كيف تحفز الإبداع؟ اذهب للمعيشة في الخارج

كارين شو إن الناس الذين يعيشون في الخارج يصبحون أكثر إبداعاً، كما أن إبداعهم يزداد كلما قضوا وقتاً أكثر بعيداً عن مواطنهم . وقد ورد ذلك في دراسة حديثة أعدها وليام مادوكس، الأستاذ المساعد للسلوك التنظيمي. وهنالك شروط معينة حتى ينطبق ذلك الأمر في رأي وليام الذي أعد عدداً من الدراسات المتعلقة بهذا الأمر مع الأستاذ آدم جالنسكي، أستاذ الإدارة في جامعة نورثوسترن. وطبيعي أن الإبداع لن يحدث لدى أولئك الذين يقومون بسفرات قصيرة إلى الخارج. ويرى مادوكس أنه لا توجد علاقة ارتباط مباشر بين تكرار السفر إلى الخارج، وزيادة الإبداع، حيث إن عامل الوقت الذي يقضيه الشخص في الخارج ، وكذلك أشكال الخبرات التي يتعرض لها ، تلعب دوراً مهماً في تحفيز ذلك الإبداع. ولا يعود الأمر إلى طول فترة البقاء في الخارج فقط، وإنما هنالك عوامل أخرى متداخلة ذات علاقة بهذا الأمر حين تطول فترة وجود الشخص خارج وطنه. ومن الممكن أن تزداد ملكات الإبداع لدى الشخص المقيم خارج وطنه إذا انغمس في عدد من الأمور المحلية، كالتعمق في لغات الآخرين، حيث وجدت هذه الدراسة أن هنالك علاقة ارتباط قوية بين التوجه نحو اللغة، ونمو القدرات الإبداعية. وبالتالي فإن الناس الذين يتقنون لغتين، أو أكثر ، يمكن أن يكونوا أكثر إبداعاً. وتعد اللغة مكوناً مهماً من مكونات نمو الطاقات الإبداعية. وتجد في كثير من الأحيان أن بعض الأشخاص يمضون سنة من العمل خارج أوطانهم، إلا أن أغلب تعاملهم يكون مع أمثالهم من المغتربين. وبالتالي, فإن مكاسبهم الإبداعية تكون أقل من المكاسب الإبداعية التي يحصل عليها أولئك المغتربون الذين يحرصون على الانخراط في النشاطات، والثقافات المحلية، وتعلم لغات الآخرين، والاطلاع على العادات، بحيث يصبحون بالفعل منخرطين بطرق حياة الشعوب الأخرى. إن السن عامل مؤثر في هذا الأمر كذلك، حسب رأي الأستاذ مادوكس، إذ إن لدى الشباب قدرات أعلى على تعلم لغات الآخرين. وهو يؤكد أنه إذا اكتسب الشخص هذه المهارات في مرحلة عمرية مبكرة، فإن قدراته على الاحتفاظ بها، وكذلك تطويرها، تزداد تبعاً لذلك. وهو يرى كذلك أن بإمكانك «العودة إلى خبراتك المكتسبة من الخارج، حتى بعد فترة طويلة من عودتك إلى موطنك الأصلي». ويظل أولئك الذين مروا بتجارب عمل واحتكاك في الخارج أسرع في التأقلم مع التطورات المختلفة، بالمقارنة مع أولئك الذين لم تتح لهم فرصة الاحتكاك مع بيئات وثقافات خارجية. وهنالك عدد من التمارين التي تقيس مدى القدرة على التفكير المبدع، والتصرف السليم. ومن هذه التمارين إعطاء الأشخاص المعنيين علبة كبريت، وشمعة، وصندوق مسامير، والطلب منهم إشعال الشمعة وهي مثبتة على الجدار، دون سقوط الشمع الذائب على الأرض. والتصرف المبدع هنا هو تثبيت صندوق المسامير على الجدار، ثم وضع الشمعة في داخله ، وإشعاله لضمان سقوط الشمع الذائب داخل الصندوق. والأمر المهم في ذلك أنك استخدمت صندوق المسامير