تم انشاء قسم لإادارة الإعمال، وقد تم اضافة 15 موضوع وسيتم اضافة المزيد في الأيام القادمة.
Published in
أخبار موجزة
تشارلز ف.نايت،الرئيس الفخري لشركة إميرسون إليكتريك بالتعاون مع ديفس داير. - الرياض - 22/09/1426هـ
شاهدت العديد من قادة العمل الفعالين بنماذج متعددة للقيادة, بعضهم قادة يتحملون الأعباء، وبعضهم الآخر مفاوضون جيدون.والبعض متميزون بشكلٍ استثنائي في مواقف الأزمات،ويبدو آخرون ملائمين بشكل أفضل في التحمل طويل الأمد.وعلى كل حال،فمن خلال تجربتي،يشترك جميع هؤلاء القادة بخصال معينة. وهذه عشرة مفاتيح لإيجاد بيئة يمكن أن يتصرف فيها الناس وينجزوا بشكلٍ مختلف.
1. كن ملتزماً بالنجاح
كلنا نرى الأشخاص الذين نعرف أنهم سينجحون، ويصب معظمهم طاقة عظيمة في مشاريع ومهمات. ولديهم كذلك المواظبة على الاستمرار في قضية أو مشكلة ما حتى يتم حلها، حيث إن ذلك الجمع بين الطاقة والمواظبة أمر جوهري بالنسبة للالتزام بالنجاح. ويصقل ذلك الالتزام عمل المؤسسة.
2. حدد الأولويات المناسبة
في شركة إميرسون إليكتريك، نعيد تخطيط كل عمل في كل عام.ويعطينا ذلك فرصاً متعددة لاختبار افتراضاتنا،والتساؤل حولها،والتعرف على المهم منها.ويزودنا التخطيط أيضاً بقاعدة لنستمر في طرح الأسئلة،وإعادة تحديد الأولويات عندما تتغير الظروف.
إن أحد الجوانب المهمة في تحديد الأولويات هو توصيلها للأشخاص الذين لا بد أن يفهموها ويتتبعوها. ويفسر ذلك لماذا يقضي مديرونا الكبار وقتاً طويلاً في التخطيط للمؤتمرات.ونفخر بأن نقول إنه لا يوجد أحد في شركة إميرسون يتجول هنا وهناك متسائلاً ما هو المتوقع منه.
3. حدد واطلب معايير عالية
يحتفظ القادة الجيدون بمستوى صحي من الجهد المنتج. ولا يعني هذا أن القادة يفرضون جواً مهدّداً يخشى فيه الأشخاص على وظائفهم. فعلى العكس من ذلك،فهم يشجعون نوع الجهد الناتج عن أشخاص يريدون أن يرتقوا إلى تحديات غير عادية.
4. كن شديداً ولكن ابق عادلاً
يجب أن يكون القادة شديدين مع الرؤساء التنفيذيين وفرق الإدارة. ولا يعني ذلك أنه يمكن للقادة أن يكونوا عشوائيين،أو أن يتصرفوا بسرعة كبيرة جداً في إحداث التغييرات.
وهنا تظهر أهمية أن يكون القائد عادلاً،فنحن لا نثق بالمديرين الذين يطعنون من الخلف خاصة في الأمور الشخصية. وعليك منح الأشخاص وقتاً أكبر لتجد ما إذا كان بإمكانهم تسليم المطلوب منهم. ولا بد أن يكون لديهم مجال للفشل، وللتعلم من ذلك الفشل. وإذا ما استمرت المشكلة بعد ذلك، فذلك هو وقت التغيير.
5. ركز على الإيجابيات والاحتمالات
لا يضيع القادة وقتهم وجهدهم في محاولة مواجهة التحديات التي لا يمكن تحديها،أو في محاولة حل مخرجات لا يمكن حلها.
6. نمّ شعوراً قوياً بالاستعجال وحافظ عليه
يدرك القادة الجيدون أن إنجاز بعض الأمور أفضل من عدم إنجاز أي شيء. وإذا لم يحققوا ما يريدون بشكل صحيح ، فسيستمرون في المحاولة حتى يتم الإنجاز.
7. انتبه للتفاصيل
إن الحصول على أكبر كمية من المعلومات أمر بالغ الأهمية في اتخاذ القرارات الجيدة . ويتطلب ذلك جهداً كبيراً ، ولا توجد طرق مختصرة في هذا النطاق.
8 ضع احتمال الفشل في الحسبان
يجب على المؤسسة أن تجد طرقاً لتحفيز الأشخاص للتفكير بجرأة وإبداع. ولإنجاز ذلك، تشجع شركة إميرسون برامج ومبادرات تجريبية ومخاطرة إلى حد ما إذا ما تم التفكير بها جيداً.
ويطرح برنامج الاستثمار الاستراتيجي عدّة أمثلة لموقفنا بالنسبة للفرصة والاختبار. ولأننا لا نمتلك مركز بحث وتطوير في الشركة، ولأن كل واحد من الأقسام يعمل بميزانية صارمة ، أوجدنا برنامج الاستثمار الاستراتيجي لتمويل المشاريع التي يشعر مديرو الأقسام أن فيها مخاطرة كبيرة، أو لا يمكن ملاءمتها مع ميزانياتهم.
8. تدخّل شخصياً
لا يمكن لأحد أن يقدم اهتماماً من كل قلبه بعدة قضايا كبيرة .
ونستعمل في شركة إميرسون مفهوم " حرر مراكز السيطرة الصارمة" لتوجيه هذه القرارات . ونحدد بدقة ما هو مهم، ونضع ذلك ضمن مهاراتنا . ويركز القادة بشدة على بعض القضايا بينما يفوضون المسؤولية ويسترخون في متابعة قضايا أخرى، وإن هذا الاستقلال الذاتي هو ميزة أخرى للمؤسسات ذات الأداء العالي.
9 استمتع
إذا لم تكن مستمتعاً فلا بد أنك في النشاط العملي الخاطئ أو في الوظيفة الخاطئة. وإذا لم تكن تستمتع بعملك ، فلا يحتمل أن يستمتع به الأشخاص الذين تقودهم أو تعمل معهم على حد سواء.
1. كن ملتزماً بالنجاح
كلنا نرى الأشخاص الذين نعرف أنهم سينجحون، ويصب معظمهم طاقة عظيمة في مشاريع ومهمات. ولديهم كذلك المواظبة على الاستمرار في قضية أو مشكلة ما حتى يتم حلها، حيث إن ذلك الجمع بين الطاقة والمواظبة أمر جوهري بالنسبة للالتزام بالنجاح. ويصقل ذلك الالتزام عمل المؤسسة.
2. حدد الأولويات المناسبة
في شركة إميرسون إليكتريك، نعيد تخطيط كل عمل في كل عام.ويعطينا ذلك فرصاً متعددة لاختبار افتراضاتنا،والتساؤل حولها،والتعرف على المهم منها.ويزودنا التخطيط أيضاً بقاعدة لنستمر في طرح الأسئلة،وإعادة تحديد الأولويات عندما تتغير الظروف.
إن أحد الجوانب المهمة في تحديد الأولويات هو توصيلها للأشخاص الذين لا بد أن يفهموها ويتتبعوها. ويفسر ذلك لماذا يقضي مديرونا الكبار وقتاً طويلاً في التخطيط للمؤتمرات.ونفخر بأن نقول إنه لا يوجد أحد في شركة إميرسون يتجول هنا وهناك متسائلاً ما هو المتوقع منه.
3. حدد واطلب معايير عالية
يحتفظ القادة الجيدون بمستوى صحي من الجهد المنتج. ولا يعني هذا أن القادة يفرضون جواً مهدّداً يخشى فيه الأشخاص على وظائفهم. فعلى العكس من ذلك،فهم يشجعون نوع الجهد الناتج عن أشخاص يريدون أن يرتقوا إلى تحديات غير عادية.
4. كن شديداً ولكن ابق عادلاً
يجب أن يكون القادة شديدين مع الرؤساء التنفيذيين وفرق الإدارة. ولا يعني ذلك أنه يمكن للقادة أن يكونوا عشوائيين،أو أن يتصرفوا بسرعة كبيرة جداً في إحداث التغييرات.
وهنا تظهر أهمية أن يكون القائد عادلاً،فنحن لا نثق بالمديرين الذين يطعنون من الخلف خاصة في الأمور الشخصية. وعليك منح الأشخاص وقتاً أكبر لتجد ما إذا كان بإمكانهم تسليم المطلوب منهم. ولا بد أن يكون لديهم مجال للفشل، وللتعلم من ذلك الفشل. وإذا ما استمرت المشكلة بعد ذلك، فذلك هو وقت التغيير.
5. ركز على الإيجابيات والاحتمالات
لا يضيع القادة وقتهم وجهدهم في محاولة مواجهة التحديات التي لا يمكن تحديها،أو في محاولة حل مخرجات لا يمكن حلها.
6. نمّ شعوراً قوياً بالاستعجال وحافظ عليه
يدرك القادة الجيدون أن إنجاز بعض الأمور أفضل من عدم إنجاز أي شيء. وإذا لم يحققوا ما يريدون بشكل صحيح ، فسيستمرون في المحاولة حتى يتم الإنجاز.
7. انتبه للتفاصيل
إن الحصول على أكبر كمية من المعلومات أمر بالغ الأهمية في اتخاذ القرارات الجيدة . ويتطلب ذلك جهداً كبيراً ، ولا توجد طرق مختصرة في هذا النطاق.
8 ضع احتمال الفشل في الحسبان
يجب على المؤسسة أن تجد طرقاً لتحفيز الأشخاص للتفكير بجرأة وإبداع. ولإنجاز ذلك، تشجع شركة إميرسون برامج ومبادرات تجريبية ومخاطرة إلى حد ما إذا ما تم التفكير بها جيداً.
ويطرح برنامج الاستثمار الاستراتيجي عدّة أمثلة لموقفنا بالنسبة للفرصة والاختبار. ولأننا لا نمتلك مركز بحث وتطوير في الشركة، ولأن كل واحد من الأقسام يعمل بميزانية صارمة ، أوجدنا برنامج الاستثمار الاستراتيجي لتمويل المشاريع التي يشعر مديرو الأقسام أن فيها مخاطرة كبيرة، أو لا يمكن ملاءمتها مع ميزانياتهم.
8. تدخّل شخصياً
لا يمكن لأحد أن يقدم اهتماماً من كل قلبه بعدة قضايا كبيرة .
ونستعمل في شركة إميرسون مفهوم " حرر مراكز السيطرة الصارمة" لتوجيه هذه القرارات . ونحدد بدقة ما هو مهم، ونضع ذلك ضمن مهاراتنا . ويركز القادة بشدة على بعض القضايا بينما يفوضون المسؤولية ويسترخون في متابعة قضايا أخرى، وإن هذا الاستقلال الذاتي هو ميزة أخرى للمؤسسات ذات الأداء العالي.
9 استمتع
إذا لم تكن مستمتعاً فلا بد أنك في النشاط العملي الخاطئ أو في الوظيفة الخاطئة. وإذا لم تكن تستمتع بعملك ، فلا يحتمل أن يستمتع به الأشخاص الذين تقودهم أو تعمل معهم على حد سواء.
Published in
ادارة اعمال
بقلم : جينيفر مكفارلاند - الرياض - 22/09/1426هـ
إن السياسات في المستوى الأعلى للشركة يمكن أن تكون مبهمة وغامضة لأولئك الذين يقبعون في الدرجات الدنيا من سلم التسلسل الوظيفي.
ولا بد لك من أن تكون محققاً سرياً للشرطة حتى " تستطيع أن تعرف بالضبط ما إذا كانت سلطة اتخاذ القرارات في الشركة موجودة بالفعل في المكان الذي يشير إليه المخطط التنظيمي لها" حسبما تقوله سوزان ريتشاردز التي كانت مستشارة أولى لشؤون المبيعات مع شركة مككيسون في مدينة سان فرانسيسكو. وبعد أن تكون أنجزت عملك البوليسي السري، فإن عليك محاولة تطبيق أسلوب" بيع استشاري" كما ينصحك به لين كروجر، المستشار الأول في شركة PWD في مدينة نيويورك.
والفكرة هنا هي تمكينك من طرح مناقشتك أو مجادلتك على مراحل، وإدخال تعديلات الضبط عليها من خلال استمرار العملية. ويقول كروجر" دعنا نقول إن لديك إطاراً عريضاً لما تريد من الإدارة العليا دعمه، حيث تدخل وتقول إننا نريد مساهمتكم في إبداء الرأي في هذا الأمر، وأين ترونه يتجه، ومن الذي سيتأثر نتيجة لذلك، وهل لديكم أية مقترحات؟".
وإن من شأن هذا الأسلوب جعل المسؤولين التنفيذيين الكبار، يحولون الأمر إلى الزاوية المقبولة الخاصة بهم، دون أن يحركوا مخاوفهم الخاصة أو اختلافاتهم المتعلقة بسياسات الشركة. ويفيدك ذلك في استخدام تعليقاتهم في إعادة تشكيل وصياغة الاقتراح، والعودة به ثانية إليهم. ونظراً لأنه سبق لهم أن وضعوا مساهمتهم فيه، فإنهم على الأغلب سيعطونه الضوء الأخضر المطلوب.
ولا بد لك من أن تكون محققاً سرياً للشرطة حتى " تستطيع أن تعرف بالضبط ما إذا كانت سلطة اتخاذ القرارات في الشركة موجودة بالفعل في المكان الذي يشير إليه المخطط التنظيمي لها" حسبما تقوله سوزان ريتشاردز التي كانت مستشارة أولى لشؤون المبيعات مع شركة مككيسون في مدينة سان فرانسيسكو. وبعد أن تكون أنجزت عملك البوليسي السري، فإن عليك محاولة تطبيق أسلوب" بيع استشاري" كما ينصحك به لين كروجر، المستشار الأول في شركة PWD في مدينة نيويورك.
والفكرة هنا هي تمكينك من طرح مناقشتك أو مجادلتك على مراحل، وإدخال تعديلات الضبط عليها من خلال استمرار العملية. ويقول كروجر" دعنا نقول إن لديك إطاراً عريضاً لما تريد من الإدارة العليا دعمه، حيث تدخل وتقول إننا نريد مساهمتكم في إبداء الرأي في هذا الأمر، وأين ترونه يتجه، ومن الذي سيتأثر نتيجة لذلك، وهل لديكم أية مقترحات؟".
وإن من شأن هذا الأسلوب جعل المسؤولين التنفيذيين الكبار، يحولون الأمر إلى الزاوية المقبولة الخاصة بهم، دون أن يحركوا مخاوفهم الخاصة أو اختلافاتهم المتعلقة بسياسات الشركة. ويفيدك ذلك في استخدام تعليقاتهم في إعادة تشكيل وصياغة الاقتراح، والعودة به ثانية إليهم. ونظراً لأنه سبق لهم أن وضعوا مساهمتهم فيه، فإنهم على الأغلب سيعطونه الضوء الأخضر المطلوب.
Published in
ادارة اعمال
الجمعة, 21 أيلول/سبتمبر 2007 21:13
كيف يدير المديرون المثاليون الموظفين الأوفياء؟
بوابة تداول الأسهمما المساهمة المحددة للمديرين العظماء؟ إنهم يشجعون مستويات الارتباط للأشخاص الذين يعملون لديهم.وحسب بحث لمعهد جالوب، فإن 28 في المائة من الموظفين الأمريكيين مرتبطون ومنتمون، أو أنهم فعلاً يسعون وراء الأداء الأعلى في صالح مؤسساتهم،وتظهر دراسات جالوب أن لهذا أثراً مباشراً على مستويات الحد الأدنى. إذن ما الذي يميز المديرين الذين لا يحتفظون فقط بالموظفين ذوي القيمة العالية، ولكنهم أيضاً يقومون بتشجيع الارتباط والانتماء، ويستخلصون القيمة الكاملة لهؤلاء الموظفين؟ووفقاً لكيرت كوفمان، المؤلف المشارك مع ماركوس بكنجام ''أولاً، حطم كل القواعد: ما الشيء المختلف الذي يقوم به أعظم المديرين في العالم'' (سيمون وسشتر،1999)، تكمن الإجابة في رفض الحكمة التقليدية في أربعة مجالات مركزية في إدارة الأشخاص: الاختيار، ومكان التوقع، والحافز، والتطور.
الاختيار
يختار معظم المديرين الموظفين حسب المهارات المطلوبة للوظيفة، ولكن المديرين العظماء يختارون الأشخاص حسب مواهبهم.ويعرّف كوفمان الموهبة كنموذج متواتر للفكر،والشعور،أو التصرف. وأنها هي السبب وراء النتائج المختلفة التي يحققها أشخاص يمتلكون المهارات والتدريب المتماثلين.خذ بعين الاعتبار ماذا يميز ممثلي خدمات الزبائن ذوي الأداء الأعلى. ويتلقى كل نسيج العمل في الشركة التدريب ذاته، ولكن الأفضل بينهم يتلقون اتصالات أقل من المعدل بمقدار الثلث لحل الشكوى نفسها. فلماذا يحدث ذلك؟ لأنهم يستخدمون الهاتف كأداة للألفة، فيمكن لهم تصور شكل الزبون، وشكل الغرفة التي يوجد فيها، وإنهم يبتسمون ويهزون رؤوسهم رغم أن الزبون لا يستطيع مشاهدة ما يقومون به. وبشكل غريزي، تقودهم موهبتهم لتدبر علاقة كل زبون بأكثر الطرق فاعلية.
يبحث المديرون العظماء عن أشخاص ستقوم موهبتهم بإعادة تعريف كيف ينجز العمل.
مكان التوقع
تذكر الحكمة التقليدية أنه يجب على المديرين أن يحددوا الخطوات التي يحتاج الموظفون إلى اتخاذها لإنجاز مهمة معينة. ولكن المديرين العظماء يعرفون المخرجات التي يسعون إليها ويسمحون لكل موظفة بأن تستخدم موهبتها الفردية لإنجاز هذه المخرجات.فعلى سبيل المثال، حيث إن المديرين العظماء لا يصدرون عادةً خطوات يجب اتخاذها،فهم يقدمون اتجاهاً محدداً عندما يتطلب الأمر الدقة والأمان، أو عندما يكون معيار ما للشركة أو الصناعة في خطر. ولكن، رغم ذلك، فهم لا يدعون الخطوات تعتّم التركيز على النتيجة.
الحافز
تقول الحكمة التقليدية''يستطيع أي شخص أن يكون الشيء الذي يريده''، وهكذا، يميل المديرون إلى التركيز على إيجاد وإصلاح نقاط الضعف لدى الأشخاص. وعلى النقيض من ذلك، يركز المديرون العظماء على تنمية نقاط القوة الفريدة لدى موظفيهم من أجل مساعدة مواهبهم أكثر، بينما هم يحاولون إيجاد استراتيجيات لدعم نقاط الضعف لدى الموظفين.
التطوير
يصنف المديرون التقليديون الأشخاص، ويطورون الأداء، بينما يصنف المديرون العظماء الأداء ويطورون الأشخاص، إنهم يدركون أن كل شخص يختلف عن الآخرين،ويجب أن يعامل كذلك.
وتنظر معظم الشركات إلى الترقية على أساس أنها الطريق الطبيعي للتقدم. ولكن النجاح في دور معينة، كما يقول كوفمان، ليس بالضرورة مؤشراً للنجاح في دور آخر. خذ بعين الاعتبار عدد الممثلين المعتبرين المميزين الذين فشلوا فشلاً شديداً عندما تمت ترقيتهم إلى مديري مبيعات، حيث تختلف القدرة على البيع عن القدرة على الإدارة تماماً.
ويبحث المديرون العظماء عما يلائم موهبة الشخص بشكل صحيح، وهم يحاولون أن يتأكدوا من أن موهبتهم تتطور من خلال مهمات أكثر تحدياً، وتفويضات عمل ذات معنى.
الاختيار
يختار معظم المديرين الموظفين حسب المهارات المطلوبة للوظيفة، ولكن المديرين العظماء يختارون الأشخاص حسب مواهبهم.ويعرّف كوفمان الموهبة كنموذج متواتر للفكر،والشعور،أو التصرف. وأنها هي السبب وراء النتائج المختلفة التي يحققها أشخاص يمتلكون المهارات والتدريب المتماثلين.خذ بعين الاعتبار ماذا يميز ممثلي خدمات الزبائن ذوي الأداء الأعلى. ويتلقى كل نسيج العمل في الشركة التدريب ذاته، ولكن الأفضل بينهم يتلقون اتصالات أقل من المعدل بمقدار الثلث لحل الشكوى نفسها. فلماذا يحدث ذلك؟ لأنهم يستخدمون الهاتف كأداة للألفة، فيمكن لهم تصور شكل الزبون، وشكل الغرفة التي يوجد فيها، وإنهم يبتسمون ويهزون رؤوسهم رغم أن الزبون لا يستطيع مشاهدة ما يقومون به. وبشكل غريزي، تقودهم موهبتهم لتدبر علاقة كل زبون بأكثر الطرق فاعلية.
يبحث المديرون العظماء عن أشخاص ستقوم موهبتهم بإعادة تعريف كيف ينجز العمل.
مكان التوقع
تذكر الحكمة التقليدية أنه يجب على المديرين أن يحددوا الخطوات التي يحتاج الموظفون إلى اتخاذها لإنجاز مهمة معينة. ولكن المديرين العظماء يعرفون المخرجات التي يسعون إليها ويسمحون لكل موظفة بأن تستخدم موهبتها الفردية لإنجاز هذه المخرجات.فعلى سبيل المثال، حيث إن المديرين العظماء لا يصدرون عادةً خطوات يجب اتخاذها،فهم يقدمون اتجاهاً محدداً عندما يتطلب الأمر الدقة والأمان، أو عندما يكون معيار ما للشركة أو الصناعة في خطر. ولكن، رغم ذلك، فهم لا يدعون الخطوات تعتّم التركيز على النتيجة.
