولئك المحررون بالاتصال لإجراء مقابلات مع رئيس شركتنا حول التطورات الجارية في هذه الصناعة. وكانوا ينسبون إليه الكثير من التصريحات حول التطورات التقنية، وتوجهات هذه الصناعة.

وأدت هذه العملية إلى قبول المنشورات التجارية بأعمدة مكتوبة بتوقيعه. وبعد أن أصبح هو والشركة معروفين تماماً لدى الجمهور الذي نستهدفه، بدأت المبيعات في تحقيق زيادات كبيرة. إن تحقيق مثل هذا الهدف كان من شأنه أن يكلفنا مليون دولار أمريكي من الإعلانات. وبدلاً من ذلك، فإننا استطعنا من خلال استخدام العلاقات العامة بصورة استراتيجية أن نحقق زيادات كبرى في عوائدنا السنوية.

اعمل على تأسيس العلامة التجارية لشركتك كصاحب عمل

حين كنت مستمراً في عملي في شركة البرمجيات، توليت ترشيح اسم "مالك النشاط العملي للعام"، وذلك ضمن جائزة تمنحها الصحيفة الإقليمية المتخصصة في تغطية أخبار النشاطات العملية. وبدأت اكتب عن تأسيسها الذي بدأ في مرآب متواضع، حتى وصلت إلى ما وصلت إليه من توسع.

وتم منح الجائزة للرئيس في حفل عشاء حضره مئات من رجال الأعمال المحليين البارزين. ونشرت تلك الصحيفة ذات القاعدة الواسعة من القراء في أوساط رجال الأعمال، تغطية واسعة للمناسبة تضمن معلومات تفصيلية عن نشاطات شركتنا.

وأدت العلاقات الناجمة عن إقامة ذلك الحفل إلى تحسين في نوعية الزبائن المتعاملين مع شركتنا. والأهم من ذلك أن البروز الجديد للشركة من خلال تلك المناسبة، أدى إلى تحسين كبير في أداء قوانا العملية القائمة. وأحس الموظفون بالفخر نتيجة للحصول على تلك الجائزة، حيث أحسوا أنهم اختاروا الشركة الأفضل لكي يصبحوا عاملين فيها.

احصل على تعليقات خبراء الشركة على اتجاهات التوسع أو النشاطات ذات التأثير الاجتماعي

إنني الآن كبير مسؤولي التسويق في إحدى كبريات شركات العمل والتوظيف القانونية في الولايات المتحدة. ويعد برنامج علاقاتنا العامة محوراً رئيسياً لجهودنا التسويقية. وكان الموضوع الرئيسي الذي تناولناه عام 2006، هو إصلاح سياسات الهجرة، حيث قفزنا إلى مقدمة الجهات التي تتعامل مع هذه القضية.

ومن خلال المشاورات مع المحامين المختصين، طورت الشركات أفكاراً متقدمة حول قضايا الهجرة. وبالتعاون مع شركات العلاقات العامة الخاصة بنا، طورنا قصصاً إخبارية شيقة لوسائل الإعلام المحلية والقومية، وأشرنا بقوة إلى المشاكل الموجودة في قوانين الهجرة القائمة، وقدمنا إرشادات لأصحاب العمل عن كيفية التواؤم مع القوانين، وطرحنا توقعاتنا حول ما يمكن أن يحمله مستقبل قوانين الهجرة.

وتمشياً مع قناعاتنا بأن دور العلاقات العامة هو العمل على تقديم الخدمة للصحافيين، فإننا لم نلجأ إلى المبالغة في ذكر مزايا شركتنا، بل ركزنا على قضايا العمال المهاجرين، والعلاقة بمكان العمل، وعرضنا أن تتم مقابلة المحامين العاملين معنا كمصادر للمعلومات للمحررين وكتاب الأعمدة.

وبما أن الهجرة تمثل قضية معقدة وجدلية للغاية، فإن وسائل الإعلام كانت تتعطش إلى وجود خبراء مختصين في قوانين الهجرة. وبلغ عدد القصص الإخبارية التي ساعد فيها محامونا، كمصادر إخبارية قانونية محل ثقة 100 قصة إخبارية. ووصلت تلك القصص إلى 37 مليون قارئ، وبقيمة إعلانية بلغت 500 ألف دولار. فما الذي جنيناه من كل ذلك؟ استطعنا الحصول على عدد جديد من الزبائن، كما أن الكثير من زبائننا القائمين طلبوا الحصول على الكثير من معلومات قوانين الهجرة.