كوعاء واق من تساقط قطرات الشمع الذائب. واستطاع 60 في المائة من المعنيين بدراسة مادوكس ، التصرف بهذه الطريقة، حيث كانت هذه النسبة من بين أناس عاشوا فترات عملية خارج بلدانهم . وأما من لم يسافروا خارج البلاد، فإن 40 في المائة منهم فقط هم الذين توصلوا إلى الحل المطلوب. وهنالك كذلك علاقة بارزة أخرى بين الإبداع وريادة تأسيس المشاريع، حيث إن قضاء وقت عمل طويل في الخارج يحفز قدرات الإبداع المتعلقة بالإقدام الجريء على تأسيس مشروعات النشاطات العملية . وتفيد الدراسات بأن من عاشوا في الخارج يكونون أكثر جرأة في ذلك. وينصح وليام الشركات الباحثة عن التقدم السريع بالسعي إلى توظيف أولئك الذين لديهم فترات احتكاك طويلة في الخارج. وتتطور العمليات العقلية الدقيقة بصورة خاصة نتيجة للخبرات المتكسبة من العمل في الخارج غير أن هذا الباحث يركز على أهمية القدرة على التكيف لدى وجود الشخص في مهام عمل خارج وطنه. ولا يكفي أبداً أن يقضي المرء ما معدله 18 ساعة من العمل المكتبي اليومي، ثم يتوجه مباشرة إلى النوم في بيته. ولا بد للمغتربين من الانخراط بقوة في ثقافات المجتمعات التي يعملون فيها خارج أوطانهم للاستفادة القصوى من الفرص الواسعة التي تتيحها هذه الخبرات المكتسبة من الاحتكاك الخارجي. وعلى الرغم من أن مادوكس لا يقول إن الاحتكاك مع الخارج هو المصدر الوحيد لتنمية القدرات الإبداعية، إلا أنه يصر على أن ذلك يظل عاملاً رئيساً في تلك التنمية الإبداعية.

كيف تحفز الإبداع؟ اذهب للمعيشة في الخارج

كارين شو إن الناس الذين يعيشون في الخارج يصبحون أكثر إبداعاً، كما أن إبداعهم يزداد كلما قضوا وقتاً أكثر بعيداً عن مواطنهم . وقد ورد ذلك في دراسة حديثة أعدها وليام مادوكس، الأستاذ المساعد للسلوك التنظيمي. وهنالك شروط معينة حتى ينطبق ذلك الأمر في رأي وليام الذي أعد عدداً من الدراسات المتعلقة بهذا الأمر مع الأستاذ آدم جالنسكي، أستاذ الإدارة في جامعة نورثوسترن. وطبيعي أن الإبداع لن يحدث لدى أولئك الذين يقومون بسفرات قصيرة إلى الخارج. ويرى مادوكس أنه لا توجد علاقة ارتباط مباشر بين تكرار السفر إلى الخارج، وزيادة الإبداع، حيث إن عامل الوقت الذي يقضيه الشخص في الخارج ، وكذلك أشكال الخبرات التي يتعرض لها ، تلعب دوراً مهماً في تحفيز ذلك الإبداع. ولا يعود الأمر إلى طول فترة البقاء في الخارج فقط، وإنما هنالك عوامل أخرى متداخلة ذات علاقة بهذا الأمر حين تطول فترة وجود الشخص خارج وطنه. ومن الممكن أن تزداد ملكات الإبداع لدى الشخص المقيم خارج وطنه إذا انغمس في عدد من الأمور المحلية، كالتعمق في لغات الآخرين، حيث وجدت هذه الدراسة أن هنالك علاقة ارتباط قوية بين التوجه نحو اللغة، ونمو القدرات الإبداعية. وبالتالي فإن الناس الذين يتقنون لغتين، أو أكثر ، يمكن أن يكونوا أكثر إبداعاً. وتعد اللغة مكوناً مهماً من مكونات نمو الطاقات الإبداعية. وتجد في كثير من الأحيان أن بعض الأشخاص يمضون سنة من العمل