الحافز
تقول الحكمة التقليدية''يستطيع أي شخص أن يكون الشيء الذي يريده''، وهكذا، يميل المديرون إلى التركيز على إيجاد وإصلاح نقاط الضعف لدى الأشخاص. وعلى النقيض من ذلك، يركز المديرون العظماء على تنمية نقاط القوة الفريدة لدى موظفيهم من أجل مساعدة مواهبهم أكثر، بينما هم يحاولون إيجاد استراتيجيات لدعم نقاط الضعف لدى الموظفين.
التطوير
يصنف المديرون التقليديون الأشخاص، ويطورون الأداء، بينما يصنف المديرون العظماء الأداء ويطورون الأشخاص، إنهم يدركون أن كل شخص يختلف عن الآخرين،ويجب أن يعامل كذلك.
وتنظر معظم الشركات إلى الترقية على أساس أنها الطريق الطبيعي للتقدم. ولكن النجاح في دور معينة، كما يقول كوفمان، ليس بالضرورة مؤشراً للنجاح في دور آخر. خذ بعين الاعتبار عدد الممثلين المعتبرين المميزين الذين فشلوا فشلاً شديداً عندما تمت ترقيتهم إلى مديري مبيعات، حيث تختلف القدرة على البيع عن القدرة على الإدارة تماماً.
ويبحث المديرون العظماء عما يلائم موهبة الشخص بشكل صحيح، وهم يحاولون أن يتأكدوا من أن موهبتهم تتطور من خلال مهمات أكثر تحدياً، وتفويضات عمل ذات معنى.
Published in
ادارة اعمال
الجمعة, 21 أيلول/سبتمبر 2007 21:04
كيف تنجح استراتيجية التفاوض مع شخصيات من الوزن الثقيل؟
بوابة تداول الأسهم
هل يمكن أن تضطر شركتك للتفاوض مع جهة تهيمن على السوق التي تعمل فيها؟ يبدو أن شركة واحدة أو شركتين تضعان قواعد اللعبة في كثير من الصناعات في هذه الأيام. فكيف ينبغي على مفاوض أن يتعامل مع خصم يتمتع بكل القوى؟ لننظر في ثلاث استراتيجيات لذلك:
الاستراتيجية الأولى، أبحث عن حل مناسب:
حين يتقدم إليك غريم قوي بعرض غير جذاب، ربما كان أفضل خيار أمامك هو أن تسعى إلى حل مناسب – عرض فيه منفعة أكبر للطرفين مما يحاول أحدهما فرضه على الآخر.
كيف يمكنك أن تأتي بحل مناسب؟
أولا، فكر في تغيير استراتيجية نشاطك، وتحديداً: ابحث عن طرق قليلة التكلفة تعود عليك بمردود أكبر بموجب عقدك الحالي. وعلى سبيل المثال، يمكنك أن تكمل معروضاتك الحالية بمنتجات أو خدمات أخرى.
ثانياً: تعرف أكثر على مصالح الطرف الآخر، وحاول أن تحدد شرائح إضافية من الشرائح الديموغرافية للسوق التي يرغب الطرف المقابل في أن يجذبها إلى محلاته.. أي من خطوط إنتاج خصمك الحالية تأخذ منحى تنازلياً في الربحية؟ ما النواحي التي يخسر فيها لصالح منافسيه؟ فربما تمكنت من مساعدة خصمك في التغلب على هذه المشاكل.
ثالثاً: انظر في طرق أخرى تولد القيمة للطرف الأقوى، وعلى سبيل المثال، من خلال وضع كوبونات في طرود منتجاتك أو من خلال العلامات التجارية المشتركة.
الاستراتيجية الثانية، احتكم إلى المبادئ
كثيراً ما تكون الاعتبارات الرمزية أهم مما تتوقع بالنسبة للطرفين المتفاوضين. ويمكن تحديد هذه العوامل الأخرى بسؤال فريق الجانب الآخر عما يهمهم. والمقصود هنا هو تحديد الكيفية التي يقيس بها الطرف الآخر نجاحه. ومن ثم، فكر في طريقة تساعدهم في تحقيق هدفهم بأقل تكلفة ممكنة عليك. وفيما يلي طريقتان يمكن أن تحتكم فيهما إلى المبادئ في المفاوضات التي تتعلق بنشاطك العملي:
عملنا معاً، بصورة جيدة في الماضي وبشكل عاد علينا بالربح. وتذكر أن الأمر استغرق بعض الوقت لنحدد الأنواع في البداية، وستضحي بالثقة إذا تحولت إلى مزود آخر. هل أنت متأكد من أنك تريد أن تبدأ من جديد مع شركة لا يمكنها ضمان التزويد بالزي، ولا بالأداء الموثوق؟
إننا نعرف هذا النشاط أكثر من أي شخص آخر، وإذا كان هناك من يعرض تقديم الخدمة نفسها بتكلفة أقل، فإنه يفعل ذلك ببساطة ليسحب رجلنا عنده، وسيكون الكثير من عملائك غير سعداء بسببك، لأن المزود لن يقدر على تقديم خدمة جيدة بذلك السعر. ألا تهمك الجودة؟
إن المديرين الذين يتصفون بالحكمة يدركون أهمية التركيز على العلاقات المتينة وعلى رضا العملاء، وليس فقط على الربح الكثير في وقت قصير. ومن المهم أن تحتكم إلى المبادئ لدى الشخص الصحيح .. أوجد علاقات مع الإدارة العليا للطرف الآخر.
الاستراتيجية الثالثة: كوّن تحالفات استراتيجية مع منافسيك
هناك رغبة أشد في اتباع الاستراتيجيتين السابقتين، ولكن من المفيد أن تبحث عن استراتيجية ثالثة: يمكنك زيادة فاعليتك بتشكيل تحالفات استراتيجية تقلل من قدرة خصمك على الإتيان بعرض أفضل يستثنيك.
ويمكن أن تتصل بمن يحتمل أن ينافسك أكثر من غيره للتقدم بعطاء مشترك، وبذلك تتجنب المنافسة المباشرة معه. كما أن إيجاد شريك يعمل في سوق ترغب في أن تتوسع فيها يعتبر حلاً مثالياً.
وفي كثير من المجالات يمكنك أن تتوقع أن يكون الخصم الكبير واثقاً من بقوته لدرجة أنه لن يصغي معها إلى الحجج المقابلة. وفي هذه المواقف، ربما كان أفضل رد عليه أن تتصل بأعضاء إدارته العليا وتتقدم إليهم بعرض مناسب، مع إيضاح المبادئ المهمة التي ستكون في خطر وتحول النقاش إلى استفسار عن تلبية هذه المعايير.
الاستراتيجية الأولى، أبحث عن حل مناسب:
حين يتقدم إليك غريم قوي بعرض غير جذاب، ربما كان أفضل خيار أمامك هو أن تسعى إلى حل مناسب – عرض فيه منفعة أكبر للطرفين مما يحاول أحدهما فرضه على الآخر.
كيف يمكنك أن تأتي بحل مناسب؟
أولا، فكر في تغيير استراتيجية نشاطك، وتحديداً: ابحث عن طرق قليلة التكلفة تعود عليك بمردود أكبر بموجب عقدك الحالي. وعلى سبيل المثال، يمكنك أن تكمل معروضاتك الحالية بمنتجات أو خدمات أخرى.
ثانياً: تعرف أكثر على مصالح الطرف الآخر، وحاول أن تحدد شرائح إضافية من الشرائح الديموغرافية للسوق التي يرغب الطرف المقابل في أن يجذبها إلى محلاته.. أي من خطوط إنتاج خصمك الحالية تأخذ منحى تنازلياً في الربحية؟ ما النواحي التي يخسر فيها لصالح منافسيه؟ فربما تمكنت من مساعدة خصمك في التغلب على هذه المشاكل.
ثالثاً: انظر في طرق أخرى تولد القيمة للطرف الأقوى، وعلى سبيل المثال، من خلال وضع كوبونات في طرود منتجاتك أو من خلال العلامات التجارية المشتركة.
الاستراتيجية الثانية، احتكم إلى المبادئ
كثيراً ما تكون الاعتبارات الرمزية أهم مما تتوقع بالنسبة للطرفين المتفاوضين. ويمكن تحديد هذه العوامل الأخرى بسؤال فريق الجانب الآخر عما يهمهم. والمقصود هنا هو تحديد الكيفية التي يقيس بها الطرف الآخر نجاحه. ومن ثم، فكر في طريقة تساعدهم في تحقيق هدفهم بأقل تكلفة ممكنة عليك. وفيما يلي طريقتان يمكن أن تحتكم فيهما إلى المبادئ في المفاوضات التي تتعلق بنشاطك العملي:
عملنا معاً، بصورة جيدة في الماضي وبشكل عاد علينا بالربح. وتذكر أن الأمر استغرق بعض الوقت لنحدد الأنواع في البداية، وستضحي بالثقة إذا تحولت إلى مزود آخر. هل أنت متأكد من أنك تريد أن تبدأ من جديد مع شركة لا يمكنها ضمان التزويد بالزي، ولا بالأداء الموثوق؟
إننا نعرف هذا النشاط أكثر من أي شخص آخر، وإذا كان هناك من يعرض تقديم الخدمة نفسها بتكلفة أقل، فإنه يفعل ذلك ببساطة ليسحب رجلنا عنده، وسيكون الكثير من عملائك غير سعداء بسببك، لأن المزود لن يقدر على تقديم خدمة جيدة بذلك السعر. ألا تهمك الجودة؟
إن المديرين الذين يتصفون بالحكمة يدركون أهمية التركيز على العلاقات المتينة وعلى رضا العملاء، وليس فقط على الربح الكثير في وقت قصير. ومن المهم أن تحتكم إلى المبادئ لدى الشخص الصحيح .. أوجد علاقات مع الإدارة العليا للطرف الآخر.
الاستراتيجية الثالثة: كوّن تحالفات استراتيجية مع منافسيك
هناك رغبة أشد في اتباع الاستراتيجيتين السابقتين، ولكن من المفيد أن تبحث عن استراتيجية ثالثة: يمكنك زيادة فاعليتك بتشكيل تحالفات استراتيجية تقلل من قدرة خصمك على الإتيان بعرض أفضل يستثنيك.
ويمكن أن تتصل بمن يحتمل أن ينافسك أكثر من غيره للتقدم بعطاء مشترك، وبذلك تتجنب المنافسة المباشرة معه. كما أن إيجاد شريك يعمل في سوق ترغب في أن تتوسع فيها يعتبر حلاً مثالياً.
وفي كثير من المجالات يمكنك أن تتوقع أن يكون الخصم الكبير واثقاً من بقوته لدرجة أنه لن يصغي معها إلى الحجج المقابلة. وفي هذه المواقف، ربما كان أفضل رد عليه أن تتصل بأعضاء إدارته العليا وتتقدم إليهم بعرض مناسب، مع إيضاح المبادئ المهمة التي ستكون في خطر وتحول النقاش إلى استفسار عن تلبية هذه المعايير.
Published in
ادارة اعمال
- كريس مصلوايت - 27/02/1427هـ
نحن جميعاً أتباع.. وبينما يمكن أن نفضل التركيز على أدوارنا كقادة في منظماتنا، فإن لمعظمنا دوراً في أتباع شخص ما إضافة إلى ذلك. إن الأمر الباعث على السخرية هنا هو أننا حين نفقد الرؤية في ذلك، فإننا نقضي على فاعليتنا كقادة، فلماذا ذلك؟ الجواب ببساطة هو أن خصائص وميزات التابعين العظام تتشابه في مجملها مع تلك الخصائص التي تميز كبار القادة. ولا يمثل تطوير مهاراتك التبعية فكرة سيئة مهما كان موقعك على الهيكل التنظيمي.
* كن أميناً
عليك أن تتأكد من فعل ذلك بطريقة غير محرجة ولا موجهة اللوم إلى أحد، وادرس جيداً متى تشارك الآخرين في رأيك ومتى تحتفظ بذلك كمسألة خاصة. إن قول الحقيقة خُلق لا يؤدي إلى فقدان مصداقيتك، لأن رئيسك في هذه الحالة يحتمل أن يزيد من نفوذك.
* كن داعماً
يجب أن يؤدي عملك إلى جعل رئيسك ومنظمتك أكثر نجاحا، وإذا ما أغفل رئيسك أمراً مهماً، فإن عليك أن تجلب انتباهه إلى ذلك، أو أن تتولى ذلك بنفسك، وتقوم به سراً، كما وصفنا سابقاً. وحين تأخذ المبادرة بأن تكون داعما، فإنك تكسب بذلك ثقة رئيسك، وتعزز من فرصك في اكتساب مدخل إلى دائرته الداخلية، ومن شأن ذلك أن يهيئك إلى تولي مسؤوليات قيادة أعظم بنفسك.
* كن مصدر ثقة
حين يستطيع الناس الاعتماد عليك، فإنك تصبح بمثابة الأصل المفيد لهم، وللمنظمة التي تعمل فيها، ولنفسك كذلك، وبالذات حينما يتعلق الأمر بأداء واجبات خارج نطاق وصف مهامك العملية.
إن القيام بما يحتاج إلى القيام به بدلاً من تجنبه أو تجاهله بحجة أنه ليس من مسؤولياتك، يظهر أنك تفهم وتعمل في إطار الصورة الكبرى، وذلك يمثل صفة رئيسة للقادة الفاعلين.
* ابحث دائماً عن الصورة الكبرى
إن العمل في ظل وجود الصورة الكبرى في محور تفكيرك لن يساعد فقط في مساعدة الآخرين على النظر إليك كقائد، ولكنه سيساعدك كذلك على أن تكون تابعاً أفضل. وحين تبدو لك أفعال أو قرارات الرئيس غير معقولة أو غير ملائمة، تذكر أنك ربما ترى جانباً من الصورة التي يراها. وبدلاً من أن تفترض أن رئيسك على خطاً، ابحث عن معلومات تضع تلك التصرفات في إطارها الصحيح. وكلما زاد فهمك الصورة الكبرى، فإنك تصبح أكثر تأهيلاً للقيام بالأمور المهمة بالنسبة إليك.
* وجه أسئلة جيدة
حين توجّه أسئلة بناءة، فإنك تساعد رئيسك على أن يأخذ وقته، ويفكر متأملاً في القرارات. والأمر الأساسي هنا هو أن تضع أسئلتك في صياغات دقيقة. وإذا استطعت أن توضح أنك لست بصدد اختبار قدرات رئيسك في اتخاذ القرارات الجيدة، ولكنك تهدف إلى مساعدته في الوصول إلى أفضل نتيجة، فإنه سيتم تقدير جهودك، وستكافأ عليها، وتقدم كذلك نموذجاً يحتذي به زملاؤك، وتثبت أن من أفضل الأدوات التي يمكن أن تتوفر لدى أي قائد هي القدرة على توجيه أسئلة جيدة.
* كن واعياً لافتراضاتك
إن كونك على وعي بكيفية تأثير افتراضاتك على مختلف الأوضاع يعتبر من أهم الصفات الذاتية المتضمنة في الأتباع الجيدين والقادة المؤثرين. وبدلاً من أن تفترض أنك تفهم دوافع رئيسك، الجأ إلى توجيه الأسئلة، ويحتمل أن تجد نفسك على خطأ، وأن تتعلم شيئاً مهماً من هذه العملية.
* كن أميناً
عليك أن تتأكد من فعل ذلك بطريقة غير محرجة ولا موجهة اللوم إلى أحد، وادرس جيداً متى تشارك الآخرين في رأيك ومتى تحتفظ بذلك كمسألة خاصة. إن قول الحقيقة خُلق لا يؤدي إلى فقدان مصداقيتك، لأن رئيسك في هذه الحالة يحتمل أن يزيد من نفوذك.
* كن داعماً
يجب أن يؤدي عملك إلى جعل رئيسك ومنظمتك أكثر نجاحا، وإذا ما أغفل رئيسك أمراً مهماً، فإن عليك أن تجلب انتباهه إلى ذلك، أو أن تتولى ذلك بنفسك، وتقوم به سراً، كما وصفنا سابقاً. وحين تأخذ المبادرة بأن تكون داعما، فإنك تكسب بذلك ثقة رئيسك، وتعزز من فرصك في اكتساب مدخل إلى دائرته الداخلية، ومن شأن ذلك أن يهيئك إلى تولي مسؤوليات قيادة أعظم بنفسك.
* كن مصدر ثقة
حين يستطيع الناس الاعتماد عليك، فإنك تصبح بمثابة الأصل المفيد لهم، وللمنظمة التي تعمل فيها، ولنفسك كذلك، وبالذات حينما يتعلق الأمر بأداء واجبات خارج نطاق وصف مهامك العملية.
إن القيام بما يحتاج إلى القيام به بدلاً من تجنبه أو تجاهله بحجة أنه ليس من مسؤولياتك، يظهر أنك تفهم وتعمل في إطار الصورة الكبرى، وذلك يمثل صفة رئيسة للقادة الفاعلين.
* ابحث دائماً عن الصورة الكبرى
إن العمل في ظل وجود الصورة الكبرى في محور تفكيرك لن يساعد فقط في مساعدة الآخرين على النظر إليك كقائد، ولكنه سيساعدك كذلك على أن تكون تابعاً أفضل. وحين تبدو لك أفعال أو قرارات الرئيس غير معقولة أو غير ملائمة، تذكر أنك ربما ترى جانباً من الصورة التي يراها. وبدلاً من أن تفترض أن رئيسك على خطاً، ابحث عن معلومات تضع تلك التصرفات في إطارها الصحيح. وكلما زاد فهمك الصورة الكبرى، فإنك تصبح أكثر تأهيلاً للقيام بالأمور المهمة بالنسبة إليك.
* وجه أسئلة جيدة
حين توجّه أسئلة بناءة، فإنك تساعد رئيسك على أن يأخذ وقته، ويفكر متأملاً في القرارات. والأمر الأساسي هنا هو أن تضع أسئلتك في صياغات دقيقة. وإذا استطعت أن توضح أنك لست بصدد اختبار قدرات رئيسك في اتخاذ القرارات الجيدة، ولكنك تهدف إلى مساعدته في الوصول إلى أفضل نتيجة، فإنه سيتم تقدير جهودك، وستكافأ عليها، وتقدم كذلك نموذجاً يحتذي به زملاؤك، وتثبت أن من أفضل الأدوات التي يمكن أن تتوفر لدى أي قائد هي القدرة على توجيه أسئلة جيدة.
* كن واعياً لافتراضاتك
إن كونك على وعي بكيفية تأثير افتراضاتك على مختلف الأوضاع يعتبر من أهم الصفات الذاتية المتضمنة في الأتباع الجيدين والقادة المؤثرين. وبدلاً من أن تفترض أنك تفهم دوافع رئيسك، الجأ إلى توجيه الأسئلة، ويحتمل أن تجد نفسك على خطأ، وأن تتعلم شيئاً مهماً من هذه العملية.
Published in
ادارة اعمال
إن الفكرة باختصار هي أنك كجميع القادة، تكون عادة فاعلا، وأحياناً أخرى لا.. فكيف توجه المنحنى نحو الامتياز بعيداً عن المنافسة المجردة؟ لا تعتمد على تقليد القادة الآخرين، أو تستغرق في قراءة كتيبات القيادة. وبدلاً من ذلك، أدخل الحالة الأساسية للقيادة، وهي الطريقة التي تستخدمها حين تجبرك أزمة ما على التمسك بأعمق القيم والمواهب لديك. وفي تلك الحالة، تعرف بشكل غريزي ماذا تفعل، وسترتقي للمناسبة، وتتصرف بأحسن ما عندك.
ولحسن الحظ، فإنك لا تحتاج إلى أزمة لتنتقل إلى الحالة الأساسية للقيادة. فيمكنك فعل ذلك في أي وقت (مثلاً قبل حوار عصيب. أو أثناء اجتماع رئيسي)عن طريق طرح أربعة أسئلة:
هل أتخذ من النتيجة محوراً؟ هل حققت النتيجة التي أردت الوصول إليها؟
هل أنا من النوع الذين يوجه من داخله، وهل أنا مستعد لتحدي توقعات الآخرين؟
هل أركز على الآخر؟ وهل قدمت احتياجات مؤسستك على احتياجاتك الخاصة؟
هل أنا" منفتح خارجياً"؟ وهل أدرك المؤشرات التي توحي بالحاجة للتغيير؟
لا يمكن لأحد أن يتصرف في حالة وجوده في قمة لعبته. ولكن في كل مرة تدخل فيها إلى الحالة الأساسية للقيادة، تُسهل أمر العودة إلى تلك الحالة مرة أخرى، وتلهم الآخرين من حولك لرفع مستويات الامتياز.
تستوجب فكرة تطبيق دخول الحالة الأساسية للقيادة، الخطوات التالية:
أدرك أنك دخلت تلك الحالة بطبيعة الحال.
واجهت تحديات عظيمة من قبل، وبالتغلب عليها تمكنت من دخول الحالة الأساسية. وباسترجاع هذه الدروس اللحظية، تطلق مشاعر إيجابية، وتتمكن من رؤية احتمالات جديدة لوضعك الحالي.
قم بتحليل وضعك الحالي. قارن بين أدائك العادي مع ما فعلته حين بذلت قصارى جهدك. وستنمي رغبةً في الارتقاء فيما تفعله الآن، وستغرس الثقة بأنه يمكنك دخول الحالة الأساسية مجدداً.
اطرح الأسئلة الأربعة.
على سبيل المثال، استطاع جون جونز، أحد قادة التغيير الناجحين، تحويل مسار قسمين متنازعين في شركته. وحيث كان موعوداً برئاسة القسم الأكبر عندما تقاعد صاحب المنصب، تم إخباره في الوقت ذاته أن يمضي وقته في الإشراف على "جنازة" قسم يحتضر. وقرر أن يغير حال القسم رأسا على عقب.