بعد مضي أسبوع من استقالة كلاوس كلاينفيلد رئيس مجلس إدارة (سيمنس) الألمانية، استقال أيضا رئيس قسم اتصالات الشركة التابع لقسم العلاقات العامة بناء "على رغبته الخاصة". وقبل هذا بأسابيع قليلة كان أولريش ليسيك رئيس الاتصالات في شركة الاتصالات "دويتشه تيليكوم" قد استقال من منصبه، ليلحق بذلك رئيسه السابق كاي أوفي ريكي بعد استقالة الأخير بأسابيع. وفي مجموعة تصنيع سيارات فولكس فاجن كانت الأحداث التي أدت إلى خروج بيرند بيشيتسريدر رئيس مجلس الإدارة، واستقالة جروسي ليجي مدير قسم الاتصالات، قريبة أيضا من بعضها زمنيا.
هذه الأمثلة الثلاثة هي فقط قمة جبل الثلج، فهي توضح مدى الترابط القوي بين القدر الوظيفي لمدير اتصالات الشركة مع منصب المدير التنفيذي (CEO). وهذا في الواقع يعد أمرا غير منطقي، فقسـم جيد وفعّال يجب في جميع الأحوال أن يركز أعماله لصالح الشركة وليس مبدئيا لصالح المدير التنفيذي، المحدد منصبه بفترة معينة.
تمثيل المظهر الخارجي للمدير التنفيذي والذي يعد فعلا مهما يجد وسيلة لتحقيق غرض، وليس الغرض الرئيسي، ولهذا فالمسؤولون في الاتصالات والذين يركزون بالدرجة الأولى على عامل المظهر الخارجي للشخصية القيادية، يجب أن يعملوا حسابهم بأنهم سيغرقون تلقائيا مع إخفاق تلك الشخصية.
ولكن في المقابل إذا ركز مدير الاتصالات على تهذيب وتشذيب المظهر الخارجي للشركة بالدرجة الأولى، فإنه سيواجه مهمة معقدة. وهذه المهمـة لا يمكن تخطيها إلا بمساعدة استراتيجية مدروسة وماهرة ومناهج عمل تشغيلية واضحة، ومناهج إرشاد استراتيجية وتشغيلية توجد في الحياة العملية لدى الكثير من القطاعات بأشكال ناجحة أقل أو أكثر.
ولكن من جهة أخرى ما يفتقر إليه في الغالب هي أشكال فعالة من السيطرة على الاتصالات، والتي توضع مرارا بصورة خاطئة على مستوى مراقبة الاتصالات نفسه. ترجمة ضعيفة لا تفي بمعنى المصطلح الأصلي باللغة الإنجليزية "يسيطر" to control ولا تفي بالممارسة العملية، حيث إن "يسيطر" تصف عملية السيطرة والتنظيم على أساس معرفة.
مشكلة اتصالات الشركة تكمن في أنه مرارا ما توضع أهداف، دون أن يتم في الوقت نفسه تثبيت آلية تقييم الأهداف. فالموظفون ينطلقون دون بوصلة، دون آلية تغذية راجعة Feedback، وعلى هذا لا يعرفون كم من الطريق قد تجاوزوه وأين هم الآن. وإذا ما كان المسار صحيحا، فهذا ما يحدده رئيس قسم الاتصالات في الشركة تبعا للأحاسيس، كمن يقود قسمه حسب النجوم في الليل في عصر الأقمار الصناعية. ولهذا فلا عجب في أنهم لا يدركون الخطر القادم إلا بعد فوات الأوان، كما حدث في "سيمنس"، "فولكس فاجن"، و"دويتشه تيليكوم"، فهم حقيقة لا يعرفون ماذا يفعلون. فقد أصبح قائد دفة السفينة مجازا تتلاطمه الأمواج، يغرق سوية مع قبطانـه.
ولتفادي السيطرة الفعالة على الاتصالات، تُلتمس حجج متعددة. فبعد محاضرة ألقاها لدى "دويتشه تيليكوم" حول السيطرة على الاتصالات، سأل أولريش ليسيك رئيس قسم الاتصالات، كاتب المقال بلهجة أقرب إلى البلاغة محاولا استخدام صيغة الاعتذار العالمية: "هل تعتقد فعلا أنه يمكن قياس كفاءة قسم الاتصالات؟" الجواب: كل شيء يفعله البشر يمكن أن يقيمه البشر، أي يعني يمكن قياسه.
هذه النقاشات سبق أن أثيرت بإسهاب خلال السبعينيات في قطاع "اتصالات التسويق"، بلهجة الحجج القاتلة نفسها تقريبـا: "كيف يمكن لك أن تقيس مدى تأثير دعاية إعلانية؟" كان يتساءل في ذلك الوقت العاملون في اتصالات قطاع الدعاية والإعلان ووكالاتهم بلغة متعالية.
لقد حُسم هذا النقاش وانتهى أمره، انتهى بخسارة فادحة لمعارضي السيطرة. واليوم تمتلك كل شركة تعمل في الدعاية والإعلان ضمن نطاق يستحق الذكر، تمتلك تلقائيا ما يسمى تعقب أثر الدعاية، يتم من خلاله تقييم أثر الدعاية والإعلانات بصورة دقيقة. والكثير من الشركات تعتمد اليوم على الاختبارات التجريبية في جبهة اتصالات الشركة الأمامية لتقدير آثارها قبل الإطلاق.
هذه الحقائق تخضع تحت نظم السيطرة على التسويق، والتي دونها لا تعمل اليوم أي شركة ناجحة. فمن يهاب الشفافية، يثق من الظاهر بنفسه قليلا ولن تكون له اليوم أي فرصة على الإطلاق في اتصالات التسويق. وهذا أيضا ينطبق على اتصالات الشركة.
من جانب آخر، يؤثر عاملون في اتصالات الشركة على الاحتماء خلف قياسات صدى الوسائط الإعلامية الموجودة في العديد من المنازل. خلف هذه النظرة يكمن خطأ الاعتقاد بأن وظيفة موظف الاتصالات قد انتهت، عندما تكون الشركة مشهورة بصورة كافية. ولكن مهمة موظف الاتصالات هي ليست نشر وتوسعة الإعلانات، بل مهمته تتركز أكثر على تحقيق مؤثرات في الجماعات المستهدفة ذات العلاقة.
إنه لأمر مثير للاهتمام أن يقع المديرون التنفيذيون دائما في فخ صدى وسائل الإعلام، وأن يقبلوها كدليل قاطع على كفاءة الأداء. فهذا يشابه العمل بالمكائن البخارية في عصر تسوده المحركات ثنائية الدفع (المهجنة). فربما يكون السبب هو أنهم لا يقدرون نفوذ وأهمية اتصالات الشركة.