خارج أوطانهم، إلا أن أغلب تعاملهم يكون مع أمثالهم من المغتربين. وبالتالي, فإن مكاسبهم الإبداعية تكون أقل من المكاسب الإبداعية التي يحصل عليها أولئك المغتربون الذين يحرصون على الانخراط في النشاطات، والثقافات المحلية، وتعلم لغات الآخرين، والاطلاع على العادات، بحيث يصبحون بالفعل منخرطين بطرق حياة الشعوب الأخرى. إن السن عامل مؤثر في هذا الأمر كذلك، حسب رأي الأستاذ مادوكس، إذ إن لدى الشباب قدرات أعلى على تعلم لغات الآخرين. وهو يؤكد أنه إذا اكتسب الشخص هذه المهارات في مرحلة عمرية مبكرة، فإن قدراته على الاحتفاظ بها، وكذلك تطويرها، تزداد تبعاً لذلك. وهو يرى كذلك أن بإمكانك «العودة إلى خبراتك المكتسبة من الخارج، حتى بعد فترة طويلة من عودتك إلى موطنك الأصلي». ويظل أولئك الذين مروا بتجارب عمل واحتكاك في الخارج أسرع في التأقلم مع التطورات المختلفة، بالمقارنة مع أولئك الذين لم تتح لهم فرصة الاحتكاك مع بيئات وثقافات خارجية. وهنالك عدد من التمارين التي تقيس مدى القدرة على التفكير المبدع، والتصرف السليم. ومن هذه التمارين إعطاء الأشخاص المعنيين علبة كبريت، وشمعة، وصندوق مسامير، والطلب منهم إشعال الشمعة وهي مثبتة على الجدار، دون سقوط الشمع الذائب على الأرض. والتصرف المبدع هنا هو تثبيت صندوق المسامير على الجدار، ثم وضع الشمعة في داخله ، وإشعاله لضمان سقوط الشمع الذائب داخل الصندوق. والأمر المهم في ذلك أنك استخدمت صندوق المسامير كوعاء واق من تساقط قطرات الشمع الذائب. واستطاع 60 في المائة من المعنيين بدراسة مادوكس ، التصرف بهذه الطريقة، حيث كانت هذه النسبة من بين أناس عاشوا فترات عملية خارج بلدانهم . وأما من لم يسافروا خارج البلاد، فإن 40 في المائة منهم فقط هم الذين توصلوا إلى الحل المطلوب. وهنالك كذلك علاقة بارزة أخرى بين الإبداع وريادة تأسيس المشاريع، حيث إن قضاء وقت عمل طويل في الخارج يحفز قدرات الإبداع المتعلقة بالإقدام الجريء على تأسيس مشروعات النشاطات العملية . وتفيد الدراسات بأن من عاشوا في الخارج يكونون أكثر جرأة في ذلك. وينصح وليام الشركات الباحثة عن التقدم السريع بالسعي إلى توظيف أولئك الذين لديهم فترات احتكاك طويلة في الخارج. وتتطور العمليات العقلية الدقيقة بصورة خاصة نتيجة للخبرات المتكسبة من العمل في الخارج غير أن هذا الباحث يركز على أهمية القدرة على التكيف لدى وجود الشخص في مهام عمل خارج وطنه. ولا يكفي أبداً أن يقضي المرء ما معدله 18 ساعة من العمل المكتبي اليومي، ثم يتوجه مباشرة إلى النوم في بيته. ولا بد للمغتربين من الانخراط بقوة في ثقافات المجتمعات التي يعملون فيها خارج أوطانهم للاستفادة القصوى من الفرص الواسعة التي تتيحها هذه الخبرات المكتسبة من الاحتكاك الخارجي. وعلى الرغم من أن مادوكس لا يقول إن الاحتكاك مع الخارج هو المصدر الوحيد لتنمية القدرات الإبداعية، إلا أنه يصر على أن ذلك يظل عاملاً رئيساً في تلك التنمية الإبداعية.