وبعد مضي تسعة أشهر، ورغم ذلك الوضع، إلا أن القسم شهد تقدماً بسيطاً. ولم يكن الموظفون مشتركون بذلك. ولدخول الحالة الأساسية، سأل جون " هل النتيجة هي المحور الذي أنطلق منه؟". تخيل جون فجأة استراتيجية جديدة لقسمه الذي يعاني، إضافة إلى خطة تشمل إعادة تكليف طاقم العمل بالمهام لتطبيق تلك الاستراتيجية.
وبوجود استراتيجية واضحة وملزمة في عقل جون، حلقت استراتيجيته عالياً. وسأل نفسه: هل أنا من الأشخاص الذين يوجهون داخلياً؟. أدرك جون أن تركيزه على العمل الممتاز الذي وُعد به منعه من القيام بالعمل الشاق المطلوب لتحفيز
العاملين في قسمة على المزيد من العطاء.
هل أركز على الآخرين؟ قرر أن يخفف من عامل الرئاسة من أجل إنقاذ قسمه المتهاوي، حيث يعتبر هذا التصرف أفضل لقيم القيادة لديه. وبذلك، قايض جون الأمن الشخصي، وجعله أفضل بكثير.
"هل أنا منفتح على الخارج؟" توقف عن خداع نفسه بالتفكير أنه فعل كل ما يستطيع من أجل قسمه المتهاوي، وأدرك أن لديه الأهلية في تحسين الأمور. واستخلصت المعلومات من ساميول باكاراك ماك كلفي، أستاذ إدارة العمل، ومدير مؤسسة دراسات الأعمال في جامعة كورنيل، اصقل كفاءتك السياسة، بقلم لورين كيلر جونسون كلاندستين. هل تخطر كلمات مثل تآمري، ومراوغ حين تسمع أن زميلاً يوصف بأنه "ذكي سياسياً" وإذا كان الأمر كذلك فأنت لست وحيداً.
ويقول ساميول باكاراك مؤلف "اكسبهم إلى جانبك، اكسب الدعم، غيّر الشكاكين، واحصل على النتائج" (مطبعة بلاتينيوم، 2005)، إن الكفاءة السياسية تساوي عادة مع الميكافيلية. ويضيف "لمدة طويلة بقيت الكفاءة السياسية مختبئة في الخزانة. إنها الكفاءة التي يحتاج إليها الجميع، ولكن لا يتكلم عنها أحد".
يُعرّف باكاراك ماك كلفي أستاذ إدارة الأعمال ومدير مؤسسة لدراسات الأعمال في جامعة كورنيل، الكفاءة السياسية بمفاهيم أكثر إيجابية بكثير مما يمكن أن يعرّفها بعض المديرين، إنها "القدرة على فهم ما يمكنك وما لا يمكنك السيطرة عليه، ومتى تتصرف، وعلى فهم من سيقاوم الأجندة الخاصة بك، ومن تحتاج إليه إلى جانبك. إنها تتعلق بمعرفة كيفية تخطيط المجال السياسي، وكسب الآخرين إلى جانبك، إضافة إلى قيادة التحالفات". ولم تكن الكفاءة السياسية مهمة كما هي اليوم.
ويقترح باكاراك قائلاً "اختبر المفاهيم التي تشكل جزءاً من مجموعة الكلمات الخاصة بعالم الأعمال لدينا، مثل التشكك، والمخاطرة، والتغيير، والتصرف، والتنفيذ". ويضيف "إنه في كل مستوى، تحتاج عوالم الأعمال إلى أشخاص مستعدين للتصرف، ويعرفون كيف يحققون التغيير، ويشعرون بأمن كافٍ للمخاطرة في بيئة تشككية". وتزودهم الكفاءة السياسية بالمهارات اللازمة لفعل ذلك. ويقول باكاراك" يمكن للعديد من الأشخاص أن يمتلكوا أفكاراً جيدة". ويضيف "ولكن القادة الحقيقيين هم أولئك الذين يعرفون تحريك الآخرين حول تلك الأفكار. فكم مرة نرى أشخاصاً من أصحاب الأفكار العظيمة يفشلون ببساطة لأنهم لا يتمكنون من كسب تحالف والمحافظة عليه، ذلك التحالف الذي يمكن أن يضع الفكرة في نطاق التطبيق في المؤسسة؟ إن الأشخاص الذين يحققون نتائج، أكفاء سياسياً". ومع ذلك، بقيت برامج الماجستير في إدارة الأعمال ومبادرات التدريب في الشركات، صامتة في هذا الموضوع.
وفي الحقيقة، يضيف باكاراك" اسأل الأشخاص كيف يحصلون على نتائج في المؤسسات، وسيخبرونك عن تحليلات السوق، والتخطيط، والعصف الذهني، وسياسة الموارد البشرية. ولكنهم لن يذكروا السياسات نهائياً. فكم مرة كنت تسمع أشخاصاً يدّعون وجود استقامة داخلية من نوع معين من حيث إنهم يقولون (أنا لست سياسياً، أو أنا لا أشكل تحالفات)؟" إذن. إذا لم تتمكن من إدراك تعليم عالم الأعمال لديك، أو شركتك في تعليم الكفاءة السياسية، فكيف يمكنك إتقان هذه الكفاءات الحيوية حتى تتمكن من تطبيق أفكارك العظيمة؟
قم بفهم الكفاءة السياسية كعملية تتألف من ثلاثة أطوار يجب أن تتجلى في الترتيب المحدد الذي وضعه باكاراك في كتابه (اكسبهم إلى جانبك). ويحذر باكاراك من أن عدم الالتزام بهذا الترتيب يمكن أن يؤدي إلى المشاكل. فعلى سبيل المثال، يمكن أن ينتهي بك الأمر في قضاء الكثير من الوقت في الحديث مع أشخاص لا يحتاجون إلى الاقتناع بجوهر أفكارك، أو أن تفشل في التعرف على أسوأ خصومك في وقت تحتاج فيه أن تبعدهم عن تعطيل جهودك. والمراحل الثلاث هي:
خطط لمجالك السياسي: يبدأ تخطيط مجالك بتوقع كيفية تصرف أصحاب المصالح الرئيسية ـ أي شخص له مصلحة أو يتأثر بأفكارك - لديك. توقع المقاومة. وتضم الاعتراضات الشائعة - مهما كانت الفكرة، ومهما كان المستوى الذي قدمت فيه في المؤسسة ـ "فإنها خطيرة جداً." فقط ستجعل الأمور أسوأ، ولا تعرف عما تتكلم". وحين تواجهك الاعتراضات، يكشف الكثير من المديرين ناقديهم عن طريق عرض حالتهم لقادة النقاد أو للنظراء، أو عن طريق تحييد جدال المتشككين. ولكن ذلك يخلق التنافر، ويزيد احتمالية أن يصبح الأشخاص مقاومين نشطين.
وبدل الكشف، اطلب من أصحاب المصالح الرئيسية أن يحددوا أهدافهم. فهل يريد شخص ما أن يتعامل مع تغيرات بسيطة بينما يتعطش آخر لإجراء تغيير كامل في عملية رئيسية؟ واسأل أيضاً أصحاب المصالح الرئيسية كيف يفضلون إنجاز أهدافهم، وهل يحب أحد أصحاب المصالح الرئيسية أن يخطط لتغيير بانتباه، بينما يميل آخر إلى الارتجال. وخذ بعين الاعتبار هدفك في اقتراح فكرتك "هل لديك التعامل البسيط أم الإجمال في عقلك؟"، وما طريقتك المفضلة في تحقيق هدفك "هل ستخطط أم ستترجل؟). وكيف تقارن تلك الأمور مع تلك الخاصة بأصحاب المصالح الرئيسية لديك؟
ويمكن أن يشترك أحد أصحاب المصالح الرئيسية معك في الهدف، ولكن لا يشاركك في طريقة التطبيق "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو أن يوافقك في الهدف، ويشترك معك في طريقة التعبير "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو ألا يشاركك الهدف ولا الطريقة "مقاوم بالتأكيد"، أو أن يشاركك في الهدف والطريقة "محالف قريب".
اكسب الآخرين إلى جانبك: يقول باكاراك "يوجد اليوم القليل من الأبطال المنفردين، وحتى عدد أقل من المناصب التي تعطي سلطة كافية للحصول على نتائج دون وجود مناصرين". وبذلك، تحتاج إلى أن تؤسس التحالفات. وإن تحالفك تجمع محتمل متحرك سياسياً لأفراد ملتزمين بتطبيق فكرتك، لأن فعل ذلك سيولد أفكاراً يقدرونها.
"يتطلب تجميع تحالفك تفكيراً عميقاً، ووقتاً جيداً. ولكن ذلك يستحق الجهد".
ويقول باكاراك " إن تكوين التحالفات هو أهم خطوة في تنفيذ كفاءتك السياسية". ويضيف باكاراك "إن الكفاءة السياسية عملية تفويضية بشكل لا يعقل، حيث إنك تخبر أعضاء تحالفك المحتملين أنهم يمتلكون السلطة لتحريك فكرة ما إلى الأمام أو إعاقتها. وإنك تقدم لهم فرصة لتبادل الأفكار، وتقييم مشروعية فكرة ما، والاشتراك في الجهد المبذول لتطبيقها ".
ويمكن أن يتغير تركيب تحالفك خلال تحرك فكرتك في عملية التغيير. فعلى سبيل المثال، أثناء الإعداد لتنفيذ فكرة ما، ستحتاج إلى إنشاء كتلة حرجة من المؤيدين لنشر المخاطرة والسيطرة على أي محاولات للخروج على خط العمل. وإذا طُبقت فكرتك، فستحتاج إلى أعضاء تحالف يمكنهم أن يزيلوا انتقام الخصوم ويستبقوا الحصول على الدعم لفكرتك المقبلة.
كيف تكسب أعضاء تحالف؟ على الأقل، ستحتاج إلى إيصال عقلانيتك عن طريق السماح لمؤيديك ومقاوميك المحتملين بأن يعرفوا خبرتك، وبإظهار الكرامة الإنسانية، وكذلك بإبراز الدليل على أنك تتصل بأشخاص ومعلومات على درجة من الأهمية. وعبر الحوارات غير الرسمية، والاجتماعات، وزائري المكتب غير الرسميين، ستحتاج أيضاً لتوضيح موقفك.
ويوصي باكاراك بتنسيق رسالتك مع كل عضو محتمل في تحالفك بالاعتماد على معرفتك بدافعه. وخذ بعين الاعتبار الأساليب التالية:
العقلانية: بالنسبة للأشخاص الذين تدفعهم البيانات، استخدم الإحصائيات والأرقام لتظهر كيف أن تطبيق اقتراحك سيوفر المال والوقت، أو أنه سيمكن من استغلال المصادر بشكل أفضل.
المحاكاة: وبالنسبة لهؤلاء الذين تفتنهم أفضل الممارسات، استشهد بشركات ناجحة استفادت من تبني الفكرة التي تنادي أنت بها.
التنظيم: بالنسبة للأفراد الذين يهمهم الالتزام، أظهر كيف أن فكرتك ستساعد على الالتزام بسياسة الحكومة الجديدة، أو بمعيار الجودة.
التوقعات: بالنسبة للأشخاص الذين يدفعهم تجاوز توقعات الآخرين، أظهر كيف أن اقتراحك سيسعد الزبائن، وأصحاب الأسهم، والمجتمع الذي تعمل فيه شركتك.
اجعل الأمور تحدث: إن توضيح موقفك في شروط ملزمة ليس مثل كسب المشتركين. ولا ينضم العديد من الأشخاص إلى التحالف ما لم تجب عن التساؤل التالي "ما المكسب الذي أجنيه من هذا التحالف؟".
وقال باكاراك إنه " لكسب المشتركين، عليك أن توضح أن هنالك مكافأة على تأييد جهودك، وإن هنالك عوائق محتملة لعدم الالتحاق بتحالفك". فعلى سبيل المثال، اظهر كيف أن تطبيق فكرتك سيخفف عبء العمل عن أعضاء تحالفك، أو يزودهم بالمزيد من الوضوح في المؤسسة، أو يساعدهم على خفض التكاليف داخل وحداتهم. وأشر إلى أنه إذا لم يرد أعضاء تحالفك دعم جهودك، فإنه سيضيع فرصة اكتساب مهارات جديدة قيمة تجنى بالمشاركة في مشاريع متحدية ترتبط بعدة وظائف.
وحالما تقنع الأشخاص بالالتحاق بتحالفك، تؤسس بذلك قاعدة تشرح فكرتك، وتجعلها تتقدم في أرجاء المؤسسة. وستعطي المشروعية أيضاً لشبكة أعضاء تحالفك مع أشخاص آخرين في مؤسستك ليقوموا بنشر أفكارك، وترجمة رسائلك من أجل الإيحاء بعمل أكثر.
ويقول باكاراك "إنهم مؤيدوك الحقيقيون". فعلى سبيل المثال يجب على مدير للموارد البشرية يريد إنشاء نظام معلومات للموارد البشرية لشركته أن يقيم تحالفاً يضم العديد من مديري تكنولوجيا المعلومات، ومديري الخطوط. ويقنع أعضاء التحالف نظراءهم بجوهر النظام الجديد، ويقنعونهم بدعم المشروع. ويوافق مديرون إضافيون في تكنولوجيا المعلومات على المساعدة في تصميم النظام. ويوافق مديرو الخطوط على تقديم تغذية راجعة حول نماذج اختبار للنظام.
ولكن، ما هي المخرجات المرجوة من ذلك؟ هنالك إحساس واسع بملكية المشروع الذي ينتج عنه نظام معلومات للموارد البشرية يلبي حاجات الشركة لأن جميع أصحاب المصالح الرئيسية الأساسيين قدموا مُدخلات.
وحيث ينمو تحالفك، على كل حال، لا تنس الانتباه إلى الحاجة إلى وجود قيادة نشطة للمحافظة على تركيز الأعضاء واستبقاء القوى الدافعة لديهم. واستخدم مجموعة من الوسائل لقيادة تحالفك بالاعتماد على ما هو مطلوب. ولا تختلف وسائل التحفيز الخاصة بك كثيراً عن تلك التي يمكنك توظيفها مع مجموعة من التقارير المباشرة. فعلى سبيل المثال، إذا فترت الطاقة، قم باستثارة القوى الداخلية لدى الأعضاء، "يمكننا فعل ما نريد. فقط تمسك بموقعك لمدة أكثر بقليل". وإذا ما تراجع التمويل المتوقع أو أحد المصادر الأخرى، أوجد طرقاً لتعويض العجز. واسع أيضاً إلى الرضا، أو الشعور بعدم الانكشاف الذي يمكن أن يظهر حالما يحقق تحالفك بعض النجاحات المتكررة، وأبق على ذلك بتذكير الأعضاء أنه ما زال هنالك عمل يجب أن ينجز.
وكذلك، كأي جهد فريق، تدبر أمر النزاعات والأمور المختلف عليها على الأهداف أو العمليات التي تنشب حتمياً بين أعضاء التحالف، وإلا يمكن أن ترى مؤيديك وهم يتحولون إلى مخربين.
ولحسن الحظ، فإنك لا تحتاج إلى أزمة لتنتقل إلى الحالة الأساسية للقيادة. فيمكنك فعل ذلك في أي وقت (مثلاً قبل حوار عصيب. أو أثناء اجتماع رئيسي)عن طريق طرح أربعة أسئلة:
هل أتخذ من النتيجة محوراً؟ هل حققت النتيجة التي أردت الوصول إليها؟
هل أنا من النوع الذين يوجه من داخله، وهل أنا مستعد لتحدي توقعات الآخرين؟
هل أركز على الآخر؟ وهل قدمت احتياجات مؤسستك على احتياجاتك الخاصة؟
هل أنا" منفتح خارجياً"؟ وهل أدرك المؤشرات التي توحي بالحاجة للتغيير؟
لا يمكن لأحد أن يتصرف في حالة وجوده في قمة لعبته. ولكن في كل مرة تدخل فيها إلى الحالة الأساسية للقيادة، تُسهل أمر العودة إلى تلك الحالة مرة أخرى، وتلهم الآخرين من حولك لرفع مستويات الامتياز.
تستوجب فكرة تطبيق دخول الحالة الأساسية للقيادة، الخطوات التالية:
أدرك أنك دخلت تلك الحالة بطبيعة الحال.
واجهت تحديات عظيمة من قبل، وبالتغلب عليها تمكنت من دخول الحالة الأساسية. وباسترجاع هذه الدروس اللحظية، تطلق مشاعر إيجابية، وتتمكن من رؤية احتمالات جديدة لوضعك الحالي.
قم بتحليل وضعك الحالي. قارن بين أدائك العادي مع ما فعلته حين بذلت قصارى جهدك. وستنمي رغبةً في الارتقاء فيما تفعله الآن، وستغرس الثقة بأنه يمكنك دخول الحالة الأساسية مجدداً.
اطرح الأسئلة الأربعة.
على سبيل المثال، استطاع جون جونز، أحد قادة التغيير الناجحين، تحويل مسار قسمين متنازعين في شركته. وحيث كان موعوداً برئاسة القسم الأكبر عندما تقاعد صاحب المنصب، تم إخباره في الوقت ذاته أن يمضي وقته في الإشراف على "جنازة" قسم يحتضر. وقرر أن يغير حال القسم رأسا على عقب.
وبعد مضي تسعة أشهر، ورغم ذلك الوضع، إلا أن القسم شهد تقدماً بسيطاً. ولم يكن الموظفون مشتركون بذلك. ولدخول الحالة الأساسية، سأل جون " هل النتيجة هي المحور الذي أنطلق منه؟". تخيل جون فجأة استراتيجية جديدة لقسمه الذي يعاني، إضافة إلى خطة تشمل إعادة تكليف طاقم العمل بالمهام لتطبيق تلك الاستراتيجية.
وبوجود استراتيجية واضحة وملزمة في عقل جون، حلقت استراتيجيته عالياً. وسأل نفسه: هل أنا من الأشخاص الذين يوجهون داخلياً؟. أدرك جون أن تركيزه على العمل الممتاز الذي وُعد به منعه من القيام بالعمل الشاق المطلوب لتحفيز
العاملين في قسمة على المزيد من العطاء.
هل أركز على الآخرين؟ قرر أن يخفف من عامل الرئاسة من أجل إنقاذ قسمه المتهاوي، حيث يعتبر هذا التصرف أفضل لقيم القيادة لديه. وبذلك، قايض جون الأمن الشخصي، وجعله أفضل بكثير.
"هل أنا منفتح على الخارج؟" توقف عن خداع نفسه بالتفكير أنه فعل كل ما يستطيع من أجل قسمه المتهاوي، وأدرك أن لديه الأهلية في تحسين الأمور. واستخلصت المعلومات من ساميول باكاراك ماك كلفي، أستاذ إدارة العمل، ومدير مؤسسة دراسات الأعمال في جامعة كورنيل، اصقل كفاءتك السياسة، بقلم لورين كيلر جونسون كلاندستين. هل تخطر كلمات مثل تآمري، ومراوغ حين تسمع أن زميلاً يوصف بأنه "ذكي سياسياً" وإذا كان الأمر كذلك فأنت لست وحيداً.
ويقول ساميول باكاراك مؤلف "اكسبهم إلى جانبك، اكسب الدعم، غيّر الشكاكين، واحصل على النتائج" (مطبعة بلاتينيوم، 2005)، إن الكفاءة السياسية تساوي عادة مع الميكافيلية. ويضيف "لمدة طويلة بقيت الكفاءة السياسية مختبئة في الخزانة. إنها الكفاءة التي يحتاج إليها الجميع، ولكن لا يتكلم عنها أحد".
يُعرّف باكاراك ماك كلفي أستاذ إدارة الأعمال ومدير مؤسسة لدراسات الأعمال في جامعة كورنيل، الكفاءة السياسية بمفاهيم أكثر إيجابية بكثير مما يمكن أن يعرّفها بعض المديرين، إنها "القدرة على فهم ما يمكنك وما لا يمكنك السيطرة عليه، ومتى تتصرف، وعلى فهم من سيقاوم الأجندة الخاصة بك، ومن تحتاج إليه إلى جانبك. إنها تتعلق بمعرفة كيفية تخطيط المجال السياسي، وكسب الآخرين إلى جانبك، إضافة إلى قيادة التحالفات". ولم تكن الكفاءة السياسية مهمة كما هي اليوم.
ويقترح باكاراك قائلاً "اختبر المفاهيم التي تشكل جزءاً من مجموعة الكلمات الخاصة بعالم الأعمال لدينا، مثل التشكك، والمخاطرة، والتغيير، والتصرف، والتنفيذ". ويضيف "إنه في كل مستوى، تحتاج عوالم الأعمال إلى أشخاص مستعدين للتصرف، ويعرفون كيف يحققون التغيير، ويشعرون بأمن كافٍ للمخاطرة في بيئة تشككية". وتزودهم الكفاءة السياسية بالمهارات اللازمة لفعل ذلك. ويقول باكاراك" يمكن للعديد من الأشخاص أن يمتلكوا أفكاراً جيدة". ويضيف "ولكن القادة الحقيقيين هم أولئك الذين يعرفون تحريك الآخرين حول تلك الأفكار. فكم مرة نرى أشخاصاً من أصحاب الأفكار العظيمة يفشلون ببساطة لأنهم لا يتمكنون من كسب تحالف والمحافظة عليه، ذلك التحالف الذي يمكن أن يضع الفكرة في نطاق التطبيق في المؤسسة؟ إن الأشخاص الذين يحققون نتائج، أكفاء سياسياً". ومع ذلك، بقيت برامج الماجستير في إدارة الأعمال ومبادرات التدريب في الشركات، صامتة في هذا الموضوع.