من المثير للعجب عندما يطالع المرء العلاقة بين صدور أخبار سيئة عن الشركة وسعر أسهمها أو تقييمها في البورصة. والخطأ يقوم أيضا عند معرفة أن ميزانية الدعاية في الشركات تعادل في العادة أضعاف أضعاف ميزانية العلاقات العامة. ولكن عددا قليلا من العناوين السلبية تكفي لأن تجعل ميزانية دعاية بمئات الملايين حبرا على ورق فقط، يغفل عنه الكثير. وبينما تخصص الشركات مبالغ ضخمة للسيطرة والإشراف على الدعاية، تبدو الأوضاع مقحلة بالنسبة للسيطرة على الاتصالات.
للأسف يلقى معنى ووزن السيطرة على الاتصالات تقديرا ضئيلا مثل الذي تلقاه أهمية العاملين في قسم الاتصالات. فالكثير منهم على سبيل المثال لا يحصل على ميزانية كافية للسيطرة على الاتصالات. وبهذا تبدأ القصة المأساوية من جديد: فلا جهاز ملاحة عبر الأقمار الصناعية، ولا مسار صحيح، ولا إنذار قبل هبوب العاصفة، وغرق طاقم السفينة. والمذنب كان في النهاية قائد دفة السفينة، وليس القبطان.
إضافة إلى ذلك تزداد فرص العاملين في الاتصالات للوصول إلى مناصب مهمة سوءا، فبغض النظر عن الحالة الاستثنائية التي وقعت في شركة تصنيع السيارات "أوبل"، حيث تمكن هورست بي بورجس رئيس قسم الاتصالات وخليفته كلاوديا مارتيني قبل أعوام طويلة من الوصول إلى منصب رئيس مجلس الإدارة، لا يذكر التاريخ لغاية اليوم عن مسؤول لقسم الاتصالات قد وصل إلى منصب في مجلس الإدارة. هذا المنصب يبقى منصبا ثانويا للطبقة الإدارية المتوسطة مرتبطا برئيس مجلس الإدارة والمديرين العامين. والجدير بالذكر أن "أوبل" تعلمت في هذه الأثناء من الخطأ السابق، وهاهو رئيس قسم الاتصالات يشغل من جديد منصبا إداريا.
أحد أسباب ذلك هو أن هؤلاء الناس ليس لديهم ما يثبتونه على كفاءتهم الأقدر بالمقارنة مع زملائهم من قسم المبيعات والتسويق. فهناك، حيث يقدم قسم التسويق المبالغ المالية لتغطية التكاليف، وقسم المبيعات علامات قوية ذات توجه ربحي من خلال حسابات ونتائج عن قيمة العملاء أو كفاءة العقود، يقف قسم اتصالات الشركة في المقابل بتحاليله الجافة عن صدى وسائل الإعلام. فمن هو ضعيف في الأساس بهذه الصورة، لا يعجب إذا ما لاقى تقييما متدنيـا.
وفي الحقيقة لا يوجد الكثير من الآليات المؤثرة للسيطرة على الاتصالات. أفضل وأهم تلك الأدوات قدمتها هذه الصحيفة في الكتاب الذي أصدرته جمعية العلاقات العامة الألمانية تحت اسم "الإبداع القيم من خلال الاتصالات". هذه النظم والنظريات تفي بحاجيات السيطرة الحديثة على الاتصالات. وأكثر النظم من المنظور الهادف تتبع جذريا مبادئ "كابلان ـ تورتون" وتضع تعريفا لمحفزي قيم الاتصالات KeyPerformance Indicator، أو تستغل نظام بطاقة تسجيل النتائج المتوازنة Ballanced Scorecards على شكل "بطاقة تسجيل الاتصالات Communication Scorecard.
وهناك نظريات أخرى تحاول الوصول إلى مساهمة الإبداع القيم لقسم الاتصالات في الشركات. وهذه النظم تجد لها موقعا عمليا مناسبا في تحليل وقيادة أعمال اتصالات استراتيجية وعملية ذات فعالية. ومن خلال الربط ما بين تحاليل المحتويات: بماذا تتواصل الشركات فعلا؟ وتحاليل ذات كفاءة لصدى وسائل الإعلام: ما الذي يمكن نشره وفي أي سياق وبأي توجه، إيجابي أم سلبي أم متعادل؟ واستطلاعات الرأي للجماعات المستهدفة: ماذا فهمت الجماعات المستهدفة وكيف يحكمون عليه؟ فمن خلال ربط هذا كله، تستطيع شركات أن تصنع في أي وقت صورة واقعية عن رأي وأجواء الصحافيين المنتشرين والمستقبلين للمعلومات أصحاب التقييم مثل العاملين والمساهمين والمحللين وأصحاب القرار، وبالتالي التفاعل بالصورة المناسبة مع الإحداثيات.
وربما يهدد خطر من اتجاه واحد جديد العاملين في الاتصالات. في تشرين الثاني (نوفمبر) 2006، وانطلاقا من بادرة رايمر شتوبي مسؤول التخطيط والإشراف في اتصالات الشركة لدى مؤسسة التأمين الألمانية مونشنر روكفيرسيشرنج، تم في الاتحاد العالمي للمراقبين ICV تأسيس حلقة العمل "الإشراف على الاتصالات" Communication Controlling. هذه الحلقة ينبغي، حسب ما ذكرت الصحف، أن "تهتم من منظور المراقبين الممارسين بتأمين الاتزان في إدارة الاتصالات".
ومن يقرأ من سطور هذا التصريح فقط نقدا واضحا على أداء قسم الاتصالات، لم يخطئ. وإذا لم يقم العاملون في الاتصالات بتطبيق نظم فعالة تؤمن الاتزان في الإدارة في القريب العاجل، فسيقوم بعملهم المراقبون عليهم. وهذا من المرجح أن يكون البديل الأفضل في بعض الشركات، فلماذا لا تتبع الشركات التطور الحاصل في اتصالات التسويق، حيث يمثل الشراء في يومنا هذا عطاء ميزانية الدعاية؟
المدير التنفيذي، الذي يرتبط به في الغالب بقسم الاتصالات ارتباطا مباشرا، سيحصل من مديره المالي على تقرير عن كفاءة وفعالية قسم الاتصالات في شركته. وبالطبع ستكون ردة فعل المدير المالي، تقديم اقتراحات توفير واقعية. وهكذا ينفتح الطريق أمام روابط مثيرة، إذا واصلت إدارة الشركة مع قسم الاتصالات معالجة الموضوع بعدم العمل، بغض النظر عن أن نظاما للتقييم الراجع يمكن أن ينقذ العديد من الوظائف من خلال التحري المبكر لمواضيع معقدة وتغيرات آراء لدى العديد من الجماعات المستهدفة. وبالأخص إنقاذ وظيفة قائد الدفة وكذلك وظيفة القبطان.