التغذية الناجحة أداة مهمة لتشكيل سلوكيات المديرين

سينثيا إم فويل إن التغذية الراجعة أمر جيد بصورة جوهرية. وهي بالنسبة إلى المديرين أداة مهمة لتشكيل السلوكيات، تعزيز التعليم الذي يحثّ الأداء الأفضل. وأما بالنسبة إلى مرؤوسيهم المباشرين لهم، فإنها فرصة لتنمية سير المهنة، والنمو. فلماذا إذن يُعتبر الأمر إشكالياً؟ أغلب المديرين يقولون إنهم لا يحبذون إعطاء تغذية راجعة، ولا يعتقدون أنها فعالة كما يجب. وأولئك الذين يتلقون يقولون إنهم لا يحصلون على تغذية راجعة كافية يمكنهم بالفعل استخدامها. وهنالك عدة أسباب لحدوث مثل هذا الانفصال. وإن العواطف القوية على كلا الجانبين، والتركيز على الشخصية بدلاً من السلوك، ونقص الوضوح بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير، ولماذا القليل فقط من العوامل يمكن أن تقوّض فعالية جلسة التغذية الراجعة، كما كتب مارك دي كانون، وروبرت ويذرسبون في مقالة صادرة عن أكاديمية الإدارة التنفيذية. فماذا في وسع المدير القيام به من أجل تحسين التغذية الراجعة؟ ـ ركّز على نواتج النشاط العملي: لا بد أن يكون ناتج النشاط العملي هو نقطة الانطلاق لإعطاء التغذية الراجعة: إنك بحاجة إلى تطوير المهارة، وتعزيز المبيعات، وتحسين الخدمة. وحين تُجسّد التغذية الراجعة كوسيلة للوصول إلى هدف نشاط عملي محدد، تصبح فرصة من أجل حل مشكلة، بدلاً من مجرد توجيه الانتقاد. إن هذه الفرصة ليست متاحة فقط للمدير، فحين يتم تركيز التغذية الراجعة على تطوير الموظف، «فإن هذا يجعل منها أمراً أكثر منفعة للغاية»، كما يقول كانون، أستاذ في القيادة، والدراسات التنظيمية في جامعة فانديربيلت، في ناشفيل. «إن التغذية الراجعة تصبح هدية شخص ما يستثمر في سير الحياة المهنية للمتلقي». ـ قدّم التغذية الراجعة بين الحين والآخر: تكون التغذية الراجعة أنجح ما يكون حين تكون عملية مستمرة بدلاً من جلسة رسمية مرة أو مرتين في العام. وفي الحقيقة، يتفق الخبراء على أن تقييم الأداء السنوي هو أسوأ وقت لمفاجأة الموظف بتغذية راجعة سلبية، حيث تكون أنت متوتراً، وكذلك موظفك. وبينما تكون معدلات النبض متسارعة، والأدرنالين في تدفق مرتفع، فإن الرد الطبيعي هو الشجار أو الهروب، وهو ليس ما تتطلبه جلسة التغذية الراجعة الفعالة عميقة التفكير. مارس التغذية الراجعة بصورة متكررة؛ وفي غضون فترة قصيرة سوف تصبح عادة، وامتدح الأداء الجيد فور حصوله. وحين تكون التغذية الراجعة السلبية ضرورية، تحدث إلى الموظف في غضون 24 ساعة. ـ استشهد ببيانات محددة، وواقعية: إذا تمكنت من تدبر مرؤوسيك المباشرين لفترة معينة، تكون قد توصلت إلى استنتاجات تتعلق بهم. لا بأس، ولكن لا تدع هذه الاستنتاجات تقودك بصورة خاطئة في جلسة التغذية الراجعة، كما جاء عن كانون وويذرسبون. فعلى سبيل المثال، نجد أن قول شيء مثل «أنت غير محترف» هو وصفة لحدوث كارثة. وإن الطابع الهجومي لا يوفّر معلومات، ولا يوفّر أية أفكار قابلة للتطبيق بشأن التغيير. وقبل جلسة التغذية الراجعة، ابحث عن بيانات واقعية يمكن أو لا يمكن أن تدعم استنتاجاتك، حيث إن هدفك هو جمع الأدلة التي تسمح لك بوصف: - سلوك محدد. كن محدداً بشأن ما قام به الشخص أو لم يقم، دون الحكم على نيته. وتجنّب التصريحات التي تبدأ بـ «أنت دوماً...»