وفي الحقيقة، يضيف باكاراك" اسأل الأشخاص كيف يحصلون على نتائج في المؤسسات، وسيخبرونك عن تحليلات السوق، والتخطيط، والعصف الذهني، وسياسة الموارد البشرية. ولكنهم لن يذكروا السياسات نهائياً. فكم مرة كنت تسمع أشخاصاً يدّعون وجود استقامة داخلية من نوع معين من حيث إنهم يقولون (أنا لست سياسياً، أو أنا لا أشكل تحالفات)؟" إذن. إذا لم تتمكن من إدراك تعليم عالم الأعمال لديك، أو شركتك في تعليم الكفاءة السياسية، فكيف يمكنك إتقان هذه الكفاءات الحيوية حتى تتمكن من تطبيق أفكارك العظيمة؟
قم بفهم الكفاءة السياسية كعملية تتألف من ثلاثة أطوار يجب أن تتجلى في الترتيب المحدد الذي وضعه باكاراك في كتابه (اكسبهم إلى جانبك). ويحذر باكاراك من أن عدم الالتزام بهذا الترتيب يمكن أن يؤدي إلى المشاكل. فعلى سبيل المثال، يمكن أن ينتهي بك الأمر في قضاء الكثير من الوقت في الحديث مع أشخاص لا يحتاجون إلى الاقتناع بجوهر أفكارك، أو أن تفشل في التعرف على أسوأ خصومك في وقت تحتاج فيه أن تبعدهم عن تعطيل جهودك. والمراحل الثلاث هي:
خطط لمجالك السياسي: يبدأ تخطيط مجالك بتوقع كيفية تصرف أصحاب المصالح الرئيسية ـ أي شخص له مصلحة أو يتأثر بأفكارك - لديك. توقع المقاومة. وتضم الاعتراضات الشائعة - مهما كانت الفكرة، ومهما كان المستوى الذي قدمت فيه في المؤسسة ـ "فإنها خطيرة جداً." فقط ستجعل الأمور أسوأ، ولا تعرف عما تتكلم". وحين تواجهك الاعتراضات، يكشف الكثير من المديرين ناقديهم عن طريق عرض حالتهم لقادة النقاد أو للنظراء، أو عن طريق تحييد جدال المتشككين. ولكن ذلك يخلق التنافر، ويزيد احتمالية أن يصبح الأشخاص مقاومين نشطين.
وبدل الكشف، اطلب من أصحاب المصالح الرئيسية أن يحددوا أهدافهم. فهل يريد شخص ما أن يتعامل مع تغيرات بسيطة بينما يتعطش آخر لإجراء تغيير كامل في عملية رئيسية؟ واسأل أيضاً أصحاب المصالح الرئيسية كيف يفضلون إنجاز أهدافهم، وهل يحب أحد أصحاب المصالح الرئيسية أن يخطط لتغيير بانتباه، بينما يميل آخر إلى الارتجال. وخذ بعين الاعتبار هدفك في اقتراح فكرتك "هل لديك التعامل البسيط أم الإجمال في عقلك؟"، وما طريقتك المفضلة في تحقيق هدفك "هل ستخطط أم ستترجل؟). وكيف تقارن تلك الأمور مع تلك الخاصة بأصحاب المصالح الرئيسية لديك؟
ويمكن أن يشترك أحد أصحاب المصالح الرئيسية معك في الهدف، ولكن لا يشاركك في طريقة التطبيق "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو أن يوافقك في الهدف، ويشترك معك في طريقة التعبير "يكون أيضاً محالفاً أو مقاوماً محتملاً"، أو ألا يشاركك الهدف ولا الطريقة "مقاوم بالتأكيد"، أو أن يشاركك في الهدف والطريقة "محالف قريب".
اكسب الآخرين إلى جانبك: يقول باكاراك "يوجد اليوم القليل من الأبطال المنفردين، وحتى عدد أقل من المناصب التي تعطي سلطة كافية للحصول على نتائج دون وجود مناصرين". وبذلك، تحتاج إلى أن تؤسس التحالفات. وإن تحالفك تجمع محتمل متحرك سياسياً لأفراد ملتزمين بتطبيق فكرتك، لأن فعل ذلك سيولد أفكاراً يقدرونها.
"يتطلب تجميع تحالفك تفكيراً عميقاً، ووقتاً جيداً. ولكن ذلك يستحق الجهد".
ويقول باكاراك " إن تكوين التحالفات هو أهم خطوة في تنفيذ كفاءتك السياسية". ويضيف باكاراك "إن الكفاءة السياسية عملية تفويضية بشكل لا يعقل، حيث إنك تخبر أعضاء تحالفك المحتملين أنهم يمتلكون السلطة لتحريك فكرة ما إلى الأمام أو إعاقتها. وإنك تقدم لهم فرصة لتبادل الأفكار، وتقييم مشروعية فكرة ما، والاشتراك في الجهد المبذول لتطبيقها ".
ويمكن أن يتغير تركيب تحالفك خلال تحرك فكرتك في عملية التغيير. فعلى سبيل المثال، أثناء الإعداد لتنفيذ فكرة ما، ستحتاج إلى إنشاء كتلة حرجة من المؤيدين لنشر المخاطرة والسيطرة على أي محاولات للخروج على خط العمل. وإذا طُبقت فكرتك، فستحتاج إلى أعضاء تحالف يمكنهم أن يزيلوا انتقام الخصوم ويستبقوا الحصول على الدعم لفكرتك المقبلة.
كيف تكسب أعضاء تحالف؟ على الأقل، ستحتاج إلى إيصال عقلانيتك عن طريق السماح لمؤيديك ومقاوميك المحتملين بأن يعرفوا خبرتك، وبإظهار الكرامة الإنسانية، وكذلك بإبراز الدليل على أنك تتصل بأشخاص ومعلومات على درجة من الأهمية. وعبر الحوارات غير الرسمية، والاجتماعات، وزائري المكتب غير الرسميين، ستحتاج أيضاً لتوضيح موقفك.
ويوصي باكاراك بتنسيق رسالتك مع كل عضو محتمل في تحالفك بالاعتماد على معرفتك بدافعه. وخذ بعين الاعتبار الأساليب التالية:
العقلانية: بالنسبة للأشخاص الذين تدفعهم البيانات، استخدم الإحصائيات والأرقام لتظهر كيف أن تطبيق اقتراحك سيوفر المال والوقت، أو أنه سيمكن من استغلال المصادر بشكل أفضل.
المحاكاة: وبالنسبة لهؤلاء الذين تفتنهم أفضل الممارسات، استشهد بشركات ناجحة استفادت من تبني الفكرة التي تنادي أنت بها.
التنظيم: بالنسبة للأفراد الذين يهمهم الالتزام، أظهر كيف أن فكرتك ستساعد على الالتزام بسياسة الحكومة الجديدة، أو بمعيار الجودة.
التوقعات: بالنسبة للأشخاص الذين يدفعهم تجاوز توقعات الآخرين، أظهر كيف أن اقتراحك سيسعد الزبائن، وأصحاب الأسهم، والمجتمع الذي تعمل فيه شركتك.
اجعل الأمور تحدث: إن توضيح موقفك في شروط ملزمة ليس مثل كسب المشتركين. ولا ينضم العديد من الأشخاص إلى التحالف ما لم تجب عن التساؤل التالي "ما المكسب الذي أجنيه من هذا التحالف؟".
وقال باكاراك إنه " لكسب المشتركين، عليك أن توضح أن هنالك مكافأة على تأييد جهودك، وإن هنالك عوائق محتملة لعدم الالتحاق بتحالفك". فعلى سبيل المثال، اظهر كيف أن تطبيق فكرتك سيخفف عبء العمل عن أعضاء تحالفك، أو يزودهم بالمزيد من الوضوح في المؤسسة، أو يساعدهم على خفض التكاليف داخل وحداتهم. وأشر إلى أنه إذا لم يرد أعضاء تحالفك دعم جهودك، فإنه سيضيع فرصة اكتساب مهارات جديدة قيمة تجنى بالمشاركة في مشاريع متحدية ترتبط بعدة وظائف.
وحالما تقنع الأشخاص بالالتحاق بتحالفك، تؤسس بذلك قاعدة تشرح فكرتك، وتجعلها تتقدم في أرجاء المؤسسة. وستعطي المشروعية أيضاً لشبكة أعضاء تحالفك مع أشخاص آخرين في مؤسستك ليقوموا بنشر أفكارك، وترجمة رسائلك من أجل الإيحاء بعمل أكثر.
ويقول باكاراك "إنهم مؤيدوك الحقيقيون". فعلى سبيل المثال يجب على مدير للموارد البشرية يريد إنشاء نظام معلومات للموارد البشرية لشركته أن يقيم تحالفاً يضم العديد من مديري تكنولوجيا المعلومات، ومديري الخطوط. ويقنع أعضاء التحالف نظراءهم بجوهر النظام الجديد، ويقنعونهم بدعم المشروع. ويوافق مديرون إضافيون في تكنولوجيا المعلومات على المساعدة في تصميم النظام. ويوافق مديرو الخطوط على تقديم تغذية راجعة حول نماذج اختبار للنظام.
ولكن، ما هي المخرجات المرجوة من ذلك؟ هنالك إحساس واسع بملكية المشروع الذي ينتج عنه نظام معلومات للموارد البشرية يلبي حاجات الشركة لأن جميع أصحاب المصالح الرئيسية الأساسيين قدموا مُدخلات.
وحيث ينمو تحالفك، على كل حال، لا تنس الانتباه إلى الحاجة إلى وجود قيادة نشطة للمحافظة على تركيز الأعضاء واستبقاء القوى الدافعة لديهم. واستخدم مجموعة من الوسائل لقيادة تحالفك بالاعتماد على ما هو مطلوب. ولا تختلف وسائل التحفيز الخاصة بك كثيراً عن تلك التي يمكنك توظيفها مع مجموعة من التقارير المباشرة. فعلى سبيل المثال، إذا فترت الطاقة، قم باستثارة القوى الداخلية لدى الأعضاء، "يمكننا فعل ما نريد. فقط تمسك بموقعك لمدة أكثر بقليل". وإذا ما تراجع التمويل المتوقع أو أحد المصادر الأخرى، أوجد طرقاً لتعويض العجز. واسع أيضاً إلى الرضا، أو الشعور بعدم الانكشاف الذي يمكن أن يظهر حالما يحقق تحالفك بعض النجاحات المتكررة، وأبق على ذلك بتذكير الأعضاء أنه ما زال هنالك عمل يجب أن ينجز.
وكذلك، كأي جهد فريق، تدبر أمر النزاعات والأمور المختلف عليها على الأهداف أو العمليات التي تنشب حتمياً بين أعضاء التحالف، وإلا يمكن أن ترى مؤيديك وهم يتحولون إلى مخربين.
Published in
ادارة اعمال
الجمعة, 21 أيلول/سبتمبر 2007 20:56
هل أنت مُعَدُّ للقيادة؟ كيف يتم تميز قادة الأعمال البا
هل أنت مُعَدُّ للقيادة؟ كيف يتم تميز قادة الأعمال البارزين؟
ما الذي يميز قادة الأعمال الاستثنائيين عن مجرد قادة أكفاء؟ أفضل القادة يتوقعون التغير، ويتصورون الفرص الجديدة التي تغير العروض ويمكنون وتمكن شركاتهم من استغلال مزايا التغيير، وبكلمة أخرى: إنهم معدون جيداً.
وأصبح كونهم معدين بهذه الطريقة أكثر أهمية من أي وقت مضى، حسبما يقول بيل ويلتر وجين إيجمون، مؤلفا كتاب: "العقل المعد لدى القائد : ثماني مهارات يستخدمها القادة للابتكار واتخاذ القرارات وحل المشكلات". (جوسي- باس، 2005).
وبفضل العولمة وتقنيات المعلومات الجديدة، فإن التغيير ينتشر بشكل أسرع من أي وقت مضى. ويصبح الأمر أكثر صعوبة لتحديد الطريقة التي تؤثر فيها أية خطوة استراتيجية للمنافس، أو تغيير في اختيارات الزبون، على قطاع عملك،ولكن يجب على القادة القيام بمثل تلك التحديدات بسرعة أكبر.
ثماني مهارات رئيسية
الملاحظة: البحث عن بيانات مؤكِدة وغير مؤكِدة بشأن مشكلة أو إجراء ما.
المنطق:وضح لنفسك وللآخرين سبب قيامك بما تريد القيام به.
التصور: تصور إمكانيات جديدة لسياسات، وممارسات، ومنتجات شركتك.
التحدي: التشكيك في افتراضات مؤسستك، واختبار صلاحيتها.
التقرير: صنع، أو التأثير في القرارات التي ستجعل مؤسستك تستفيد من التغيير.
التعلم:استخدام المعلومات والخبرات الشخصية للقيام بخيارات أكثر ذكاءً، وإجراء التصحيحات اللازمة في منتصف الطريق.
التمكين: توفير المعرفة، والوسائل، وفرص العمل للأشخاص من حولك.
التفكير: استغلال الوقت في التفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد، وتلك التي سارت على نحو سيئ في قراراتك السابقة "والتفكير في المستقبل" بالأخذ بعين الاعتبار النتائج المحتملة لاستراتيجياتك.
اشحذ مهاراتك
يقول ويلتر وإيجمون إن بإمكان جميع القادة امتلاك وتعزيز المهارات الثماني المذكورة. ويقترحون النظر إلى أي تفاعل في العمل على أنه فرصة لممارسة مهارة معينة. فالمحادثة مع زبون على سبيل المثال، ربما تكون وقتاً مثالياً لجمع الأدلة التي تدحض افتراضك بأن منتجاً ما يقدم قيمة للمستهلكين.
حاول إدارة الاجتماعات بطريقة جديدة. ويقول إيجمون: "بدلاً من بدء الاجتماع بالدخول مباشرة في جداول الأعمال، أدع المشاركين لمناقشة الصورة الكبيرة لما يجري في قطاع الصناعة الخاص بهم. فمن الواضح أن الملاحظات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة ذات قيمة.
مساعدة الآخرين في تعزيز مهاراتهم
إن أحدى الطرق القوية لتمكين الآخرين من شحذ مهاراتهم تتمثل في الطلب منهم أن يعلموك تلك المهارات، وهنا يقول إيجمون: اسأل الناس كيف يستخدمون مهارة معينة، وعبر عن اهتمامك بالتعلم منهم. وحين يبدأ الناس بالتفكير في كيفية القيام بعمل، فإنهم يبدأون بممارسته في أغلب الأحيان.
ويوصي ويلتر أيضاً بطرح أسئلة أخرى لحفزهم إلى النظر بطريقة جديدة إلى العمل وإلى فرضياتهم، وهو يستشهد بمثال مدير في مستوى الإدارة الوسطى، مثل ما تبين أنه سؤال تحويلي إلى المدير التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويليش.
وكان ويليش قد أخبر مديري الوحدات أنه سيبيع وحداتهم إذا لم يحتلوا الموقع الأول أو الثاني في حصتهم في السوق ضمن صناعاتهم. وطلب المدير من مستوى الإدارة الوسطى من ويليش أن يعيد تعريف كيفية تقييمه لقيمة وحدات جنرال إلكتريك- والنظر في معيار إضافي يتجاوز حصة السوق.
وحتى تساعد الموظفين في استخدام مهاراتهم المعدة ذهنياً "أوضح بأنك تتوقع منهم أن يفكروا يومياً في العمل" حسبما يفترض ويلتر، الذي يشير إلى سيفن إليفن في اليابان كمثال، وهو يقول "إن اتخاذ القرارات عمل لا مركزي، فمديرو المخازن وليس مسؤولو الشركات- يحددون الخيارات حول اختيار المنتج في مخزن معين، ويشجعهم رؤساؤهم على مراقبة المستهلكين والحكم على أشكال القيمة التي يريدها المستهلكون، ويقررون المنتوجات التي تتلاءم مع احتياجاتهم على أفضل نحو، وهذه الشركة ناجحة جداً.
طبق هذه الممارسات:
حتى تعزز مقدرتك على...
الملاحظة:
انظر بتمعن إلى المؤشرات التحذيرية بأن عملك يمكن أن يكون في خطر، مثل الحركة البطيئة للمواد، وخروج الموظفين من العمل بشكل كبير، وشكاوى المستهلكين المتكررة.
انظر إلى عملك بعيون أشخاص آخرين، ومثال ذلك إذا كنت بيئياً، ما القوى التي يمكن أن تدمر النظام البيئي التنافسي في شركتك؟ هل ينتعش اللاعبون الضعفاء في ذلك النظام البيئي أم يموتون ببطء؟
التعليل
ادع شخصاً لديه خلفية ومهارات مختلفة عما لديك، واطرح أسئلة حول فكرة تدعو إليها. كن منفتحاً للتصورات التي لم تكن قد فكرت فيها.
قم بعصف ذهني لجميع النتائج المحتملة للقيام بعمل تقترحه.
التصور
اجمع قوائم "التوجهات" من المطبوعات المتعلقة وغير المتعلقة بالعمل. تساءل كيف يمكن لكل توجه أن يوحي بمنتج أو خدمة جديدة لعملك.
اختر ثلاثة أشياء مفضلة لديك في بيئتك اليومية ، وتصور ربطها في إنتاج فريد لا يمكن للمنافسين أن يتفوقوا عليه.
التحدي
عين مدافعاً شرساً لكل فريق من الموظفين ليعرض الرأي المختلف والتعليل له.
اطلب من الآخرين أن يفصحوا عن "الأسباب" وراء أفكارهم أو آرائهم.
اتخاذ القرار
تقبل أخطاء اتخاذ القرارات الشائعة- مثل التماشي مع خيار لمجموعة للحفاظ على التماسك. وراقب الميول في داخلك لارتكاب مثل هذه الأخطاء.
تعقب قراراتك ونتائجها على مدى شهر، وحلل ما فعلته مما قاد إلى قرارات ناجحة وقرارات فاشلة.
التعلم
اقرأ كثيراً وجمّع سلسلة متنوعة من الخبرات.
قم بمراجعات بعد القيام بالعمل، وحدّد الدروس المستفادة من كل تجربة.
التمكين
أعط الموظفين مهام واسعة تعتمد على قواهم بينما تعرضهم لتحديات جديدة.
مرر الكتب والمقالات للزملاء، ووجه التقارير التي تطلعهم على لفيف من المعارف المهمة لهم والتي يمكن أن تساعدهم على النمو.
التأمل
اقض خمس دقائق، عدة مرات في الأسبوع، لمراجعة ما حدث في الأيام القليلة الماضية وتحديد التحسينات التي تريد إحداثها.
احتفظ بمجلة تبين كيف يمكن لمبادئك وقيمك أن توجه سلوكك وخياراتك. وحلل اللحظات التي شعرت فيها بالتضارب حين اتخاذ قرار أو أخذ مسار العمل.
الاحتفاظ بالمواهب: استخدام المهارات الثماني
فيما يلي الطرق التي يمكن لك وللآخرين في شركتك أن يستخدموا من خلال مهارات بيل ويلتر وجين إيجمون الثماني في التصدي للاحتفاظ بالمواهب:
1-المراقبة: ابحث عن أنماط في بيانات خروج الموظفين من شركتك. هل هنالك علاقة بين حركة الموظفين والمنصب، وإكمال الشهادات الجامعية أو الافتقار إلى الترقيات". هل هنالك تغيرات سكانية تؤثر على قوة العمل في شركتك؟
2- التعليل: فكر في تغيير يمكن لك وللآخرين أن يسهموا من خلاله في حل مشكلة تتعلق بالمواهب. هل تتجاهل قوة سلسلة القيادة أو أداء الفريق للتركيز على أهداف ربحية قصيرة الأجل؟
3- التصور: تصور أن شركتك تعمل مع فرق ممتازة. ما المهارات التي يملكونها؟ كيف يتفاعلون؟ كيف تبدو علاقتك مع تقاريرك المباشرة إذا كانت تلك العلاقات مثالية؟
4- التحدي: اسأل نفسك وزملاءك فيما إذا كان الموظفون يدركون مهمة الشركة واستراتيجيتها- وماذا يتوجب عليك أن تفعله لتحسين ذلك الفهم. فكر فيما إذا كانت الأهداف الموضوعة للموظفين صعبة، ولكن يمكن تحقيقها.
5- اتخاذ القرارات: فكر في النشاطات المتطورة واستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين المطلوبة لجعل فريقك يعمل على أحسن وجه. ما المقايضات التي يحتمل أن تحتاج إليها لجعلهم يطبقونها؟
6- التعلم: اكتشف الدوافع التي تحرك موظفيك أكثر من غيرها. هل الجواب كما توقعت؟ وإن لم يكن كذلك، ما الذي يعنيه هذا لاستراتيجياتك المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين؟ تحدث مع قادة آخرين حول ما إذا كانت شركتك حازمة كجهة استخدام باختيارها.
7- التمكين: بدلاً من محاولة حماية الموظفين من الأخبار السيئة، تأكد من معرفتهم للتحديات والفرص التي تواجه الشركة والتهديدات الناشئة في أفق العمل. قاوم الحث على تخفيض الموازنات والنشاطات التنموية في الأوقات العصيبة.
8- التأمل: اسأل نفسك كيف أثرت قراراتك الاستراتيجية مثل إسناد العمل لجهات خارجية أو تقليص موازنة التدريب- على قدرة شركتك على اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها. ومثال ذلك، هل عانت قوة المقارنة الخاصة بالشركة حتى مع ارتفاع الربح على المدى القصير؟
ما الذي كان بإمكانك أن تقوم به على نحو مختلف للوصول إلى نتيجة أفضل؟
وأصبح كونهم معدين بهذه الطريقة أكثر أهمية من أي وقت مضى، حسبما يقول بيل ويلتر وجين إيجمون، مؤلفا كتاب: "العقل المعد لدى القائد : ثماني مهارات يستخدمها القادة للابتكار واتخاذ القرارات وحل المشكلات". (جوسي- باس، 2005).