كان من بين أكثر الأشياء حكمة التي سمعتها من بيتر دركر خلال عضويتي التي استمرت عشرة سنوات في مجلس إدارة مؤسسته "إننا نخصص وقتاً طويلا لتعليم القادة ما يفعلونه، دون أن نخصص وقتاً كافيا لتعليمهم ما الذي يجب أن يتوقفون عن فعله. إن نصف القادة الذين قابلتهم ليسوا بحاجة إلى أن يتعلموا ما يفعلونه، وإنما هم بحاجة إلى أن يتعلموا ما الذي يجب أن يتوقفوا عن فعله".
وعملت كلمات دركر هذه كمصادر إيحاء لي أثناء عملي في تدريب القادة من المرتبة الثالثة في شركات حول العالم. وحددت من خلال هذه الخبرات 20 غلطة عامة بين أولئك القادة، وسوف أركز هنا على ثلاثة من تلك الغلطات.

1) المبالغة في إضافة القيمة:
هنالك رغبة متزايدة لدى قادة النشاطات العملية في إضافة المزيد من القيمة على أي مناقشة تتم في إطار ممارسة أولئك القادة لأعمالهم اليومية، وهم يصرون على الاحتفاظ بطريقة توجيه الأوامر من أعلى إلى أسفل، بحيث يملون على الجميع ما يجب عليهم عمله.
ومن الصعب للغاية على أي شخص ناجح أن يستمع إلى أفكار الآخرين، دون أن تمر بخاطره عبارات مثل "إنني عرفت ذلك " و"إنني أعرف أفكاراً أفضل"، فما هو الأثر الفعلي لذلك؟
تخيل نفسك في موقع رئيس تنفيذي، وأنني جئت إليك بفكرة تعتقد أنها جيدة جداً، وبدلاً من أن تقول إنها فكرة عظيمة، فإنك تقول بدلاً من ذلك "فكرة جيدة"، ولكن يمكن أن يكون من الأفضل لو جربت تنفيذها بهذه الطريقة.
ومن المحتمل أن تكون أدخلت تحسيناً على فكرتي بنسبة 5 في المائة، غير أنك قلصت التزامي بتنفيذها بنسبة 50 في المائة، لأنك انتزعت بتعليقك ملكيتي لها، حيث أصبحت فكرتي الآن فكرتك، بحيث إنني أخرج من مكتبك أقل حماساً مما كنت عليه حين دخلته.
وكلما ارتقى منصبك في أي شركة، ازدادت حاجتك إلى جعل المزيد من الناس فائزين، وإلى عدم التفكير الزائد بالفوز المتعلق بشخصك. ويعني ذلك بالنسبة إلى رؤساء العمل المراقبة الدقيقة لكيفية تقديم التشجيع. وإياك أن تتبع كلمتين مثل "فكرة عظيمة" بكلمة "ولكن"، أو عبارة "على أية حال". ومن الأفضل لك قبل أن تتحدث أن تأخذ نفساً عميقاً، وتتساءل ما إذا كان ما تريد قوله يستحق بالفعل أن يقال.