، أو «أنت أبداً....». - تأثير ذلك السلوك. أخبر الشخص كيف يؤثر سلوكه في الفريق، أو في النشاط العملي. - ما تريد أن يقوم به المرء بصورة مختلفة. إن موظفك غير قادر على قراءة أفكارك. فكن صريحاً بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير. ـ لا تفترض أنك محق: حتى بعد أن تكون قد قمت بجمع بياناتك، من الممكن ألا تحظى بالصورة كاملةً. ومن الممكن ألا يتمكن أشخاص آخرون من رؤية سلوك ذلك الشخص بالطريقة التي تراها أنت. وإضافة إلى ذلك، سيكون للموظف نفسه جانبه الخاص من القصة. «إن التغذية الراجعة الصعبة نادراً ما تكون متعلقة بالحصول على الحقائق بصورة صحيحة»، كما يقول ويذرسبون، المدرب التنفيذي، ورئيس شركة واشنطن دي سي لتطوير الأداء والقيادة. «إن الأمر يتعلق بوجهات نظر، ومشاعر، وقيم متضاربة. وبالتالي يختلف الناس المنطقيون في كافة هذه الأمور». اعمل على جلسة التغذية الراجعة بهدف الحصول على صورة تامة ودقيقة عن الوضع. وتماماً كما تريد من موظفك أن يستمع بكل رغبة ليتأثر بما يسمعه، فأنت كذلك بحاجة إلى أن تكون راغباً بالتأثر بما تستمع إليه. ـ اطرح الأسئلة: ومن أجل جعل هذه الجلسة مناقشة مفيدة لك ولموظفك، اطرح الأسئلة لتصل إلى ما يفكر به: كيف ترى الوضع؟ كيف يمكنك القيام بالأمور بصورة مختلفة في المرة المقبلة؟ ماذا تظن أنه سار على نحوٍ ناجح، وماذا كان من الممكن أن يكون سار على نحوٍ أفضل؟ إن أسئلة مثل تلك ترسّخ أجواء تشجيعية، حيث يمكن للموظف الكشف عن أساليب بديلة يمكن أن تحقق نتائج أفضل. وكلما فكّر المرء في تحسين أدائه، في رأي كانون، «زاد التزامه من أجل جعل الأمر حقيقة». ـ تابع: لأن المديرين يكرهون إعطاء تغذية راجعة، فإنهم يحبون أن يشعروا بأنهم بمجرد أن أجروا المناقشة، قاموا بالمطلوب. ولكن ليس بهذه السرعة! يقول كانون. «هنالك فرق كبير بين الفهم والتغيير»، كما يقول. وإن قدرة موظفك على تحقيق القفزة تتطلب دعماً متواصلاً. وبالتالي، فإن المتابعة مهمة. اطرح السؤال التالي: «الآن ما الخطوات اللاحقة التي ستقوم بها، وكيف يمكنني أن أدعم تقدمك؟»، وخطط للقائكما مرة أخرى في غضون شهر. اعتبر نفسك محفّزاً للتغيير الذي ترغب في رؤيته. واقترح خطوات محددة تساعد الموظف على سد ثغرات الأداء. وينصح كانون بتحفيزه على جمع بيانات خاصة به عن طريق طلب تغذية راجعة، واقتراحات من نظرائه، أو مرؤوسيه بشأن مجال أداء عمل محدد. ـ اجمع تغذية راجعة حول كيفية إعطاء تغذيتك الراجعة هل إعطاء التغذية الراجعة مجال أنت بحاجة إلى تحسينه؟ في نهاية جلسة التغذية الراجعة، اسأل الموظف عمّا يعتقده حول ما دار من حديث بينك وبينه، وكيف يمكن أن تساعده أكثر في ذلك. * سينثيا إم فويل، مستشارة اتصالات مقيمة في بوسطن

التغذية الناجحة أداة مهمة لتشكيل سلوكيات المديرين

سينثيا إم فويل إن التغذية الراجعة أمر جيد بصورة جوهرية. وهي بالنسبة إلى المديرين أداة مهمة لتشكيل السلوكيات، تعزيز التعليم الذي يحثّ الأداء الأفضل. وأما بالنسبة إلى مرؤوسيهم المباشرين لهم، فإنها فرصة لتنمية سير المهنة، والنمو. فلماذا إذن يُعتبر الأمر إشكالياً؟ أغلب المديرين يقولون إنهم لا يحبذون إعطاء تغذية راجعة، ولا يعتقدون أنها فعالة كما يجب. وأولئك الذين يتلقون يقولون إنهم لا يحصلون على تغذية راجعة كافية يمكنهم بالفعل استخدامها. وهنالك عدة أسباب لحدوث مثل هذا الانفصال. وإن العواطف القوية على كلا الجانبين، والتركيز على الشخصية بدلاً من السلوك، ونقص الوضوح بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير، ولماذا القليل فقط من العوامل يمكن أن تقوّض فعالية جلسة التغذية الراجعة، كما كتب مارك دي كانون، وروبرت ويذرسبون في مقالة صادرة عن أكاديمية الإدارة التنفيذية. فماذا في وسع المدير القيام به من أجل تحسين التغذية الراجعة؟ ـ ركّز على نواتج النشاط العملي: لا بد أن يكون ناتج النشاط العملي هو نقطة الانطلاق لإعطاء التغذية الراجعة: إنك بحاجة إلى تطوير المهارة، وتعزيز المبيعات، وتحسين الخدمة. وحين تُجسّد التغذية الراجعة كوسيلة للوصول إلى هدف نشاط عملي محدد، تصبح فرصة من أجل حل مشكلة، بدلاً من مجرد توجيه الانتقاد. إن هذه الفرصة ليست متاحة فقط للمدير، فحين يتم تركيز التغذية الراجعة على تطوير الموظف، «فإن هذا يجعل منها أمراً أكثر منفعة للغاية»، كما يقول كانون، أستاذ في القيادة، والدراسات التنظيمية في جامعة فانديربيلت، في ناشفيل. «إن التغذية الراجعة تصبح هدية شخص ما يستثمر في سير الحياة المهنية للمتلقي». ـ قدّم التغذية الراجعة بين الحين والآخر: تكون التغذية الراجعة أنجح ما يكون حين تكون عملية مستمرة بدلاً من جلسة رسمية مرة أو مرتين في العام. وفي الحقيقة، يتفق الخبراء على أن تقييم الأداء السنوي هو أسوأ وقت لمفاجأة الموظف بتغذية راجعة سلبية، حيث تكون أنت متوتراً، وكذلك موظفك. وبينما تكون معدلات النبض متسارعة، والأدرنالين في تدفق مرتفع، فإن الرد الطبيعي هو الشجار أو الهروب، وهو ليس ما تتطلبه جلسة التغذية الراجعة الفعالة عميقة التفكير. مارس التغذية الراجعة بصورة متكررة؛ وفي غضون فترة قصيرة سوف تصبح عادة، وامتدح الأداء الجيد فور حصوله. وحين تكون التغذية الراجعة السلبية ضرورية، تحدث إلى الموظف في غضون 24 ساعة. ـ استشهد ببيانات محددة، وواقعية: إذا تمكنت من تدبر مرؤوسيك المباشرين لفترة معينة، تكون قد توصلت إلى استنتاجات تتعلق بهم. لا بأس، ولكن لا تدع هذه الاستنتاجات تقودك بصورة خاطئة في جلسة التغذية الراجعة، كما جاء عن كانون وويذرسبون. فعلى سبيل المثال، نجد أن قول شيء مثل «أنت غير محترف» هو وصفة لحدوث كارثة. وإن الطابع الهجومي لا يوفّر معلومات، ولا يوفّر أية أفكار قابلة للتطبيق بشأن التغيير. وقبل جلسة التغذية الراجعة، ابحث عن بيانات واقعية يمكن أو لا يمكن أن تدعم استنتاجاتك، حيث إن هدفك هو جمع الأدلة التي تسمح لك بوصف: - سلوك محدد. كن محدداً بشأن ما قام به الشخص أو لم يقم، دون الحكم على نيته. وتجنّب التصريحات التي تبدأ بـ «أنت دوماً...»، أو «أنت أبداً....». - تأثير ذلك السلوك. أخبر الشخص كيف يؤثر سلوكه في الفريق، أو في النشاط العملي. - ما تريد أن يقوم به المرء بصورة مختلفة. إن موظفك غير قادر على قراءة أفكارك. فكن صريحاً بشأن الأمور التي هي بحاجة إلى التغيير. ـ لا تفترض أنك محق: حتى بعد أن تكون قد قمت بجمع بياناتك، من الممكن ألا تحظى بالصورة كاملةً. ومن الممكن ألا يتمكن أشخاص آخرون من رؤية سلوك ذلك الشخص بالطريقة التي تراها أنت. وإضافة إلى ذلك، سيكون للموظف نفسه جانبه الخاص من القصة. «إن التغذية الراجعة الصعبة نادراً ما تكون متعلقة بالحصول على الحقائق بصورة صحيحة»، كما يقول ويذرسبون، المدرب التنفيذي، ورئيس شركة واشنطن دي سي لتطوير الأداء والقيادة. «إن الأمر يتعلق بوجهات نظر، ومشاعر، وقيم متضاربة. وبالتالي يختلف الناس المنطقيون في كافة هذه الأمور». اعمل على جلسة التغذية الراجعة بهدف الحصول على صورة تامة ودقيقة عن الوضع. وتماماً كما تريد من موظفك أن يستمع بكل رغبة ليتأثر بما يسمعه، فأنت كذلك بحاجة إلى أن تكون راغباً بالتأثر بما تستمع إليه. ـ اطرح الأسئلة: ومن أجل جعل هذه الجلسة مناقشة مفيدة لك ولموظفك، اطرح الأسئلة لتصل إلى ما يفكر به: كيف ترى الوضع؟ كيف يمكنك القيام بالأمور بصورة مختلفة في المرة المقبلة؟ ماذا تظن أنه سار على نحوٍ ناجح، وماذا كان من الممكن أن يكون سار على نحوٍ أفضل؟ إن أسئلة مثل تلك ترسّخ أجواء تشجيعية، حيث يمكن للموظف الكشف عن أساليب بديلة يمكن أن تحقق نتائج أفضل. وكلما فكّر المرء في تحسين أدائه، في رأي كانون، «زاد التزامه من أجل جعل الأمر حقيقة». ـ تابع: لأن المديرين يكرهون إعطاء تغذية راجعة، فإنهم يحبون أن يشعروا بأنهم بمجرد أن أجروا المناقشة، قاموا بالمطلوب. ولكن ليس بهذه السرعة! يقول كانون. «هنالك فرق كبير بين الفهم والتغيير»، كما يقول. وإن قدرة موظفك على تحقيق القفزة تتطلب دعماً متواصلاً. وبالتالي، فإن المتابعة مهمة. اطرح السؤال التالي: «الآن ما الخطوات اللاحقة التي ستقوم بها، وكيف يمكنني أن أدعم تقدمك؟»، وخطط للقائكما مرة أخرى في غضون شهر. اعتبر نفسك محفّزاً للتغيير الذي ترغب في رؤيته. واقترح خطوات محددة تساعد الموظف على سد ثغرات الأداء. وينصح كانون بتحفيزه على جمع بيانات خاصة به عن طريق طلب تغذية راجعة، واقتراحات من نظرائه، أو مرؤوسيه بشأن مجال أداء عمل محدد. ـ اجمع تغذية راجعة حول كيفية إعطاء تغذيتك الراجعة هل إعطاء التغذية الراجعة مجال أنت بحاجة إلى تحسينه؟ في نهاية جلسة التغذية الراجعة، اسأل الموظف عمّا يعتقده حول ما دار من حديث بينك وبينه، وكيف يمكن أن تساعده أكثر في ذلك. * سينثيا إم فويل، مستشارة اتصالات مقيمة في بوسطن

كن طموحاً وابدأ صغيراً وتحرك بسرعة

تغير طلبة كليات الأعمال منذ أن حصلت جولي ماير Julie Meyer على درجة ماجستير إدارة الأعمال في أواخر تسعينيات القرن الماضي. وجولي هي صاحبة رأس المال المغامر والرئيسة التنفيذية لشركة أريادني كابيتال ومؤسستها. وكانت تعتقد آنذاك أنه لا يوجد من يرغب في البدء بعمله الخاص. ورغم ذلك، بدا تمويل هذه الأعمال أكثر إغراء بالنسبة للكثيرين. وتقول جولي:» كنت أقول على سبيل النكتة إنك إذا انتظرت لمدة طويلة بما يكفي فإن صفك بأكمله يصبح صاحب رأسمال مغامر. والآن يبدو أنك إذا انتظرت لمدة طويلة بما يكفي، فإن صفك بأكمله في انسياد يصبح من رواد المشاريع لأن كل شخص يريد أن يعمل لنفسه». لمع اسم جولي من خلال فيرست ثيرزادي First Thursday، وهو منتدى للشبكات الاجتماعية الخاصة بأصحاب المشاريع قامت ببيعه لشركة إسرائيلية في عام 2000 مقابل 50 مليون جنيه على شكل نقد وأسهم. وكان أحد الدروس التي تعلمتها من فيرست ثيرزداي هو أن الكثير من أصحاب المشاريع كانوا يريدون تجاهل أصحاب رأس المال المغامر. وفي أغلب الأحيان، كان المستثمرون الأكثر جاذبية أصحابَ مشاريع ناجحة آخرين. من هنا جاءت شركة أرياندي كابيتال التي أسستها في عام 2000 كطريقة للجمع بين رأس المال وخبرة أصحاب المشاريع الناجحين ممن يريدون مساعدة الجيل التالي من الشركات المبتدئة. دعم 50 صاحب مشروع الشركة ومساندتها. إنهم يستثمرون رأس المال والوقت وشبكاتهم. والقطاعات الرئيسية التي تعمل فيها شركة أرياندي هي الإعلام الرقمي والتسلية، والبرمجيات، والخدمات