وبفضل العولمة وتقنيات المعلومات الجديدة، فإن التغيير ينتشر بشكل أسرع من أي وقت مضى. ويصبح الأمر أكثر صعوبة لتحديد الطريقة التي تؤثر فيها أية خطوة استراتيجية للمنافس، أو تغيير في اختيارات الزبون، على قطاع عملك،ولكن يجب على القادة القيام بمثل تلك التحديدات بسرعة أكبر.
ثماني مهارات رئيسية
الملاحظة: البحث عن بيانات مؤكِدة وغير مؤكِدة بشأن مشكلة أو إجراء ما.
المنطق:وضح لنفسك وللآخرين سبب قيامك بما تريد القيام به.
التصور: تصور إمكانيات جديدة لسياسات، وممارسات، ومنتجات شركتك.
التحدي: التشكيك في افتراضات مؤسستك، واختبار صلاحيتها.
التقرير: صنع، أو التأثير في القرارات التي ستجعل مؤسستك تستفيد من التغيير.
التعلم:استخدام المعلومات والخبرات الشخصية للقيام بخيارات أكثر ذكاءً، وإجراء التصحيحات اللازمة في منتصف الطريق.
التمكين: توفير المعرفة، والوسائل، وفرص العمل للأشخاص من حولك.
التفكير: استغلال الوقت في التفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد، وتلك التي سارت على نحو سيئ في قراراتك السابقة "والتفكير في المستقبل" بالأخذ بعين الاعتبار النتائج المحتملة لاستراتيجياتك.
اشحذ مهاراتك
يقول ويلتر وإيجمون إن بإمكان جميع القادة امتلاك وتعزيز المهارات الثماني المذكورة. ويقترحون النظر إلى أي تفاعل في العمل على أنه فرصة لممارسة مهارة معينة. فالمحادثة مع زبون على سبيل المثال، ربما تكون وقتاً مثالياً لجمع الأدلة التي تدحض افتراضك بأن منتجاً ما يقدم قيمة للمستهلكين.
حاول إدارة الاجتماعات بطريقة جديدة. ويقول إيجمون: "بدلاً من بدء الاجتماع بالدخول مباشرة في جداول الأعمال، أدع المشاركين لمناقشة الصورة الكبيرة لما يجري في قطاع الصناعة الخاص بهم. فمن الواضح أن الملاحظات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة ذات قيمة.
مساعدة الآخرين في تعزيز مهاراتهم
إن أحدى الطرق القوية لتمكين الآخرين من شحذ مهاراتهم تتمثل في الطلب منهم أن يعلموك تلك المهارات، وهنا يقول إيجمون: اسأل الناس كيف يستخدمون مهارة معينة، وعبر عن اهتمامك بالتعلم منهم. وحين يبدأ الناس بالتفكير في كيفية القيام بعمل، فإنهم يبدأون بممارسته في أغلب الأحيان.
ويوصي ويلتر أيضاً بطرح أسئلة أخرى لحفزهم إلى النظر بطريقة جديدة إلى العمل وإلى فرضياتهم، وهو يستشهد بمثال مدير في مستوى الإدارة الوسطى، مثل ما تبين أنه سؤال تحويلي إلى المدير التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويليش.
وكان ويليش قد أخبر مديري الوحدات أنه سيبيع وحداتهم إذا لم يحتلوا الموقع الأول أو الثاني في حصتهم في السوق ضمن صناعاتهم. وطلب المدير من مستوى الإدارة الوسطى من ويليش أن يعيد تعريف كيفية تقييمه لقيمة وحدات جنرال إلكتريك- والنظر في معيار إضافي يتجاوز حصة السوق.
وحتى تساعد الموظفين في استخدام مهاراتهم المعدة ذهنياً "أوضح بأنك تتوقع منهم أن يفكروا يومياً في العمل" حسبما يفترض ويلتر، الذي يشير إلى سيفن إليفن في اليابان كمثال، وهو يقول "إن اتخاذ القرارات عمل لا مركزي، فمديرو المخازن وليس مسؤولو الشركات- يحددون الخيارات حول اختيار المنتج في مخزن معين، ويشجعهم رؤساؤهم على مراقبة المستهلكين والحكم على أشكال القيمة التي يريدها المستهلكون، ويقررون المنتوجات التي تتلاءم مع احتياجاتهم على أفضل نحو، وهذه الشركة ناجحة جداً.
طبق هذه الممارسات:
حتى تعزز مقدرتك على...
الملاحظة:
انظر بتمعن إلى المؤشرات التحذيرية بأن عملك يمكن أن يكون في خطر، مثل الحركة البطيئة للمواد، وخروج الموظفين من العمل بشكل كبير، وشكاوى المستهلكين المتكررة.
انظر إلى عملك بعيون أشخاص آخرين، ومثال ذلك إذا كنت بيئياً، ما القوى التي يمكن أن تدمر النظام البيئي التنافسي في شركتك؟ هل ينتعش اللاعبون الضعفاء في ذلك النظام البيئي أم يموتون ببطء؟
التعليل
ادع شخصاً لديه خلفية ومهارات مختلفة عما لديك، واطرح أسئلة حول فكرة تدعو إليها. كن منفتحاً للتصورات التي لم تكن قد فكرت فيها.
قم بعصف ذهني لجميع النتائج المحتملة للقيام بعمل تقترحه.
التصور
اجمع قوائم "التوجهات" من المطبوعات المتعلقة وغير المتعلقة بالعمل. تساءل كيف يمكن لكل توجه أن يوحي بمنتج أو خدمة جديدة لعملك.
اختر ثلاثة أشياء مفضلة لديك في بيئتك اليومية ، وتصور ربطها في إنتاج فريد لا يمكن للمنافسين أن يتفوقوا عليه.
التحدي
عين مدافعاً شرساً لكل فريق من الموظفين ليعرض الرأي المختلف والتعليل له.
اطلب من الآخرين أن يفصحوا عن "الأسباب" وراء أفكارهم أو آرائهم.
اتخاذ القرار
تقبل أخطاء اتخاذ القرارات الشائعة- مثل التماشي مع خيار لمجموعة للحفاظ على التماسك. وراقب الميول في داخلك لارتكاب مثل هذه الأخطاء.
تعقب قراراتك ونتائجها على مدى شهر، وحلل ما فعلته مما قاد إلى قرارات ناجحة وقرارات فاشلة.
التعلم
اقرأ كثيراً وجمّع سلسلة متنوعة من الخبرات.
قم بمراجعات بعد القيام بالعمل، وحدّد الدروس المستفادة من كل تجربة.
التمكين
أعط الموظفين مهام واسعة تعتمد على قواهم بينما تعرضهم لتحديات جديدة.
مرر الكتب والمقالات للزملاء، ووجه التقارير التي تطلعهم على لفيف من المعارف المهمة لهم والتي يمكن أن تساعدهم على النمو.
التأمل
اقض خمس دقائق، عدة مرات في الأسبوع، لمراجعة ما حدث في الأيام القليلة الماضية وتحديد التحسينات التي تريد إحداثها.
احتفظ بمجلة تبين كيف يمكن لمبادئك وقيمك أن توجه سلوكك وخياراتك. وحلل اللحظات التي شعرت فيها بالتضارب حين اتخاذ قرار أو أخذ مسار العمل.
الاحتفاظ بالمواهب: استخدام المهارات الثماني
فيما يلي الطرق التي يمكن لك وللآخرين في شركتك أن يستخدموا من خلال مهارات بيل ويلتر وجين إيجمون الثماني في التصدي للاحتفاظ بالمواهب:
1-المراقبة: ابحث عن أنماط في بيانات خروج الموظفين من شركتك. هل هنالك علاقة بين حركة الموظفين والمنصب، وإكمال الشهادات الجامعية أو الافتقار إلى الترقيات". هل هنالك تغيرات سكانية تؤثر على قوة العمل في شركتك؟
2- التعليل: فكر في تغيير يمكن لك وللآخرين أن يسهموا من خلاله في حل مشكلة تتعلق بالمواهب. هل تتجاهل قوة سلسلة القيادة أو أداء الفريق للتركيز على أهداف ربحية قصيرة الأجل؟
3- التصور: تصور أن شركتك تعمل مع فرق ممتازة. ما المهارات التي يملكونها؟ كيف يتفاعلون؟ كيف تبدو علاقتك مع تقاريرك المباشرة إذا كانت تلك العلاقات مثالية؟
4- التحدي: اسأل نفسك وزملاءك فيما إذا كان الموظفون يدركون مهمة الشركة واستراتيجيتها- وماذا يتوجب عليك أن تفعله لتحسين ذلك الفهم. فكر فيما إذا كانت الأهداف الموضوعة للموظفين صعبة، ولكن يمكن تحقيقها.
5- اتخاذ القرارات: فكر في النشاطات المتطورة واستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين المطلوبة لجعل فريقك يعمل على أحسن وجه. ما المقايضات التي يحتمل أن تحتاج إليها لجعلهم يطبقونها؟
6- التعلم: اكتشف الدوافع التي تحرك موظفيك أكثر من غيرها. هل الجواب كما توقعت؟ وإن لم يكن كذلك، ما الذي يعنيه هذا لاستراتيجياتك المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين؟ تحدث مع قادة آخرين حول ما إذا كانت شركتك حازمة كجهة استخدام باختيارها.
7- التمكين: بدلاً من محاولة حماية الموظفين من الأخبار السيئة، تأكد من معرفتهم للتحديات والفرص التي تواجه الشركة والتهديدات الناشئة في أفق العمل. قاوم الحث على تخفيض الموازنات والنشاطات التنموية في الأوقات العصيبة.
8- التأمل: اسأل نفسك كيف أثرت قراراتك الاستراتيجية مثل إسناد العمل لجهات خارجية أو تقليص موازنة التدريب- على قدرة شركتك على اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها. ومثال ذلك، هل عانت قوة المقارنة الخاصة بالشركة حتى مع ارتفاع الربح على المدى القصير؟
ما الذي كان بإمكانك أن تقوم به على نحو مختلف للوصول إلى نتيجة أفضل؟
Read 1794 times
الجمعة, 21 أيلول/سبتمبر 2007 20:54
عبارات الثناء قد تكون أهم من المكافآت النقدية الضعيفة
بوابة تداول الأسهم
كريستينا بيلازكا دوفرناي - 03/06/1428هـ
تقدير الموظفين يكون بكلمات إطراء واضحة ....
ورغم بساطة الأمر إلا أنك لن تحصل على إجابات واضحة إذا سألت ثلاثة مديرين فيما إذا كانوا يعتبرون تقدير القيمة التي تحققها فرقهم أمراً مهما كما أنك إذا تمعنت في الأمر قليلاً فسوف تكتشف أن ما يقال خلاف ما يحدث بالفعل ...
وإذا نظرنا لوجدنا أن المدير الأول لا يجعل التقدير أولوية إلا إذا وجد الوقت للتفكير في ذلك وبالنسبة للمديرة الثانية فإن تقديرها لفريقها يعني إحضار وجبات سريعة مرة أو مرتين في وجبة الغداء. أما المدير الثالث فإنه ثابت تماماً إزاء المزج بين الثناء والمكافآت- فهو يوزع عروضا مجانية لموظفيه لأحد مطاعم الوجبات السريعة بحيث لا يتعدى الموظف مبلغ 25 دولارا وهو ما أصبح مثار سخرية بين أعضاء فريقه.
ويقول أدريان جوستيك وشيستر ايلتون مؤلفا كتاب ( مبدأ الجزرة: كيف يستخدم أفضل المديرين التقدير لإشراك موظفيهم والاحتفاظ بالمواهب وتسريع الأداء) – يقولان إن تعزيز أداء فريق العمل من خلال الثناء والتقدير قد يكون أمرا محفوفا بالمخاطر إذا كانت الوسيلة غير موفقة ولهذا يطرح السؤال : ما الذي يميز التقدير الذي ينجح فعلاً؟
إن التعبير عن التقدير مرة أو مرتين في كل ربع سنوي شيء مهم وهو ما لم يدركه المدير الأول الذي لا يستخدم الإطراء إلا إذا توافر له الوقت لذلك وتوصل بحث أجرته منظمة جالوب عام 1999 إلى أن إشراك الموظفين وتحفيزهم يتأثران بقوة من كيفية تلقيهم للتقدير لعملهم بين الحين والآخر، فبعد ثلاث سنوات من تطبيق الفرع الأمريكي لشركة المحاسبة من KPM، لبرنامج التقدير لديها، Encore ارتفع عدد الموظفين الذين وافقوا على عبارة " هذا مكان رائع للعمل " بنسبة 20 في المائة، وبتحليل كفاءة البرنامج، وحدة بوحدة، اكتشفت سيلفيا برانديز، المديرة الأمريكية للتعويض في KPMG، إن الوحدات التي تمنح موظفيها تقديراً أقل تكراراً تعاني بشكل واضح من نسبة تبدل الموظفين أكبر من الوحدات التي يتكرر فيها التقدير.
لذلك كم مرة يتوجب عليك أن تجعل أفراد فريقك يعرفون أنك تقدّر جهودهم؟ على الأقل مرة كل أسبوعين. فكما يقول جوستيك دايلتون، فإننا لا نتحدث هنا عن ساعات ذهبية فالإجراءات البسيطة ولكن القوية، تضم إرسال رسائل شكر صادقة ونسخها على مذكرة تثني على أدائهم، أو أخذ لحظة في اجتماع الموظفين الأسبوعي لتسليط الأضواء على أعمالهم.
وإذا أردت من التقدير أن يعزز ذلك النوع من التفكير والسلوك الذي تودّ أن تريد المزيد منه، اربط ثناءك بوضوح مع قيم الشركة ومثال ذلك: "شكراً لك يا ( فلان ) على ما بذلت من جهد لإبقاء زبوننا سعيداً، فكما تعرف فإن فريقنا يحاول تحسين نتائج تجديد خدمتنا وهذا الزبون يشكل واحداً من أكبر حساباتنا، لذلك فإن ما قمت به يعني الكثير في واقع الأمر".
بالنسبة لنموذج المدير الثالث الذي يوزع هدايا المطاعم بقيمة 25 دولاراً فقد قوبلت محاولته للتقدير بالسخرية ..لماذا ؟ لأنه وزع هذه البطاقات عشوائيا دون اعتبار لمدى جهد الموظف أو حجم إنجازه. فالموظف الذي جاء إلى العمل في عطلة نهاية الأسبوع لإدخال آخر البيانات في تقرير مهم يتلقى نفس المكافأة التي تلقاها موظف آخر ظل عاكفا على العمل لمدة ثلاثة أشهر واكتشف فرصة لتوفير مبلغ 50 ألف دولار في نفقات المؤسسة.
إن هذا في حد ذاته أمر محبط أن يتم إعطاء شخص مكافأة ضئيلة على إنجاز كبير حسبما يقول جوستيك.
إن هناك اختلافا أكيدا لمفهوم التقدير من موظف لآخر فإنك تجد الموظفة الطموحة تقدر بشكل خاص حرص المدير التنفيذي على لقائها شخصيا والثناء على جهودها كما أنك تجد الموظف الحريص للغاية على مواعيد العمل يقدر عالياً توجيهاً واضحاً بالسماح له بالغياب عن العمل يوماً من أجل اصطحاب أسرته الصغيرة إلى حديقة الحيوان كمجاملة من الشركة التي يعمل بها. ويقول جوستيك وايلتون إن المكافآت النقدية قد لا تكون مجدية ومثمرة وفاعلة مثل عبارات الشكر وكلمات الثناء إلا إذا كانت المكافأة النقدية كبيرة (ألف دولار أو أكثر) وذلك لأن الموظفين لا يستخدمون الأموال في شراء شيء مميز أو تذكاري يعلق في الذاكرة بل إنهم يستخدمون الأموال في تسديد الفواتير وينسون بسرعة أهمية المبلغ.
وفي النماذج الثلاثة التي سقناها في البداية كانت غلطة المديرة الثانية أنها حاولت تقدير جهود الموظفين بإعطاء تقدير مفتوح للفريق، وهذا أسلوب يرقى إلى عدم الجدوى، لكن عندما يحقق فريقك ككل – الأهداف، فإن تقدير إنجازاته مناسب جداً، ولا تنتظر حتى يقترب المشروع من الاكتمال.
يقول جوستين" إننا في عالم الرياضة لا ننتظر حتى يفوز الفريق ونصفق له فنحن نحتفل بكل خطوة إضافية نحو النصر".
وفي بداية المشروع" ضع أهدافاً قصيرة الأجل وحدد المكافأة التي سيحصل عليها الفريق، حسبما ينصحنا جوستيك، فكل معلم يتم الوصول إليه يمثل مناسبة للاحتفال بمساهمة كل شخص في جهود الفريق، ويعزز أهمية المشروع ويلهب التزام الفريق من جديد للعمل معاً بشكل خلاق وتعاوني لتحقيق الهدف النهائي.
ورغم بساطة الأمر إلا أنك لن تحصل على إجابات واضحة إذا سألت ثلاثة مديرين فيما إذا كانوا يعتبرون تقدير القيمة التي تحققها فرقهم أمراً مهما كما أنك إذا تمعنت في الأمر قليلاً فسوف تكتشف أن ما يقال خلاف ما يحدث بالفعل ...
وإذا نظرنا لوجدنا أن المدير الأول لا يجعل التقدير أولوية إلا إذا وجد الوقت للتفكير في ذلك وبالنسبة للمديرة الثانية فإن تقديرها لفريقها يعني إحضار وجبات سريعة مرة أو مرتين في وجبة الغداء. أما المدير الثالث فإنه ثابت تماماً إزاء المزج بين الثناء والمكافآت- فهو يوزع عروضا مجانية لموظفيه لأحد مطاعم الوجبات السريعة بحيث لا يتعدى الموظف مبلغ 25 دولارا وهو ما أصبح مثار سخرية بين أعضاء فريقه.
ويقول أدريان جوستيك وشيستر ايلتون مؤلفا كتاب ( مبدأ الجزرة: كيف يستخدم أفضل المديرين التقدير لإشراك موظفيهم والاحتفاظ بالمواهب وتسريع الأداء) – يقولان إن تعزيز أداء فريق العمل من خلال الثناء والتقدير قد يكون أمرا محفوفا بالمخاطر إذا كانت الوسيلة غير موفقة ولهذا يطرح السؤال : ما الذي يميز التقدير الذي ينجح فعلاً؟
إن التعبير عن التقدير مرة أو مرتين في كل ربع سنوي شيء مهم وهو ما لم يدركه المدير الأول الذي لا يستخدم الإطراء إلا إذا توافر له الوقت لذلك وتوصل بحث أجرته منظمة جالوب عام 1999 إلى أن إشراك الموظفين وتحفيزهم يتأثران بقوة من كيفية تلقيهم للتقدير لعملهم بين الحين والآخر، فبعد ثلاث سنوات من تطبيق الفرع الأمريكي لشركة المحاسبة من KPM، لبرنامج التقدير لديها، Encore ارتفع عدد الموظفين الذين وافقوا على عبارة " هذا مكان رائع للعمل " بنسبة 20 في المائة، وبتحليل كفاءة البرنامج، وحدة بوحدة، اكتشفت سيلفيا برانديز، المديرة الأمريكية للتعويض في KPMG، إن الوحدات التي تمنح موظفيها تقديراً أقل تكراراً تعاني بشكل واضح من نسبة تبدل الموظفين أكبر من الوحدات التي يتكرر فيها التقدير.
لذلك كم مرة يتوجب عليك أن تجعل أفراد فريقك يعرفون أنك تقدّر جهودهم؟ على الأقل مرة كل أسبوعين. فكما يقول جوستيك دايلتون، فإننا لا نتحدث هنا عن ساعات ذهبية فالإجراءات البسيطة ولكن القوية، تضم إرسال رسائل شكر صادقة ونسخها على مذكرة تثني على أدائهم، أو أخذ لحظة في اجتماع الموظفين الأسبوعي لتسليط الأضواء على أعمالهم.
وإذا أردت من التقدير أن يعزز ذلك النوع من التفكير والسلوك الذي تودّ أن تريد المزيد منه، اربط ثناءك بوضوح مع قيم الشركة ومثال ذلك: "شكراً لك يا ( فلان ) على ما بذلت من جهد لإبقاء زبوننا سعيداً، فكما تعرف فإن فريقنا يحاول تحسين نتائج تجديد خدمتنا وهذا الزبون يشكل واحداً من أكبر حساباتنا، لذلك فإن ما قمت به يعني الكثير في واقع الأمر".
بالنسبة لنموذج المدير الثالث الذي يوزع هدايا المطاعم بقيمة 25 دولاراً فقد قوبلت محاولته للتقدير بالسخرية ..لماذا ؟ لأنه وزع هذه البطاقات عشوائيا دون اعتبار لمدى جهد الموظف أو حجم إنجازه. فالموظف الذي جاء إلى العمل في عطلة نهاية الأسبوع لإدخال آخر البيانات في تقرير مهم يتلقى نفس المكافأة التي تلقاها موظف آخر ظل عاكفا على العمل لمدة ثلاثة أشهر واكتشف فرصة لتوفير مبلغ 50 ألف دولار في نفقات المؤسسة.
إن هذا في حد ذاته أمر محبط أن يتم إعطاء شخص مكافأة ضئيلة على إنجاز كبير حسبما يقول جوستيك.