2) توجيه تعليقات مدمرة:
إن التعليقات المدمرة هي تلك الملاحظات الساخرة التي يتم إطلاق الكثير منها يومياً بقصد أو دون قصد، وهي لا تحقق أي هدف سوى الحط من شأن الآخرين، وإيذائهم في مشاعرهم، أو التأكيد على رئاستنا لهم، وتميزنا عنهم.
وإذا ما ضغطت على بعض الناس لكي يعدوا لك قائمة بالتعليقات المدمرة التي وجهوها للآخرين خلال الساعات الـ 24 الأخيرة، فإنهم سيأتون إليك بورقة فارغة. ولكن الذين تلقوا تلك التعليقات المدمرة يذكرونها تماماً. إن الفرق بين شعور طرفي هذه العلاقة هو الفرق ذاته بين كيفية نظر قادة النشاطات العملية إلى أنفسهم، ونظرة الآخرين إليهم. وبكلمات أخرى، فإن أولئك القادة لا يعتقدون أنهم يوجهون تعليقات مدمرة للآخرين، ولكن العاملين معهم لا يوافقون على ذلك.
إن توجيه الانتقادات المدمرة عادة يسهل الانخراط فيها، وبالذات من جانب أولئك الذين ينظرون إليها على أساس أنها أداة إدارية فاعلة. والحقيقة هي أن هذه التعليقات يمكن أن تنقلب إلى أسلحة. ويسامح الناس أنفسهم حين يوجهون تعليقات مدمرة من منطلق أنهم كانوا على حق في ذلك. وعليك قبل أن تتحدث توجيه هذه الأسئلة لنفسك:
هل سيساعد هذا التعليق زبائننا؟
هل سيساعد الشركة؟
هل سيساعد الشخص الذي أوجه حديثي إليه؟
هل سيساعد الشخص الذي أتحدث عنه؟
إذا كانت الإجابة "لا"، فعليك ألا تتحدث.