الحياتية كالتمويل، والصحة الإلكترونية والبيوت الرقمية. وأطلقت شركة إنتريبرينور كانتري أخيرا، وهي شركة للشبكات والمناسبات، وشعارها:» حيث لحظات الاختراق تنتصر على تجارب شبه الموت». إن هذا الشعار يعبر عن رحلة المشروع. وتقول جولي بأنه ينبغي عليك أن تصمم على تجاوز جميع العقبات. هذا هو النجاح- إنه حين يصر الناس في الوقت الذي يستسلم فيه الأشخاص العقلاء العاديون. تتمتع جولي بمهارة هائلة في تحديد المشاريع الجديدة الواعدة في مرحلة مبكرة. وكانت واحدة من أوائل المستشارين في Skype التي تعمل في مجال خدمة هاتف الإنترنت. ورأت أن هناك مستقبلاً واعداً لشركة Espotting Media التي أطلقت قبل عشر سنوات خدمة الإعلان على الإنترنت التي يتم الدفع مقابلها بواسطة الضغط على أحد الأزرار. وهي تشعر بالأسف لأن الشركة لم يكن لديها المال الكافي للاستفادة من إمكاناتها ولأنها خسرت الميزة التي كانت تتوافر عليها لشركات مثل جوجل. ويتردد على شركة أرياندي نحو 60 صاحب مشروع في الشهر. وفي بعض الأحيان ترى جولي أشخاصاً يستطيعون أن يمارسوا عملية التحليل إلى الأبد ولكنهم يصابون بالشلل عندما تواجههم معلومات غير كاملة. وتقول جولي إنها تستطيع أن تحدد بسرعة ما إذا كان صاحب أحد المشاريع سينجح. وتقول جولي عن أصحاب المشاريع الناجحين إنهم طموحون. وهم لا يفقدون حماسهم أبداً لتأسيس شركة أنموذج لمعايير الشركات. إنهم يدعونك إلى رحلة سيقومون بها، سواء اشتركت معهم أم لم تشترك فيها. واستثمرت أرياندي في عدد من المشاريع الواعدة في مراحلها المبكرة، ومن هذه المشاريع شركة SpinVox التي تحول الرسائل الكلامية إلى نص يمكن إرساله بالبريد الإلكتروني أو كرسالة نصية SMS إلى هاتف جوال. وهذا يمكن الأشخاص ذوي المشاغل الكثيرة من تصفح صفحة نصية بدلاً من قضاء ساعات في الاستماع إلى البريد الصوتي. وكان لدى شركة SpinVox طموح واسع كما تقول جولي. ففي بعض الأحيان كان الوقت الوحيد الذي تستطيع فيه الجلوس مع الرئيس التنفيذي الذي كان يتعين عليه السفر باستمرار تقريباً، هو صباح يوم الأحد- وكانت تجد 60 شخصاً يعملون في مكاتب SpinVox في ذلك الوقت، الأمر الذي كان يثير إعجابها. ولكن عموماً إذا أردت أن تكون صاحب مشروع تكنولوجي ناجح، عليك أن تدرك أن التكنولوجيا أمر ثانوي من عدة نواح. وتبحث جولي عن الشركات التي تحقق الربح من طريقة استخدام الناس للتكنولوجيا ولديها الإمكانية لأن تصبح أكبر الشركات في العالم. وتقول جولي إن شركات التكنولوجيا الكبيرة هي شركات تسويق عظيمة. ذلك أن التركيز على التسويق وليس على المبيعات أمر مهم. إذ إن المبيعات تأتي فيما بعد إذا كان فهم أصحاب المشاريع وتفسيرهم للسوق صحيحاً. وتوضح في هذا الصدد:» ربما كانت أشد التجارب التي مررت بها إيلاماً هي العمل في التسويق لدى شركة موتورولا باور بي سي في قطاع التكنولوجيا». لقد كانت شرائح موتورولا أكثر تطوراً من المنتجات المنافسة. ولكن شركة إنتيل كان لديها مهارات تسويقية أفضل فتفوقت على موتورولا. والنصيحة التي تقدمها جولي للشركات الكبرى عموماً هي أن تخشى الشركات المبتدئة. وهي تقول على هذا الصعيد:» لقد تغلب النبي داود حقيقة في المعارك التي دارت بينه وبين طالوت. ولذلك من الأفضل ألا تقلل من شأن الآخرين وتعتبر أنك سوف تتغلب عليهم بالتأكيد لأن شعار كل صاحب مشروع ناجح هو:» كن طموحاً، وابدأ صغيراً وتحرك بسرعة».
Top