إن هناك اختلافا أكيدا لمفهوم التقدير من موظف لآخر فإنك تجد الموظفة الطموحة تقدر بشكل خاص حرص المدير التنفيذي على لقائها شخصيا والثناء على جهودها كما أنك تجد الموظف الحريص للغاية على مواعيد العمل يقدر عالياً توجيهاً واضحاً بالسماح له بالغياب عن العمل يوماً من أجل اصطحاب أسرته الصغيرة إلى حديقة الحيوان كمجاملة من الشركة التي يعمل بها. ويقول جوستيك وايلتون إن المكافآت النقدية قد لا تكون مجدية ومثمرة وفاعلة مثل عبارات الشكر وكلمات الثناء إلا إذا كانت المكافأة النقدية كبيرة (ألف دولار أو أكثر) وذلك لأن الموظفين لا يستخدمون الأموال في شراء شيء مميز أو تذكاري يعلق في الذاكرة بل إنهم يستخدمون الأموال في تسديد الفواتير وينسون بسرعة أهمية المبلغ.
وفي النماذج الثلاثة التي سقناها في البداية كانت غلطة المديرة الثانية أنها حاولت تقدير جهود الموظفين بإعطاء تقدير مفتوح للفريق، وهذا أسلوب يرقى إلى عدم الجدوى، لكن عندما يحقق فريقك ككل – الأهداف، فإن تقدير إنجازاته مناسب جداً، ولا تنتظر حتى يقترب المشروع من الاكتمال.
يقول جوستين" إننا في عالم الرياضة لا ننتظر حتى يفوز الفريق ونصفق له فنحن نحتفل بكل خطوة إضافية نحو النصر".
وفي بداية المشروع" ضع أهدافاً قصيرة الأجل وحدد المكافأة التي سيحصل عليها الفريق، حسبما ينصحنا جوستيك، فكل معلم يتم الوصول إليه يمثل مناسبة للاحتفال بمساهمة كل شخص في جهود الفريق، ويعزز أهمية المشروع ويلهب التزام الفريق من جديد للعمل معاً بشكل خلاق وتعاوني لتحقيق الهدف النهائي.
Published in
ادارة اعمال
كورت ماتزلير وفرانز بايلوم - 24/06/1428هـ
عندما تسأل القوى الإدارية العليا الناجحة ورجال الأعمال، كم نسبة في المائة يمكن أن نعزو النجاح إلى الصدفة والحظ، فإن المحصلة مدهشة: من 20 في المائة إلى 30 في المائة. وغالباً أيضاً أكثر بصورة جذرية. والكثير من القرارات يصيبون فيها بناءً على التنبؤ أو الإحساس. الشيء الذي عنده يبدو أن أغلب الأحداث تحدث صدفة، كان في الحقيقة الحدس والقدرة على القيام بالأشياء الصحيحة في اللحظة المناسبة. ويدرك هؤلاء الإداريون الأوائل الإشارات الضعيفة، التي لا يأخذها الآخرون على محمل الجد، وهم يدركون النموذج، حيث لا يرى الآخرون أي نموذج. وهم قادرون على تصفية المعلومات، والتي غالباً ما تكون متناقضة، وخادعة، وغير واضحة، والتي تشير إلى ما بعد الحدث على أنها صحيحة. ولكن بالأخص لديهم القدرة على الإصابة في قرارات صحيحة عن طريق الحدس. وهذا ما نعنيه عندما نتحدث عن الذكاء العاطفي.
وعندما يسألهم المرء، كيف يمكن للمرء أن يُفترض به أن يتصور هذا؟ عندها تتقارب الإجابات على نحوٍ متألق. ويضع المرء دوماً الأهداف الكبيرة نصب عينيه، ويطرح على نفسه يومياً تقريباً السؤال، كيف يمكن للمرء الاقتراب من هذا الهدف فعلياً؟ ويقدّم المرء تحليلات بالمهمة، ويتناقش مع القوى الإدارية، الزبائن، والموظفين، والاستشاريين. ويكافح المرء بصورة مستمرة حول كيف، ولماذا، ومتى، وهذا يحدث في أغلب المرات، وذلك مباشرةً في لحظة هدوء، التي فيها لا يكون المرء منشغلاً في الحقيقة بشركته، بحيث تتبادر إلى ذهنه الفكرة المنيرة أو الحل للأمر. وفجأة يصبح كل شيء واضحاً ومنطقياً، ومن المفترض أن ينجح على ذاك النحو بالضبط. والمرء يعيش الإحساس المُدرك بالحظ، ولا أحب على قلبه من الحديث قدر الإمكان عن كل هذا. ولكن عقب هذا قد يصل في الغالب إلى مرحلة من الشك مرةً أخرى، ويبدأ المرء، في إشغال نفسه عقلياً، ويراجع التحليل، على هذا النحو أكثر وعلى هذا النحو إلى الأمام، ولكن لا يحظى المرء بالتأكيد بالهدف المأمول على هذا النحو. ويصيب المرء في القرارات في إطار مخاطر مماثلة بالنسبة للشركة.
وقد تكون لعبة الشطرنج المثال الأفضل على اتخاذ القرارات المتوافقة مع الحدس. وبصورة عامة، يتم تمثيل الإدراك، حيث تستلزم لعبة الشطرنج ضمن قدر مرتفع جداً من القدرات الإدراكية، وفيها يحلل اللاعب بصورة تنظيمية جميع التحركات، والحركات المضادة، ولا يقوم باتخاذ أية خطوة دون تفكير مكثف. وعقب ثلاث خطوات من الفتح، يُعد بصورة نظرية بحتة، التغلب على تسعة ملايين موقع أمراً ممكناً. وقال ملك الشطرنج، جاري كاسبروف، في إحدى المقابلات: "يميّز لاعب الشطرنج نفسه بالأخص عن طريق الحدس. والسبب يكمن في أن لعبة الشطرنج، التي يُنظر لها بصورة رياضية، لعبة لا نهاية لها. أنا أحقق ربما نحو 15 نقلة، وهذا تقريباً الأعلى، مما قدر عليه الناس حتى الآن.
وكيف يمكن اتخاذ قرار صائب في لعبة معقدة على هذا النحو في غضون ثوان؟ يعطي أحد الخبراء جواباً جيداً: يتم عرض مواقع الأشكال على غير لاعب بما يعادل 25 حجراً في غضون ثوان. عندها يُطلب منه، إعادة ترتيب الأشكال بالشكل الصحيح من جديد، عندها لا يحقق بالمعدل أكثر من نحو ستة مواقع صحيحة. وعند وضع ملك الشطرنج في المكان نفسه، سيضع كل الأشكال في مواقعها الصحيحة. بالطبع يُعزى هذا إلى القدرة غير العادية في استقراء المعلومات بصرياً، وتخزين المعلومات. وعلى أية حال، يكرر المرء التجربة نفسها، حيث يضع الأشكال على اللوح عشوائياً دون منطق، عندها سيقوم غير اللاعب من جديد بوضع ستة أشكال منها في الموقع الصحيح. بينما ملك الشطرنج كذلك. لماذا؟ إن ملك الشطرنج يرى خلف كل تشكيل نموذجاً. وإذا تم وضع الأشكال على نحو بعيد عن المنطق، لا يمكن له عندها أخذ أي نموذج بعين الاعتبار. وإجمالاً، كما تظهر التقديرات، يمكن لخبير في الشطرنج، إدراك 50 ألف تشكيل موثوق بها. والشيء الذي يتم النظر إليه على أنه قرار متفق مع الحدس، هو في الحقيقة الإدراك السريع كسرعة البرق للنماذج، الشيء الذي يحدث على غير دراية تامة نوعاً ما.
والأستاذ جيرالد هوتر، باحث ذهني معروف، والذي يُدير مؤسسة بحث في الدراسات البيولوجية للجهاز العصبي في جامعة جوتينجين، يقول إن العقل البشري يعمل مثل الكمبيوتر فقط لدى مواجهة قرارات عادية جداً، وهنا يتم قياس جميع المميزات، والمساوئ بصورة عقلية ملحوظة، وعندها يصل على هذا النحو إلى قرار. أما فيما يتعلق بالقرارات الصعبة والمعقدة يصل إلى تشابك معقد للمعرفة، والخبرات، والعواطف، التي تؤدي إلى شكل مختلف بالكامل من العقلية أكثر مما لدى القرارات العادية والسهلة. ولا يوجد الحدس ضمن المنطق العام بهذا الشكل. وينطوي تحت "قرارات الحدس" مجريات متداخلة، والتي تجعل الخبرات المختلفة، والمعرفة النظرية المعززة على نحوٍ نظري، في شكل ووسيلة خاصين، أمراً مفيداً. وتؤكد محصلات البحث، أن الناس، الذين عن طريق فضولهم، والانفتاح، وتكيّفهم مع الفرص، يتناسبون مع قدر عال جداً من المعرفة، وهم بصورة جذرية غالباً في الموقع، مع الإصابة في قرارات جيدة تتفق مع الحدس، أكثر من الناس، الذين يملكون مخزون خبرات قليلاً نسبياً.
والحدس طبقاً لهذا ليس الحاسة السادسة السحرية، ولا عملية فوق عادية. وهو ليس مناقضاً للعقلية، ولا اتخاذ قرار حسب مبدأ الصدف. الحدس هو شكل بالغ التعقيد، وبالغ التطوير من الاستنتاجات، التي تعتمد على خبرة طويلة، وتعليم، وحقائق، ونماذج، ومبادئ، وتقنيات، والفكر التجريدي، وكل شيء آخر نشير إليه نحن على أنه معرفة نظامية، مخزنة في أذهاننا.
الحدس غير معروف، فهو يرتكز على الخبرات المخزنة التي لا تعد ولا تحصى. هو عبارة عن أعوام سريعة ومعالجة من الخبرات في غضون ثوان. الحدس معقد، ويعالج معلومات بصورة متداخلة، وليس حسب مجريات اتخاذ القرار الطولية، والعقلية التحليلية. ويعتمد الحدس على الخبرة، التي تنعكس في الموجة المساعدة أو المشجعة على كشف القرارات، وعلى العواطف، والتي تترافق مع موقف محدد، وحافز محدد.
والشروط "لقيام" الحدس، واستخدامه، لا تزال حديثة البحث نسبياً في علوم الإدارة. ورغم هذا يتم اشتقاق المعرفة الأولى من الدراسات المعروضة.
ويحتاج الحدس إلى الخبرة. والحدس ليس له علاقة لا بالفطرة، ولا برؤية الغيب. الحدس هو "الخبرة الأوتوماتيكية". كلما كانت الخبرة معقدة أكثر، وشاملة أكثر، كان المزيد من النماذج لمتخذ القرار موثوقة أكثر. وكلما كان المزيد من النماذج موثوقة بالنسبة له، كان حدسه أفضل. ويتم تخزين معارف الخبرة في العادة على أنها معرفة ضمنية. ولا يمكن التلفظ بها بوضوح. عندما تقرر إحدى القوى الإدارية العليا ذات الخبرة بناءً على ما تشعر، لأن حدسها يملي عليها أن هذا هو القرار الصائب. فإن هذا في الحقيقة هو الإدراك النموذجي من الخبرة. وعندما لا يكون المسؤول الإداري في الموقف، لأن يعبر بوضوح، لماذا يعد هو هذه القرارات أنها صائبة، عندها لا يعني هذا بالضرورة، أن قرار الحدس سيء. وتشير الدراسات، إلى أن القوى الإدارية المسؤولة في المناصب العليا، تصيب في قرارات حدس أكثر من القوى الإدارية في المناصب المتوسطة والدنيا، وأن رجال الأعمال الصغار يقررون بالقدر نفسه الكثير من الحدس مثل القوى الإدارية العليا في الشركات الرائدة.
وتحتاج القوى الإدارية إلى شبكات. وهم بحاجة إلى الشبكات للعمل على تبادل الخبرات، والحصول على التغذية الراجعة الجيدة لاتخاذ القرارات. وفقط عن طريق التغذية الراجعة ينشأ مناخ للتعليم، والذي يدعم تعزيز معارف الخبرة. وعلى القوى الإدارية العليا التعاطي مع الناس، الذين يماثلونهم، والذي يهتمون معهم بمناخ محادثة منفتح. ويحدث غالباً العكس في الممارسات الإدارية، حيث يميل المرء إلى جمع قائلي "نعم" حوله.
وتحتاج القوى الإدارية إلى الذكاء العاطفي. ويترافق الحدس غالباً مع العاطفة. وقد أثبت عالم الجهاز العصبي، جوزيف ليدوكس، أن الهيكل العصبي على شكل اللوزة، عقلنا العاطفي، يصنّف الحوافز السريعة في عملية سريعة، ويصدر السلوك كعملية إدراكية. بكلمات أخرى: العواطف تسبق الإدراك. ولا يمكن للحدس ردعنا إزاء القرارات الخاطئة فحسب، ولكن كذلك يجعلنا متيقظين تجاه الفرص. وبهذا يقصد دانيل جولمان أيضاً، أن الاستماع إلى المشاعر يمكن أن يقود إلى قرارات أفضل. ووجد جولمان كذلك، أنه يمكن توضيح نحو 90 في المائة من القرارات بين ممثلي الإدارة العليا، والقوى الإدارية الناجحة بالمعدل ضمن المستويات العليا عن طريق الذكاء العاطفي، وهنا تبرز بالأخص الثقة بالنفس، ومعرفة المشاعر الخاصة، وهذا يعني القدرة، على إدراك العواطف الخاصة، وفهمها، وتفسيرها على نحوٍ سليم.
التعلم من الأخطاء:
بما أن الحدس بحاجة إلى الخبرة، فإن النطاق ضروري، والذي يمكن فيه صنع الخبرات، سواء الإيجابية أو السلبية. وهذا يتطلب كذلك قدراً معلوماً من الاستعداد لمواجهة المخاطر، والروح الرياضية لتقبّل الأخطاء. يمكن للقوى الإدارية أن تحقق مثل هذه الثقافات، بحيث تدعم هذه القوى الإدارية بصورة عامة ومستمرة، في التماشي مع المخاطر، وارتكاب الأخطاء، وبالتالي التمكين لهم في مثل هذه المهن.
الفضول ورؤية الفرص بدلاً من المخاطر:
على القوى الإدارية أن تتيح فضولها كذلك، وغالباً في مساحات العمل الحرة والتي غالباً ما تكون مثقلة بالأعباء. وهذا الفضول هو الشرط، ليكون بإمكان المرء كشف الغطاء عن الفرص الجديدة. ولكن من الممكن أن ينجح هذا من جديد فقط، عندما تتم معالجة الانطباعات المكتسبة على نحوٍ "متكيف مع الفرص"، وليس دوماً البحث عن الأسباب "لعدم النجاح". بيتر دروكر، يقول في مقال له في صحيفة، هارفارد بيزنس ريفيو: "المدير الجيد يوجّه نظره دوماً وبقوة إلى الفرص أكثر منه إلى المخاطر...، ولا يمضي أكثر للاهتمام بالمشكلات. وبالتالي يُبعد الأضرار وحدها فقط عن الشركة. المحصلة الجيدة يمكن أن تبرز، عندما تستغل القوى الإدارية دوماً الفرص باستمرار". الفكرية المتكيفة مع الفرص، والتداول هما شرطان للمضي في طرق جديدة. والمضي في الطرق الجديدة هو الشرط لجمع الخبرات. والحدس بحاجة إلى الخبرة.
لا يمكن للحدس أن يُترك في مسار حر. لا يوجد أي مسؤول إداري حكيم يصيب في القرارات بناءً على الحدس، تلك القرارات التي تعد عميقة وحادة، ومن الممكن أن تدمر الشركة. المدير المسؤول الحكيم يبحث بالأحرى، عن تنظيم الحدس عن طريق المعرفة والحقائق.
وعندما يسألهم المرء، كيف يمكن للمرء أن يُفترض به أن يتصور هذا؟ عندها تتقارب الإجابات على نحوٍ متألق. ويضع المرء دوماً الأهداف الكبيرة نصب عينيه، ويطرح على نفسه يومياً تقريباً السؤال، كيف يمكن للمرء الاقتراب من هذا الهدف فعلياً؟ ويقدّم المرء تحليلات بالمهمة، ويتناقش مع القوى الإدارية، الزبائن، والموظفين، والاستشاريين. ويكافح المرء بصورة مستمرة حول كيف، ولماذا، ومتى، وهذا يحدث في أغلب المرات، وذلك مباشرةً في لحظة هدوء، التي فيها لا يكون المرء منشغلاً في الحقيقة بشركته، بحيث تتبادر إلى ذهنه الفكرة المنيرة أو الحل للأمر. وفجأة يصبح كل شيء واضحاً ومنطقياً، ومن المفترض أن ينجح على ذاك النحو بالضبط. والمرء يعيش الإحساس المُدرك بالحظ، ولا أحب على قلبه من الحديث قدر الإمكان عن كل هذا. ولكن عقب هذا قد يصل في الغالب إلى مرحلة من الشك مرةً أخرى، ويبدأ المرء، في إشغال نفسه عقلياً، ويراجع التحليل، على هذا النحو أكثر وعلى هذا النحو إلى الأمام، ولكن لا يحظى المرء بالتأكيد بالهدف المأمول على هذا النحو. ويصيب المرء في القرارات في إطار مخاطر مماثلة بالنسبة للشركة.
وقد تكون لعبة الشطرنج المثال الأفضل على اتخاذ القرارات المتوافقة مع الحدس. وبصورة عامة، يتم تمثيل الإدراك، حيث تستلزم لعبة الشطرنج ضمن قدر مرتفع جداً من القدرات الإدراكية، وفيها يحلل اللاعب بصورة تنظيمية جميع التحركات، والحركات المضادة، ولا يقوم باتخاذ أية خطوة دون تفكير مكثف. وعقب ثلاث خطوات من الفتح، يُعد بصورة نظرية بحتة، التغلب على تسعة ملايين موقع أمراً ممكناً. وقال ملك الشطرنج، جاري كاسبروف، في إحدى المقابلات: "يميّز لاعب الشطرنج نفسه بالأخص عن طريق الحدس. والسبب يكمن في أن لعبة الشطرنج، التي يُنظر لها بصورة رياضية، لعبة لا نهاية لها. أنا أحقق ربما نحو 15 نقلة، وهذا تقريباً الأعلى، مما قدر عليه الناس حتى الآن.
وكيف يمكن اتخاذ قرار صائب في لعبة معقدة على هذا النحو في غضون ثوان؟ يعطي أحد الخبراء جواباً جيداً: يتم عرض مواقع الأشكال على غير لاعب بما يعادل 25 حجراً في غضون ثوان. عندها يُطلب منه، إعادة ترتيب الأشكال بالشكل الصحيح من جديد، عندها لا يحقق بالمعدل أكثر من نحو ستة مواقع صحيحة. وعند وضع ملك الشطرنج في المكان نفسه، سيضع كل الأشكال في مواقعها الصحيحة. بالطبع يُعزى هذا إلى القدرة غير العادية في استقراء المعلومات بصرياً، وتخزين المعلومات. وعلى أية حال، يكرر المرء التجربة نفسها، حيث يضع الأشكال على اللوح عشوائياً دون منطق، عندها سيقوم غير اللاعب من جديد بوضع ستة أشكال منها في الموقع الصحيح. بينما ملك الشطرنج كذلك. لماذا؟ إن ملك الشطرنج يرى خلف كل تشكيل نموذجاً. وإذا تم وضع الأشكال على نحو بعيد عن المنطق، لا يمكن له عندها أخذ أي نموذج بعين الاعتبار. وإجمالاً، كما تظهر التقديرات، يمكن لخبير في الشطرنج، إدراك 50 ألف تشكيل موثوق بها. والشيء الذي يتم النظر إليه على أنه قرار متفق مع الحدس، هو في الحقيقة الإدراك السريع كسرعة البرق للنماذج، الشيء الذي يحدث على غير دراية تامة نوعاً ما.
والأستاذ جيرالد هوتر، باحث ذهني معروف، والذي يُدير مؤسسة بحث في الدراسات البيولوجية للجهاز العصبي في جامعة جوتينجين، يقول إن العقل البشري يعمل مثل الكمبيوتر فقط لدى مواجهة قرارات عادية جداً، وهنا يتم قياس جميع المميزات، والمساوئ بصورة عقلية ملحوظة، وعندها يصل على هذا النحو إلى قرار. أما فيما يتعلق بالقرارات الصعبة والمعقدة يصل إلى تشابك معقد للمعرفة، والخبرات، والعواطف، التي تؤدي إلى شكل مختلف بالكامل من العقلية أكثر مما لدى القرارات العادية والسهلة. ولا يوجد الحدس ضمن المنطق العام بهذا الشكل. وينطوي تحت "قرارات الحدس" مجريات متداخلة، والتي تجعل الخبرات المختلفة، والمعرفة النظرية المعززة على نحوٍ نظري، في شكل ووسيلة خاصين، أمراً مفيداً. وتؤكد محصلات البحث، أن الناس، الذين عن طريق فضولهم، والانفتاح، وتكيّفهم مع الفرص، يتناسبون مع قدر عال جداً من المعرفة، وهم بصورة جذرية غالباً في الموقع، مع الإصابة في قرارات جيدة تتفق مع الحدس، أكثر من الناس، الذين يملكون مخزون خبرات قليلاً نسبياً.
والحدس طبقاً لهذا ليس الحاسة السادسة السحرية، ولا عملية فوق عادية. وهو ليس مناقضاً للعقلية، ولا اتخاذ قرار حسب مبدأ الصدف. الحدس هو شكل بالغ التعقيد، وبالغ التطوير من الاستنتاجات، التي تعتمد على خبرة طويلة، وتعليم، وحقائق، ونماذج، ومبادئ، وتقنيات، والفكر التجريدي، وكل شيء آخر نشير إليه نحن على أنه معرفة نظامية، مخزنة في أذهاننا.