3) تمجيد خطايانا وفضائلنا:
لدى كل منا مجموعة من التصرفات التي نصنفها تحت كلمة "أنا"، وهذه التصرفات إما إيجابية أو سلبية، كما نقيمها من وجهة نظرنا الداخلية. فإذا وجد الواحد منا أنه لا يجيب على المكالمات الهاتفية جيداً، أو أنه يدمر بسوء مواعيده جداول أوقات الآخرين، فإنه يعيد ذلك إلى شيء من كلمة "أنا".
إن تحدي ذلك هو بمثابة السير ضد أعمق جوانب وجودنا. وإن هذا الولاء الضال لطبيعتنا الحقيقية يمثل واحداً من أكبر العوائق في طريق إحداث تغيير إيجابي لسلوكنا على المدى الطويل. وحين تجد نفسك مقاوماً للتغيير بسبب انحيازك الشديد إلى فكرة معزولة في نفسك، فإن عليك أن تذكر أن القيادة الفاعلة أمر لا يتعلق في النهاية بشخصك، وإنما بما يعتقده الآخرون فيك.

تُعتبر شركة زيلدجيان الواقعة في نورويل، في ولاية ماساشوسيتس، أكبر شركة لتصنيع الصنج النحاسي في العالم، وأقدم تجارة مُدارة من قبل أفراد العائلة بصورة مستمرة في الولايات المتحدة. وتأسست هذه في تركيا عام 1623 من قبل عالم الكيمياء الأرمني، أفيديس زيلدجيان، وبلغت عوائد الشركة 52 مليون دولار عام 2006، حيث تُدار من قبل سليلة من الجيل الرابع عشر، كريجي زيلدجيان، التي تسلمت مقاليد السيطرة من والدها عام 1999، لتكون أول امرأة تُدير هذا العمل.
تحدثنا إلى زيلدجيان حول تحديات قيادتها لشركة تبلغ قرابة أربعة قرون من العمر في المستقبل. وفيما يلي مقتطفات محررة من المقابلة.

ما سر الحفاظ على عمل يبلغ قروناً من الزمان ضمن المستوى الريادي؟
العديد من الأشياء التي نقوم بها ينبغي أن تقوم بها كل شركة جيدة، سواء كان التوصل إلى فهم دقيق لعام واحد أو مائة. وما تقودنا هي قيمنا الجوهرية، والتركيز على تحسين مستمر للجودة، والتحديث، ومهارة الحرفة، والتعاون مع الزبائن، وتفويض الموظفين، وتجنب الرضا الذاتي، وإعادة الاستثمار في الشركة. ولا توجد لدينا تركيبة سرية لاستراتيجيتنا. ما هي إلا ممارسة إدارية جيدة.
وبقول هذا، لا شك أن إرثنا يُبقينا جميعاً في تركيز للحفاظ على العمل على المدى الطويل. وكما قالت ابنة أخي، كادي، واحدة من أفراد الجيل الخامس عشر: "لن نكون أبداً ممن يضطرون لبيع الشركة".

كيف توازنين الخوف من أن تكوني "أحد أفراد عائلة زيلديجان الذين باعوا الشركة"، مع ضرورة قبول المخاطرة؟

إن إحدى الطرق الراسخة لتدمير العمل، يمكن أن تكون التوقف عن التحديث وقبول المخاطرة. نساهم بقرابة 65 في المائة من سوق الصنج النحاسي العالمية، ولكن حصة السوق ليست أمراً مسلماً به. لدينا منافسون جبارون. ولهذا نحافظ على كنوز العائلة، وهي التركيبات السرية المستخدمة لدينا منذ قرون، ولكننا دوماً نعمل على تحديثات المنتج، وغير ذلك من التحسينات.
على سبيل المثال، نحن أول من قدم الصنج النحاسي المغلف بالتيتانيوم كخط إنتاجي محدود، حيث كان مشروع بحث وتطوير خطر، ولكنه أثمر. ونحن الآن في منتصف توسعة رئيسية للمصنع التي ستمنحنا المزيد من السعة أكثر مما نحن بحاجة إليها الآن، فنحن نراهن على المستقبل.

هل يؤثر عامل التركيز طويل الأجل هذا في كيفية اتصالك بزبائنك؟

لطالما تعاونا مع الزبائن على المنتج، وهو أحد الأساليب التي تحاول الكثير من الشركات اليوم لأول مرة اللحاق بها. أصبح جدي أفيديس، مؤسس الشركة في الولايات المتحدة عام 1929، صديقاً جيداً مع جين كروبا، وشيك ويب، وبابا جو جونز، وعمل معهم بصورة وطيدة لتطوير مجموعة الطبول الحديثة. وأراد كروبا من جدي أن يصنع نسخاً أنحف من الصنج النحاسي المخصص للمسيرات لتتماشى مع مجموعة طبوله، وأصبحت تلك أسس صنج "الركوب" و "الارتطام" لكل عازف طبول يستخدمها اليوم. وساعد جو جونز جدي على إنجاز "القبعة المرتفعة"، وهي كذلك الآن جزء من كل مجموعة طبول. وكان هذا الشكل من التعاون ينبع من فطرة جدي.
واليوم نواصل هذا العُرف في جلب فنانين إلى المصنع، بحيث يتمكن مدير البحث والتطوير، وموظفو التسويق من الالتقاء بهم مباشرةً. وكذلك نأخذ الموظفين إلى المتاجر ليتمكنوا من مشاهدة الزبائن وهم يقتنون منتجات زيلدجيان، ويطلعون على المنافسة. والاستماع المتأني هو جزء من استراتيجية شركتنا.

كيف يؤثر إرث زيلدجيان في تخطيط الخلافة؟

سبق أن كان لنا قريب منافس مدمّر في جيل والدي، لذا نريد أن نتجنب تكرار حدوث هذا مهما كلّف الأمر. وفي تأمين مستقبل زيلدجيان، من أكبر المهام التي أواجهها كمديرة تنفيذية مسؤولة هي وضع الخلافة المناسبة. نحن لا نريد أن يشعر الجيل الخامس عشر بأنهم مُلزمون بالانضمام إلى المهنة، ولا نريدهم أن يشعروا بأنهم مخولون.
ولدينا خصائص صارمة حيال الانضمام إلى العمل، حيث يُطلب من أفراد العائلة أن يعملوا لدى شركة أخرى قبل الانضمام إلى زيلدجيان بدوام كامل، ليتعلموا كيفية تدبّر الأمور، ويكونوا قد تعلموا العمل في مجالات مختلفة من المهنة ليكمّلوا بعضهم البعض.
ونتجنب وجود أفراد العائلة في موضع كتابة التقارير لأفراد العائلة الآخرين. فها هي ابنة أخي انضمت لتوها إلى الشركة، وستقدم التقارير لمسؤول انضم إلينا من شركة جيليت، حيث يؤمّن هذا النوع من الإدارة مزيجاً مثالياً من الدم القديم والجديد.
كما أننا نجتمع كأسرة واحدة كل ربع عام تقريباً، للتحدث عن أية مواضيع عائلية بصورة مفتوحة، بحيث يفصل هذا المسائل العائلية كي لا تفسد عملنا.