الحدس غير معروف، فهو يرتكز على الخبرات المخزنة التي لا تعد ولا تحصى. هو عبارة عن أعوام سريعة ومعالجة من الخبرات في غضون ثوان. الحدس معقد، ويعالج معلومات بصورة متداخلة، وليس حسب مجريات اتخاذ القرار الطولية، والعقلية التحليلية. ويعتمد الحدس على الخبرة، التي تنعكس في الموجة المساعدة أو المشجعة على كشف القرارات، وعلى العواطف، والتي تترافق مع موقف محدد، وحافز محدد.
والشروط "لقيام" الحدس، واستخدامه، لا تزال حديثة البحث نسبياً في علوم الإدارة. ورغم هذا يتم اشتقاق المعرفة الأولى من الدراسات المعروضة.
ويحتاج الحدس إلى الخبرة. والحدس ليس له علاقة لا بالفطرة، ولا برؤية الغيب. الحدس هو "الخبرة الأوتوماتيكية". كلما كانت الخبرة معقدة أكثر، وشاملة أكثر، كان المزيد من النماذج لمتخذ القرار موثوقة أكثر. وكلما كان المزيد من النماذج موثوقة بالنسبة له، كان حدسه أفضل. ويتم تخزين معارف الخبرة في العادة على أنها معرفة ضمنية. ولا يمكن التلفظ بها بوضوح. عندما تقرر إحدى القوى الإدارية العليا ذات الخبرة بناءً على ما تشعر، لأن حدسها يملي عليها أن هذا هو القرار الصائب. فإن هذا في الحقيقة هو الإدراك النموذجي من الخبرة. وعندما لا يكون المسؤول الإداري في الموقف، لأن يعبر بوضوح، لماذا يعد هو هذه القرارات أنها صائبة، عندها لا يعني هذا بالضرورة، أن قرار الحدس سيء. وتشير الدراسات، إلى أن القوى الإدارية المسؤولة في المناصب العليا، تصيب في قرارات حدس أكثر من القوى الإدارية في المناصب المتوسطة والدنيا، وأن رجال الأعمال الصغار يقررون بالقدر نفسه الكثير من الحدس مثل القوى الإدارية العليا في الشركات الرائدة.
وتحتاج القوى الإدارية إلى شبكات. وهم بحاجة إلى الشبكات للعمل على تبادل الخبرات، والحصول على التغذية الراجعة الجيدة لاتخاذ القرارات. وفقط عن طريق التغذية الراجعة ينشأ مناخ للتعليم، والذي يدعم تعزيز معارف الخبرة. وعلى القوى الإدارية العليا التعاطي مع الناس، الذين يماثلونهم، والذي يهتمون معهم بمناخ محادثة منفتح. ويحدث غالباً العكس في الممارسات الإدارية، حيث يميل المرء إلى جمع قائلي "نعم" حوله.
وتحتاج القوى الإدارية إلى الذكاء العاطفي. ويترافق الحدس غالباً مع العاطفة. وقد أثبت عالم الجهاز العصبي، جوزيف ليدوكس، أن الهيكل العصبي على شكل اللوزة، عقلنا العاطفي، يصنّف الحوافز السريعة في عملية سريعة، ويصدر السلوك كعملية إدراكية. بكلمات أخرى: العواطف تسبق الإدراك. ولا يمكن للحدس ردعنا إزاء القرارات الخاطئة فحسب، ولكن كذلك يجعلنا متيقظين تجاه الفرص. وبهذا يقصد دانيل جولمان أيضاً، أن الاستماع إلى المشاعر يمكن أن يقود إلى قرارات أفضل. ووجد جولمان كذلك، أنه يمكن توضيح نحو 90 في المائة من القرارات بين ممثلي الإدارة العليا، والقوى الإدارية الناجحة بالمعدل ضمن المستويات العليا عن طريق الذكاء العاطفي، وهنا تبرز بالأخص الثقة بالنفس، ومعرفة المشاعر الخاصة، وهذا يعني القدرة، على إدراك العواطف الخاصة، وفهمها، وتفسيرها على نحوٍ سليم.
التعلم من الأخطاء:
بما أن الحدس بحاجة إلى الخبرة، فإن النطاق ضروري، والذي يمكن فيه صنع الخبرات، سواء الإيجابية أو السلبية. وهذا يتطلب كذلك قدراً معلوماً من الاستعداد لمواجهة المخاطر، والروح الرياضية لتقبّل الأخطاء. يمكن للقوى الإدارية أن تحقق مثل هذه الثقافات، بحيث تدعم هذه القوى الإدارية بصورة عامة ومستمرة، في التماشي مع المخاطر، وارتكاب الأخطاء، وبالتالي التمكين لهم في مثل هذه المهن.
الفضول ورؤية الفرص بدلاً من المخاطر:
على القوى الإدارية أن تتيح فضولها كذلك، وغالباً في مساحات العمل الحرة والتي غالباً ما تكون مثقلة بالأعباء. وهذا الفضول هو الشرط، ليكون بإمكان المرء كشف الغطاء عن الفرص الجديدة. ولكن من الممكن أن ينجح هذا من جديد فقط، عندما تتم معالجة الانطباعات المكتسبة على نحوٍ "متكيف مع الفرص"، وليس دوماً البحث عن الأسباب "لعدم النجاح". بيتر دروكر، يقول في مقال له في صحيفة، هارفارد بيزنس ريفيو: "المدير الجيد يوجّه نظره دوماً وبقوة إلى الفرص أكثر منه إلى المخاطر...، ولا يمضي أكثر للاهتمام بالمشكلات. وبالتالي يُبعد الأضرار وحدها فقط عن الشركة. المحصلة الجيدة يمكن أن تبرز، عندما تستغل القوى الإدارية دوماً الفرص باستمرار". الفكرية المتكيفة مع الفرص، والتداول هما شرطان للمضي في طرق جديدة. والمضي في الطرق الجديدة هو الشرط لجمع الخبرات. والحدس بحاجة إلى الخبرة.
لا يمكن للحدس أن يُترك في مسار حر. لا يوجد أي مسؤول إداري حكيم يصيب في القرارات بناءً على الحدس، تلك القرارات التي تعد عميقة وحادة، ومن الممكن أن تدمر الشركة. المدير المسؤول الحكيم يبحث بالأحرى، عن تنظيم الحدس عن طريق المعرفة والحقائق.
Published in
ادارة اعمال
More...
- فيناند فون بيتيرسدورف - 03/06/1428هـ
إذا جمع الرجل بين العمل وواجبات المنزل، عندها تعمل النساء أكثر من الرجال، هذا ما يفكر به الكثيرون الآن، دراسة جديدة تعكس هذه النظرية.
جذرياً يحظى الإنسان بأربع فرص لقتل الوقت. فهو يعمل مقابل المال، ويُدير شؤون منزله وأولاده، ويسلم نفسه للحاجات البيولوجية، مثل النوم، أو يستمتع بأوقات فراغه.
وكيفية توزيع النساء والرجال لحياتهم على أساس هذه الفرص الأربع، قام ببحثها الخبير الاقتصادي من برلين، مايكل بوردا، بالتعاون مع زميله، دانيل هاميرش (من جامعة تكساس) وفليب فايل (الجامعة الحرة في بروكسل) في دراسة كبيرة.
وتقول الحقيقة الأولى: إن الرجال والنساء يعملون كثيراً إلى حدٍ متساو في الدول الثرية. ولم يجد العلماء على الأقل في ألمانيا، والولايات المتحدة، وهولندا، تأكيداً على نظرية العبء المضاعف بالنسبة للنساء. ويعمل الرجال في ألمانيا نحو ثماني دقائق أقل، وفي هولندا نحو سبع دقائق أكثر، وفي أمريكا أربع دقائق أكثر من النساء. وتتسع هذه الفجوة أكثر على أساس المستوى التعليمي المرتفع، وفي ألمانيا يصل الفرق إلى نحو 20 دقيقة.
وعلى أي حال، يقضي الرجال المزيد من الساعات في مكان العمل، والنساء ساعات أكثر في المنزل. وعلى أي حال تشكل كل من فرنسا، وإيطاليا استثناء في هذه المسألة. ففي إيطاليا يعمل الرجال بصورة جوهرية ساعة و15 دقيقة أقل من النساء. وتمتاز النسوة الإيطاليات بالأخص بالقفزة لأنهن يقمن بأعمال تنظيف أكثر بصورة ملحوظة.
وإلى جانب الحقيقة المفاجئة، بأن الرجال والنساء يعملون فعلياً فترات زمنية متساوية تقريباً، كذلك يوجد فرق بالغ الأهمية. فالرجال ينامون نحو نصف ساعة أقل من النساء. ولكن مرة أخرى هنا تشكّل إيطاليا استثناءً، حيث يحتاج الرجال نفس القدر من النمو مثل نسائهم. وفي ألمانيا، وهولندا، وفي الولايات المتحدة الأمريكية، يقضي الرجال الفترة الزمنية المكتسبة عن طريق التخلي عن النوم أمام أجهزة التلفزيون إلى حدٍ كبير. وكذلك يشاهد الرجال الإيطاليون التلفزيون فترة زمنية أطول، ولكنهم يكسبون الوقت لهذا عن طريق إهمال الأعمال المنزلية.
ولماذا يعمل الرجال والنساء بالأساس فترة أطول على نحوٍ متساو؟ إنه استفهام لم يلق توضيحاً نهائياً بعد. ومن الواضح، حسبما ورد عن الكاتبين، يؤثر النمط الاجتماعي مع الوظيفة المربحة، والأعمال المنزلية، بأخذهما بصورة متزايدة على أنهما ذوا قيمة متماثلة أكثر. وفي المقابل، تعمل النساء في الدول النامية أكثر من الرجال بصورة بارزة الأهمية. ففي بنين، مدغشقر، وإفريقيا الجنوبية، يبلغ حجم الفجوة ساعتين يومياً.
جذرياً يحظى الإنسان بأربع فرص لقتل الوقت. فهو يعمل مقابل المال، ويُدير شؤون منزله وأولاده، ويسلم نفسه للحاجات البيولوجية، مثل النوم، أو يستمتع بأوقات فراغه.
وكيفية توزيع النساء والرجال لحياتهم على أساس هذه الفرص الأربع، قام ببحثها الخبير الاقتصادي من برلين، مايكل بوردا، بالتعاون مع زميله، دانيل هاميرش (من جامعة تكساس) وفليب فايل (الجامعة الحرة في بروكسل) في دراسة كبيرة.
وتقول الحقيقة الأولى: إن الرجال والنساء يعملون كثيراً إلى حدٍ متساو في الدول الثرية. ولم يجد العلماء على الأقل في ألمانيا، والولايات المتحدة، وهولندا، تأكيداً على نظرية العبء المضاعف بالنسبة للنساء. ويعمل الرجال في ألمانيا نحو ثماني دقائق أقل، وفي هولندا نحو سبع دقائق أكثر، وفي أمريكا أربع دقائق أكثر من النساء. وتتسع هذه الفجوة أكثر على أساس المستوى التعليمي المرتفع، وفي ألمانيا يصل الفرق إلى نحو 20 دقيقة.
وعلى أي حال، يقضي الرجال المزيد من الساعات في مكان العمل، والنساء ساعات أكثر في المنزل. وعلى أي حال تشكل كل من فرنسا، وإيطاليا استثناء في هذه المسألة. ففي إيطاليا يعمل الرجال بصورة جوهرية ساعة و15 دقيقة أقل من النساء. وتمتاز النسوة الإيطاليات بالأخص بالقفزة لأنهن يقمن بأعمال تنظيف أكثر بصورة ملحوظة.
وإلى جانب الحقيقة المفاجئة، بأن الرجال والنساء يعملون فعلياً فترات زمنية متساوية تقريباً، كذلك يوجد فرق بالغ الأهمية. فالرجال ينامون نحو نصف ساعة أقل من النساء. ولكن مرة أخرى هنا تشكّل إيطاليا استثناءً، حيث يحتاج الرجال نفس القدر من النمو مثل نسائهم. وفي ألمانيا، وهولندا، وفي الولايات المتحدة الأمريكية، يقضي الرجال الفترة الزمنية المكتسبة عن طريق التخلي عن النوم أمام أجهزة التلفزيون إلى حدٍ كبير. وكذلك يشاهد الرجال الإيطاليون التلفزيون فترة زمنية أطول، ولكنهم يكسبون الوقت لهذا عن طريق إهمال الأعمال المنزلية.
ولماذا يعمل الرجال والنساء بالأساس فترة أطول على نحوٍ متساو؟ إنه استفهام لم يلق توضيحاً نهائياً بعد. ومن الواضح، حسبما ورد عن الكاتبين، يؤثر النمط الاجتماعي مع الوظيفة المربحة، والأعمال المنزلية، بأخذهما بصورة متزايدة على أنهما ذوا قيمة متماثلة أكثر. وفي المقابل، تعمل النساء في الدول النامية أكثر من الرجال بصورة بارزة الأهمية. ففي بنين، مدغشقر، وإفريقيا الجنوبية، يبلغ حجم الفجوة ساعتين يومياً.
Published in
ادارة اعمال
- - 17/06/1428هـ
تشجع الشركات الذكية على المشاورات الجماعية. وأظهرت الدراسات التي أجراها عالم النفس باتريك لافلين من جامعة إلينوي وزملاؤه أن الأساليب التي تتبعها والنتائج التي تتوصل إليها جماعة متعاونة فيما بينها ليست أفضل فحسب من مثيلاتها لدى أي عضو متوسط في الجماعة، ولكنها أفضل مما يتبعه ويتوصل إليه أفضل حلال للمشكلات في المجموعة إذا عمل وحده.
إن النتائج التي توصلوا إليها لها مدلولاتها بالنسبة للقادة. فكثيراً ما يحجم قائد يعد بفضل ما يتمتع به من طول خبرة أو حكمة أو مهارة أقدر شخص على حل المشكلات في المجموعة عن طلب المساعدة من أعضاء فريقه. وعلى القدر نفسه من الخطورة كثيراً ما يتخلى أعضاء الفريق عن مسؤوليات حل المشكلات تاركين ذلك للقائد ولا يزودونه بالمعلومات المهمة اللازمة للتحرك إلى الأمام فيما يتعلق بقرار ما. ولكن ما العواقب المترتبة على ذلك؟ إنها خيارات سيئة وحلول خاطئة وأخطاء كان يمكن تجنبها.
النصيحة الأولى: لا تعمل وحدك
تخبرنا معطيات لافلين بالأسباب التي تجعل حتى أفضل من يحل المشكلات الذي يعمل وحده يهزم أمام المجموعة التي تتعاون فيما بينها. أول هذه الأسباب أن حلال المشكلات الذي يعمل وحده لا يستطيع مجاراة تشعب المعرفة وتنوعها ولا أن يكون في مستوى قدرات وحدة متعددة الأطراف يكون هو أحد أعضائها.
وزيادة على ذلك، يمكن لهذا السيل المتنوع من الأفكار أن يحفز عمليات التفكير التي لم تكن لتتطور في مناجاة داخلية للنفس بالكامل. ونستطيع جميعاً أن نتذكر كيف انقدنا إلى بصيرة نافذة عبر ملاحظة زميل لم تصدر عنه هذه البصيرة نفسها ولكنه أشعل فتيل ربط بين الأفكار توصلنا من خلاله إلى بغيتنا. ومن ناحية أخرى، فبينما تستطيع المجموعة المتعاونة أن توزع المهام الفرعية لحملة تهدف إلى حل المشكلة على أعضائها، يتعين على من يعمل وحده أن يؤدي كل مهمة فرعية بالتسلسل. ويحد هذا الأمر من قدرة حلال المشكلات لأن المهام الفرعية كثيراً ما تتطلب القيام بأنشطة مثبطة للمهمة بسبب صعوبتها (مثال على ذلك، تنسيق بيانات معقدة قد تبدو متناقضة)، أو يستغرق تنفيذها وقتاً طويلاً (كالبحث في المكتبة).
هنالك نوع آخر من الخطأ يسمى خطأ الربابنة، وهو ينجم عن الفشل في التعاون، ويشير إلى ميل أعضاء الفريق إلى الابتعاد عن ممارسة مسؤوليات تخصهم وتناسبهم. وجاء اشتقاق هذا الاسم من ربان أو كابتن الطائرة، وذلك إذا ما أخطأ في قرار في الطائرة التي يقودها أكثر من طيار، وامتنع بقية أعضاء الفريق العامل معه عن تصحيح ذلك الخطأ.
ولا يقتصر مثل هذا الخطأ على السفر بالجو، حيث رصد الباحثون في إحدى الدراسات فريقاً من الممرضات اللواتي اخترن التخلي عن مسؤولياتهن المتعلقة باتخاذ القرارات التي تخص المرضى. وقام أحد الباحثين بتقمص شخصية طبيب مستشفى، واتصل ب 22 ممرضة من أقسام الجراحة، والعامة، والأطفال، والطب النفسي، وطلب من كل واحدة منهن إعطاء جرعة تبلغ 20 مليجراما من الاستروجين لمريض معين في الأجنحة.
وفي 95 في المائة من هذه الحالات، توجهت الممرضات مباشرة إلى خزائن الأدوية، وجهزن طلباً بالجرعة المطلوبة، وقمن بإعدادها، ومضين باتجاه حجرة المريض لإعطائه الجرعة، على الرغم من أنه لم تتم إجازة استخدام الدواء في المستشفى، كما أن الجرعة الموصوفة مضاعفة للكمية القصوى التي يمكن أن يسمح بإعطائها يومياً ، كما حددت من جانب الشركة الصانعة. ويضاف إلى ذلك أن الأمر صدر عن شخص لم يسبق لأي من الممرضات رؤيته، أو حتى الحديث معه هاتفياً.
واستنتج المشاركون في الدراسة أنه في الوحدات المجهزة بالموظفين بصورة كاملة كتلك التي تولوا دراستها، يعد من الأمور العادية الافتراض أن الأطباء، والممرضات، والمساعدين، يعملون على ضمان اتخاذ القرارات بأفضل طريقة ممكنة. غير أنه تبين في الحقيقة أن الأطباء هم الذين يفعلون ذلك على أرض الواقع. ويبدو أن الممرضات في تلك الوحدات المدروسة ألقين بكامل مسؤولية القرارات على الأطباء، ولم يكلفن أنفسهن بالتمعن فيها.
ومع ذلك، فإن تصرفات الممرضات يمكن تفهمها، حيث إن الطبيب في هذه الحالات هو ضمن سلسلة سلطة اتخاذ القرار، وهو السلطة ذاتها في الوقت نفسه. غير أن الموقف أبعد ما يكون عن الأمور البسيطة والمعتادة، من حيث أنه يمكن أن يؤثر بشدة في ترتيب العمل.
ما الدروس المشتركة التي تنجم عن النوعين من الخطأ اللذين تولينا دراستهما؟ إن على قادة العمل الذين يواجهون مشكلة معقدة أن يعملوا معاً مع أعضاء الفريق للحيلولة دون الإخفاق في اتخاذ القرار الصحيح، حتى حين يكون قائد الفريق هو المزود بأفضل المعلومات، وأعلى الخبرات بين كل أعضاء المجموعة.
ولا تتعلق هذه التوصية بالقرارات المشتركة. ومن المحتمل أن يكون القرار النهائي الأنسب هو قرار قائد الفريق وحده. ولذلك، فإن على القادة الذين يرتبون من أجل الحصول على مساهمات منتظمة من قبل أعضاء الفريق من أجل الحصول على مكاسب متعلقة بحل المشكلات، أن يتوقعوا فقدان شيءٍ ما خلال هذه الصفقة.ومن المحتمل أن يشعر أعضاء الفريق بأن بعض الأذى لحق بالصورة التي يحملونها عن أنفسهم، كما أنهم يمكن أن يشعروا بالإحباط إذا لم يأخذ القائد باقتراحهم، أو فضل طريقة معينة في العمل.
ومن حسن الحظ أن بإمكان قادة فرق العمل تجنب هذه المشكلة من خلال التأكيد لكل عضو في الفريق ذي علاقة باتخاذ القرار، أن مساهمته يمكن أن تكون عنصر استنارة لاتخاذ القرار النهائي، وإن لم تكن الجانب الحاسم في اتخاذه. ويستطيعون من خلال ذلك ضمان استمرار منافع حل المشاكل بالتدفق بالطريقة التي يرونها مناسبة.
إن النتائج التي توصلوا إليها لها مدلولاتها بالنسبة للقادة. فكثيراً ما يحجم قائد يعد بفضل ما يتمتع به من طول خبرة أو حكمة أو مهارة أقدر شخص على حل المشكلات في المجموعة عن طلب المساعدة من أعضاء فريقه. وعلى القدر نفسه من الخطورة كثيراً ما يتخلى أعضاء الفريق عن مسؤوليات حل المشكلات تاركين ذلك للقائد ولا يزودونه بالمعلومات المهمة اللازمة للتحرك إلى الأمام فيما يتعلق بقرار ما. ولكن ما العواقب المترتبة على ذلك؟ إنها خيارات سيئة وحلول خاطئة وأخطاء كان يمكن تجنبها.
النصيحة الأولى: لا تعمل وحدك
تخبرنا معطيات لافلين بالأسباب التي تجعل حتى أفضل من يحل المشكلات الذي يعمل وحده يهزم أمام المجموعة التي تتعاون فيما بينها. أول هذه الأسباب أن حلال المشكلات الذي يعمل وحده لا يستطيع مجاراة تشعب المعرفة وتنوعها ولا أن يكون في مستوى قدرات وحدة متعددة الأطراف يكون هو أحد أعضائها.