تحظى طريقة تكهن عمرها نصف قرن، وهي طريقة ديلفي، بانتباه جديد من الشركات البارزة وذلك بفضل تعديلات أجريت أخيرا، وعمليات ربط بارزة في هذه الأيام، وعند تأطيرها بشكل مناسب وإيصالها، فإن التوقعات العريضة يمكن ترجمتها إلى مؤشرات استراتيجية مفيدة جداً.
وهذه الطريقة التي سميت بالوسيط القديم، طريقة لطرق حكمة الخبراء، وهي تشتمل على تجنيد 20 أو نحو ذلك، من أعضاء اللجان ذوي المعرفة والطلب منهم أن يقيموا النتائج الممثلة، وفيما يلي كيف تنجح طريقة ديلفي: يجند فريق بحث من شركة ما، لجنة من الخبراء في حقول مناسبة ( وكلما اتسع نطاق الخبرة ذات العلاقة، كان ذلك أفضل)، وسؤالهم عبر الهاتف أو البريد الإلكتروني أو شخصياً، عن مستقبل ابتكار ناشئ أو سوق متقلبة مثلاً، ثم الطلب منهم أن يقيم كل عضو لجنة احتمال توقعات مختلفة ظهرت من مناقشات اللجنة أو فرضيات الشركة. ولضمان تدفق غير متحفظ للأفكار فإن فريق البحث لا يطلب من الخبراء أن يبرروا توقعاتهم، وعندها تبوب النتائج للجنة، ويقوم الخبراء بعدها بتقييم احتمال التوقعات مرة أخرى.
من ناحية مثالية فإن الفريق يقوم عند هذه النقطة بمناقشة النتائج مع الخبراء، وتستمر هذه العملية حتى ينمو الاتفاق أو ينحسر، وبعض الشركات توجد العملية وتديرها بنفسها، لكن معظمها تستخدم شركات خارجية وتظل أسماؤها مغفلة حتى لا يكون أعضاء اللجنة منحازين بمعرفة هوية الراعي، والشركات التي حاولت الطريقة تستخدمها لتوجيه القرارات حول الاستثمارات الكبيرة، في التقنيات مثلاً، أو حول غزوات في أسواق غير ناضجة أو غير محددة.
وابتكرت شركة رائد لجان ديلفي لمساعدة الحكومة الأمريكية على تصور ما قد يظهر في أوروبا بعد الحرب العالمية الثانية ووجدت جدوى مبكرة في الرعاية الصحية والتعليم والمشاريع غير الربحية الأخرى، وأدوات الإنترنت تمكن اللجان الآن من الاجتماع فعلياً مما يجعل الأمر أسهل وأقل تكلفة على الشركات لتجنيد الخبراء والتخطيط لهم، وتشكيل لجان متعددة لتشمل نطاقاً واسعاً من الخبرة، والاجتماع وتوزيع المعلومات والقيام ببناء الإجماع، مع أنه مفيد في أغلب الأحيان جمع أعضاء اللجان شخصياً لاستعراض النتائج.
وإضافة إلى ذلك فإن المطبقين اكتشفوا إن إدارة لجان متعددة في وقت واحد يمكن أن تضيف رؤية عظيمة ففي حالة تقنية ناشئة، فإن لجنة إضافية من متخذي الخيارات المبكرة يمكن أن تكون مفيدة جداً.
في تسعينيات القرن الماضي ساعدت طريقة ديلفي شبكة تلفزيونية رئيسية في توقع أن حلول HDTV سيكون أبطأ مما هو متوقع على نطاق واسع، وبذلك تجنبت الشبكة الإقدام على استثمار مبكر غير ضروري لتغيير كل أجهزتها ومعداتها إلى رقمية، وتستخدم شركة أدوية عالمية، الطريقة لتعرف أي التوجهات أو الأحداث في مجال أمراض القلب يمكن أن تغري المستهلكين بالقيام بأعمال وقائية مثل تغيير وجباتهم الغذائية والبدء في أخذ الأدوية عند كشف المشكلات في البداية.

ويبدأ موفر خدمات مالية رئيسي واستخدام الطريقة، يعززها بحث بين "المستخدمين البارزين" أو رجال الأعمال والمستهلكين الذين يعتبرون ناجحين ماليين محتملين مع مرور الوقت، وذلك للمساعدة على اتخاذ قرار حول أي الخدمات التي يجب تطويرها، وأي الأسواق التي يجب استهدافها وأفضل طريقة لكسب ثقة وولاء المستهلكين على المدى البعيد.

ولكن نتائج ديلفي وحدها لا تؤدي بالضرورة إلى قرارات كبيرة أكثر مما يفعل كسب السوق الجيد، والتوقعات تكون أكثر فائدة إذا وضعت في عدة سيناريوهات محتملة تسمح لصانعي القرارات أن يفهموا الدلالات بشكل أكمل، ومثال ذلك فإن توقع لجنة بأن حدوث مرض الزهايمر سوف يزداد ستكون له قيمة لشركة رعاية صحية أقل بكثير من سيناريو مرسوم بشكل جيد يظهر من الذي يمكن أن يتأثر- المرضى ، والعائلات ومرافق الرعاية الصحية- وماذا ستكون العواقب طويلة الأمد؟

وعندما تتسلح الشركة بسيناريوهات مفصلة، فإنها تستطيع أن تراقب البيئة عن كثب وتتصرف بسرعة استجابة حتى لمؤشرات ضعيفة لأي وضع يتكشف.