وزيادة على ذلك، يمكن لهذا السيل المتنوع من الأفكار أن يحفز عمليات التفكير التي لم تكن لتتطور في مناجاة داخلية للنفس بالكامل. ونستطيع جميعاً أن نتذكر كيف انقدنا إلى بصيرة نافذة عبر ملاحظة زميل لم تصدر عنه هذه البصيرة نفسها ولكنه أشعل فتيل ربط بين الأفكار توصلنا من خلاله إلى بغيتنا. ومن ناحية أخرى، فبينما تستطيع المجموعة المتعاونة أن توزع المهام الفرعية لحملة تهدف إلى حل المشكلة على أعضائها، يتعين على من يعمل وحده أن يؤدي كل مهمة فرعية بالتسلسل. ويحد هذا الأمر من قدرة حلال المشكلات لأن المهام الفرعية كثيراً ما تتطلب القيام بأنشطة مثبطة للمهمة بسبب صعوبتها (مثال على ذلك، تنسيق بيانات معقدة قد تبدو متناقضة)، أو يستغرق تنفيذها وقتاً طويلاً (كالبحث في المكتبة).
هنالك نوع آخر من الخطأ يسمى خطأ الربابنة، وهو ينجم عن الفشل في التعاون، ويشير إلى ميل أعضاء الفريق إلى الابتعاد عن ممارسة مسؤوليات تخصهم وتناسبهم. وجاء اشتقاق هذا الاسم من ربان أو كابتن الطائرة، وذلك إذا ما أخطأ في قرار في الطائرة التي يقودها أكثر من طيار، وامتنع بقية أعضاء الفريق العامل معه عن تصحيح ذلك الخطأ.
ولا يقتصر مثل هذا الخطأ على السفر بالجو، حيث رصد الباحثون في إحدى الدراسات فريقاً من الممرضات اللواتي اخترن التخلي عن مسؤولياتهن المتعلقة باتخاذ القرارات التي تخص المرضى. وقام أحد الباحثين بتقمص شخصية طبيب مستشفى، واتصل ب 22 ممرضة من أقسام الجراحة، والعامة، والأطفال، والطب النفسي، وطلب من كل واحدة منهن إعطاء جرعة تبلغ 20 مليجراما من الاستروجين لمريض معين في الأجنحة.
وفي 95 في المائة من هذه الحالات، توجهت الممرضات مباشرة إلى خزائن الأدوية، وجهزن طلباً بالجرعة المطلوبة، وقمن بإعدادها، ومضين باتجاه حجرة المريض لإعطائه الجرعة، على الرغم من أنه لم تتم إجازة استخدام الدواء في المستشفى، كما أن الجرعة الموصوفة مضاعفة للكمية القصوى التي يمكن أن يسمح بإعطائها يومياً ، كما حددت من جانب الشركة الصانعة. ويضاف إلى ذلك أن الأمر صدر عن شخص لم يسبق لأي من الممرضات رؤيته، أو حتى الحديث معه هاتفياً.
واستنتج المشاركون في الدراسة أنه في الوحدات المجهزة بالموظفين بصورة كاملة كتلك التي تولوا دراستها، يعد من الأمور العادية الافتراض أن الأطباء، والممرضات، والمساعدين، يعملون على ضمان اتخاذ القرارات بأفضل طريقة ممكنة. غير أنه تبين في الحقيقة أن الأطباء هم الذين يفعلون ذلك على أرض الواقع. ويبدو أن الممرضات في تلك الوحدات المدروسة ألقين بكامل مسؤولية القرارات على الأطباء، ولم يكلفن أنفسهن بالتمعن فيها.
ومع ذلك، فإن تصرفات الممرضات يمكن تفهمها، حيث إن الطبيب في هذه الحالات هو ضمن سلسلة سلطة اتخاذ القرار، وهو السلطة ذاتها في الوقت نفسه. غير أن الموقف أبعد ما يكون عن الأمور البسيطة والمعتادة، من حيث أنه يمكن أن يؤثر بشدة في ترتيب العمل.
ما الدروس المشتركة التي تنجم عن النوعين من الخطأ اللذين تولينا دراستهما؟ إن على قادة العمل الذين يواجهون مشكلة معقدة أن يعملوا معاً مع أعضاء الفريق للحيلولة دون الإخفاق في اتخاذ القرار الصحيح، حتى حين يكون قائد الفريق هو المزود بأفضل المعلومات، وأعلى الخبرات بين كل أعضاء المجموعة.
ولا تتعلق هذه التوصية بالقرارات المشتركة. ومن المحتمل أن يكون القرار النهائي الأنسب هو قرار قائد الفريق وحده. ولذلك، فإن على القادة الذين يرتبون من أجل الحصول على مساهمات منتظمة من قبل أعضاء الفريق من أجل الحصول على مكاسب متعلقة بحل المشكلات، أن يتوقعوا فقدان شيءٍ ما خلال هذه الصفقة.ومن المحتمل أن يشعر أعضاء الفريق بأن بعض الأذى لحق بالصورة التي يحملونها عن أنفسهم، كما أنهم يمكن أن يشعروا بالإحباط إذا لم يأخذ القائد باقتراحهم، أو فضل طريقة معينة في العمل.
ومن حسن الحظ أن بإمكان قادة فرق العمل تجنب هذه المشكلة من خلال التأكيد لكل عضو في الفريق ذي علاقة باتخاذ القرار، أن مساهمته يمكن أن تكون عنصر استنارة لاتخاذ القرار النهائي، وإن لم تكن الجانب الحاسم في اتخاذه. ويستطيعون من خلال ذلك ضمان استمرار منافع حل المشاكل بالتدفق بالطريقة التي يرونها مناسبة.
Published in
ادارة اعمال
روبرت شو وفنسنت وين ميتشل - 10/06/1428هـ
العائد هو واحد من أكثر القياسات التي يساء فهمها وإدارتها والمهملة في مجال الأعمال. ونتيجة لذلك فإن العديد من المسؤولين التنفيذيين لا يزالون يعتمدون على الشعور الداخلي أكثر من اعتمادهم على البيانات الملموسة في اتخاذهم للقرارات المتعلقة بالعائد. وغالباً ما يقومون بتدمير القيمة في هذه العملية وقد شاهدنا هذا يحدث في عشرات الشركات التي قمنا بدراستها.
انظر إلى بند العائد القصير المدى في التقارير المحاسبية والنتائج التي يمكن أن تفرزها. في أي تقرير نموذجي أسبوعي أو شهري يوجد لكل تدفق عائد أرقام كثيرة جداً عن التكاليف، الأصول والالتزامات. أكثر من ذلك فمن المألوف رؤية إيضاح واحد فقط لبنود العائد على شكل ملاحظات غامضة مثل "مواقف المستهلك السلبية في قطاعنا" أو "دعم التجزئة" المحبط أو "نشاط تنافسي متزايد" إن تعليقات كهذه أصبحت عامة ومألوفة بحيث إن المديرين الذين يتخذون قراراتهم في ضوء هذه التعليقات قد يفوتون المصادر الحقيقية لمتغيرات العائد، وينتهون بغايات متقاطعة مع بعضهم بعضا.
إن حملة إعلامية يقصد بها مكافحة المواقف السلبية قد تنتهي بدلاً من ذلك برفع توقعات المستهلك وزيادة الاستياء. الترويج للسعر الذي يدفعه السعي للحصول على "دعم التجزئة" ينسف الوضع الأولي للمنتج ويؤدي إلى تآكل الأرباح. إن توسيع خط أو إعادة تصميم عبوة استجابة لـِ "نشاط تنافسي" يؤدي فقط إلى زيادة التكاليف ويأكل عائدات المبيعات من تشكيلة المنتج الحالي.
ربما تظن أن شركتك، على الأقل، ممسكة بأساسيات العائد. ولكن اسأل نفسك هذه الأسئلة: كم تكلف زيادة العائدات في شركتك بنسبة 1 في المائة؟ أي العوامل، الإعلان، ترويج المبيعات، التسويق المباشر، تحديث المنتج... له أكبر تأثير في نمو العائد؟ إذا استطاع أحد الإجابة بالتفصيل على هذه الأسئلة فإن شركتك تفتقر إلى القدرة على حساب العائد الأساسي. لفهم وإدارة العائدات تحتاج الشركات إلى إدراك قوي لثلاثة أنواع من حساب العائد. أرقام وضع الشركة تخبر المديرين عن مصادر وحجم العائدات لكل منتج، عميل، وفريق المبيعات. بيانات الاستجابة تصف كيفية صعود وهبوط العائدات استجابة للتغييرات في عوامل مثل السعر، مواصفات المنتج، أو الإعلان. البيانات الحدية تحد من الطلب على المنتجات عندما يتم إشباع رغبات المستهلكين، تغير التوجهات أو استنفاد قوة الإنفاق.
غالباً ما تفترض الشركات أن جيوش المحاسبين والتقنيات المعقدة التي يجلبونها وتزيد من التكاليف يمكنها أيضاً أن تضيء عائداتهم. لكن العائدات والنفقات تتصرف بشكل مختلف وجذري. التكاليف فاعلة وتسبب آثاراً مستقبلية مباشرة. إن علاقة الحجم بتكلفة السلع هي علاقة خطية بشكل عام ومعظم محاسبي الإدارة يميلون إلى استخدام المعادلات الخطية في علاقات التكلفة- الحجم.
بالمقابل فإن العائدات هي النتيجة السلبية (وغالباً ما تكون غير مباشرة) لنشاط سلبي سابق، وعليه فإن فهمها يشمل النظر في الأحداث العديدة الماضية التي أثرت في المبيعات الحالية والعلاقات غير الخطية التي تحكمها. على سبيل المثال، زيادة مبدئية بنسبة 10 في المائة في الصرف على التسويق يمكنها أن تؤدي فقط إلى زيادة نسبة 1 في المائة في العائد. وزيادات مستمرة 10 في المائة لن تعطي بالضرورة زيادات لاحقة بنسبة 1 في المائة. وعندما يأتي دور العائدات المتلاشية فإن الشكل غير الخطي في الرسم البياني للاستثمار مقابل العائد.. منحنى الإشباع... يكون حاسماً في تقرير الكمية المثالية للصرف لتعظيم الأرباح.
لكي تفهم الشركات عوائدها بشكل كامل، يجب عليها أن توظف مختصين في المقاييس الاقتصادية والمحاكاة. فمن الممكن ألا تتوافر فرص هذه المقدرة داخل الشركة. لا تعط التحليل لشخص تنقصه خبرة معينة في محاسبة العائدات.. توقع أن تدفع راتباً يتناسب مع الخبرة، تحديداً من ستة أرقام. كما أنه من المهم تدريب أعضاء مجلس الإدارة وكبار المديرين والمديرين من الدرجة الوسطى على أساسيات مقاييس العائد. بإمكان اختصاصيي المحاكاة الذين توظفهم أن يصدروا تقارير عائدات مفصلة ولكن يجب على واضعي استراتيجية الشركة معرفة كيفية استخدام هذه التقارير
انظر إلى بند العائد القصير المدى في التقارير المحاسبية والنتائج التي يمكن أن تفرزها. في أي تقرير نموذجي أسبوعي أو شهري يوجد لكل تدفق عائد أرقام كثيرة جداً عن التكاليف، الأصول والالتزامات. أكثر من ذلك فمن المألوف رؤية إيضاح واحد فقط لبنود العائد على شكل ملاحظات غامضة مثل "مواقف المستهلك السلبية في قطاعنا" أو "دعم التجزئة" المحبط أو "نشاط تنافسي متزايد" إن تعليقات كهذه أصبحت عامة ومألوفة بحيث إن المديرين الذين يتخذون قراراتهم في ضوء هذه التعليقات قد يفوتون المصادر الحقيقية لمتغيرات العائد، وينتهون بغايات متقاطعة مع بعضهم بعضا.
إن حملة إعلامية يقصد بها مكافحة المواقف السلبية قد تنتهي بدلاً من ذلك برفع توقعات المستهلك وزيادة الاستياء. الترويج للسعر الذي يدفعه السعي للحصول على "دعم التجزئة" ينسف الوضع الأولي للمنتج ويؤدي إلى تآكل الأرباح. إن توسيع خط أو إعادة تصميم عبوة استجابة لـِ "نشاط تنافسي" يؤدي فقط إلى زيادة التكاليف ويأكل عائدات المبيعات من تشكيلة المنتج الحالي.
ربما تظن أن شركتك، على الأقل، ممسكة بأساسيات العائد. ولكن اسأل نفسك هذه الأسئلة: كم تكلف زيادة العائدات في شركتك بنسبة 1 في المائة؟ أي العوامل، الإعلان، ترويج المبيعات، التسويق المباشر، تحديث المنتج... له أكبر تأثير في نمو العائد؟ إذا استطاع أحد الإجابة بالتفصيل على هذه الأسئلة فإن شركتك تفتقر إلى القدرة على حساب العائد الأساسي. لفهم وإدارة العائدات تحتاج الشركات إلى إدراك قوي لثلاثة أنواع من حساب العائد. أرقام وضع الشركة تخبر المديرين عن مصادر وحجم العائدات لكل منتج، عميل، وفريق المبيعات. بيانات الاستجابة تصف كيفية صعود وهبوط العائدات استجابة للتغييرات في عوامل مثل السعر، مواصفات المنتج، أو الإعلان. البيانات الحدية تحد من الطلب على المنتجات عندما يتم إشباع رغبات المستهلكين، تغير التوجهات أو استنفاد قوة الإنفاق.
غالباً ما تفترض الشركات أن جيوش المحاسبين والتقنيات المعقدة التي يجلبونها وتزيد من التكاليف يمكنها أيضاً أن تضيء عائداتهم. لكن العائدات والنفقات تتصرف بشكل مختلف وجذري. التكاليف فاعلة وتسبب آثاراً مستقبلية مباشرة. إن علاقة الحجم بتكلفة السلع هي علاقة خطية بشكل عام ومعظم محاسبي الإدارة يميلون إلى استخدام المعادلات الخطية في علاقات التكلفة- الحجم.
بالمقابل فإن العائدات هي النتيجة السلبية (وغالباً ما تكون غير مباشرة) لنشاط سلبي سابق، وعليه فإن فهمها يشمل النظر في الأحداث العديدة الماضية التي أثرت في المبيعات الحالية والعلاقات غير الخطية التي تحكمها. على سبيل المثال، زيادة مبدئية بنسبة 10 في المائة في الصرف على التسويق يمكنها أن تؤدي فقط إلى زيادة نسبة 1 في المائة في العائد. وزيادات مستمرة 10 في المائة لن تعطي بالضرورة زيادات لاحقة بنسبة 1 في المائة. وعندما يأتي دور العائدات المتلاشية فإن الشكل غير الخطي في الرسم البياني للاستثمار مقابل العائد.. منحنى الإشباع... يكون حاسماً في تقرير الكمية المثالية للصرف لتعظيم الأرباح.
لكي تفهم الشركات عوائدها بشكل كامل، يجب عليها أن توظف مختصين في المقاييس الاقتصادية والمحاكاة. فمن الممكن ألا تتوافر فرص هذه المقدرة داخل الشركة. لا تعط التحليل لشخص تنقصه خبرة معينة في محاسبة العائدات.. توقع أن تدفع راتباً يتناسب مع الخبرة، تحديداً من ستة أرقام. كما أنه من المهم تدريب أعضاء مجلس الإدارة وكبار المديرين والمديرين من الدرجة الوسطى على أساسيات مقاييس العائد. بإمكان اختصاصيي المحاكاة الذين توظفهم أن يصدروا تقارير عائدات مفصلة ولكن يجب على واضعي استراتيجية الشركة معرفة كيفية استخدام هذه التقارير
Published in
ادارة اعمال
الجمعة, 21 أيلول/سبتمبر 2007 20:46
لماذا تعتبر العلاقات العامة مهمة؟
كيـفن سوليـفان - 17/06/1428هـ
هل العلاقات العامة مهمة؟ لو سألتني هذا السؤال قبل عشرين عاماً، حين كنت صحافياً شاباً، لكانت الإجابة: لا على الإطلاق. ولكني بدأت بعد ذلك ألاحظ أن بعض من يطلق عليهم رجال العلاقات العامة اتخذوا خطوات لفهم حاجاتي. وإدراكاً منهم لامتلاكي فقط لعدة دقائق يومياً لكي أبث أخباري، فإنهم ساعدوني على تطوير قصص إخبارية مشوقة للجهات التي أتولى خدمتها إخبارياً. وهذا هو مفتاح فهم ما يجعل العلاقات العامة تنجح، وتتحرك بصورة سليمة في تعاملها مع الأطراف المعنية.
وتركت الصحافة لأعمل في مجال التسويق منذ 14 سنة. وكمسوق في الشركات الصغرى والكبرى، تعلمت من المصادر الحقيقية كيف يمكن أن تكون العلاقة العامة قليلة التكلفة، وعظيمة التأثير لأي برنامج تسويقي ناجح . وفيما يلي ثلاثة وسائل يمكن من خلالها للعلاقات العامة أن تعمل على إيجاد قيمة لشركتك:
انظر إلى ضابط العلاقات في شركتك كقائد فكري
ساعدنا هذا الأسلوب حين كنت أعمل مسوقاً في شركة برمجيات على تحقيق زيادة عوائد بنسبة 60 في المائة سنوياً لمدة ثلاث سنوات، دون ميزانية إعلانية تذكر. وكانت الشركة تتولى صناعة البرمجيات التي تساعد شركات نقل المعلومات على أداء مهامها. واستطعت الاتصال بمحرري عدد من تلك الشركات، حيث أبلغتهم أن مدير شركتنا الذي طور البرمجيات المخصصة لمساعدتهم في أداء عملهم، موجود تحت تصرفهم، وأن بإمكانهم الاتصال به في أي وقت للحصول على المشورة المطلوبة، إذا كانوا يعدون قصصاً إخبارية حول التقنية، أو الكمبيوترات. وبدأ أولئك المحررون بالاتصال لإجراء مقابلات مع رئيس شركتنا حول التطورات الجارية في هذه الصناعة. وكانوا ينسبون إليه الكثير من التصريحات حول التطورات التقنية، وتوجهات هذه الصناعة.
وأدت هذه العملية إلى قبول المنشورات التجارية بأعمدة مكتوبة بتوقيعه. وبعد أن أصبح هو والشركة معروفين تماماً لدى الجمهور الذي نستهدفه، بدأت المبيعات في تحقيق زيادات كبيرة. إن تحقيق مثل هذا الهدف كان من شأنه أن يكلفنا مليون دولار أمريكي من الإعلانات. وبدلاً من ذلك، فإننا استطعنا من خلال استخدام العلاقات العامة بصورة استراتيجية أن نحقق زيادات كبرى في عوائدنا السنوية.
اعمل على تأسيس العلامة التجارية لشركتك كصاحب عمل
حين كنت مستمراً في عملي في شركة البرمجيات، توليت ترشيح اسم "مالك النشاط العملي للعام"، وذلك ضمن جائزة تمنحها الصحيفة الإقليمية المتخصصة في تغطية أخبار النشاطات العملية. وبدأت اكتب عن تأسيسها الذي بدأ في مرآب متواضع، حتى وصلت إلى ما وصلت إليه من توسع.
وتم منح الجائزة للرئيس في حفل عشاء حضره مئات من رجال الأعمال المحليين البارزين. ونشرت تلك الصحيفة ذات القاعدة الواسعة من القراء في أوساط رجال الأعمال، تغطية واسعة للمناسبة تضمن معلومات تفصيلية عن نشاطات شركتنا.
وأدت العلاقات الناجمة عن إقامة ذلك الحفل إلى تحسين في نوعية الزبائن المتعاملين مع شركتنا. والأهم من ذلك أن البروز الجديد للشركة من خلال تلك المناسبة، أدى إلى تحسين كبير في أداء قوانا العملية القائمة. وأحس الموظفون بالفخر نتيجة للحصول على تلك الجائزة، حيث أحسوا أنهم اختاروا الشركة الأفضل لكي يصبحوا عاملين فيها.
احصل على تعليقات خبراء الشركة على اتجاهات التوسع أو النشاطات ذات التأثير الاجتماعي
إنني الآن كبير مسؤولي التسويق في إحدى كبريات شركات العمل والتوظيف القانونية في الولايات المتحدة. ويعد برنامج علاقاتنا العامة محوراً رئيسياً لجهودنا التسويقية. وكان الموضوع الرئيسي الذي تناولناه عام 2006، هو إصلاح سياسات الهجرة، حيث قفزنا إلى مقدمة الجهات التي تتعامل مع هذه القضية.
ومن خلال المشاورات مع المحامين المختصين، طورت الشركات أفكاراً متقدمة حول قضايا الهجرة. وبالتعاون مع شركات العلاقات العامة الخاصة بنا، طورنا قصصاً إخبارية شيقة لوسائل الإعلام المحلية والقومية، وأشرنا بقوة إلى المشاكل الموجودة في قوانين الهجرة القائمة، وقدمنا إرشادات لأصحاب العمل عن كيفية التواؤم مع القوانين، وطرحنا توقعاتنا حول ما يمكن أن يحمله مستقبل قوانين الهجرة.
وتمشياً مع قناعاتنا بأن دور العلاقات العامة هو العمل على تقديم الخدمة للصحافيين، فإننا لم نلجأ إلى المبالغة في ذكر مزايا شركتنا، بل ركزنا على قضايا العمال المهاجرين، والعلاقة بمكان العمل، وعرضنا أن تتم مقابلة المحامين العاملين معنا كمصادر للمعلومات للمحررين وكتاب الأعمدة.
وبما أن الهجرة تمثل قضية معقدة وجدلية للغاية، فإن وسائل الإعلام كانت تتعطش إلى وجود خبراء مختصين في قوانين الهجرة. وبلغ عدد القصص الإخبارية التي ساعد فيها محامونا، كمصادر إخبارية قانونية محل ثقة 100 قصة إخبارية. ووصلت تلك القصص إلى 37 مليون قارئ، وبقيمة إعلانية بلغت 500 ألف دولار. فما الذي جنيناه من كل ذلك؟ استطعنا الحصول على عدد جديد من الزبائن، كما أن الكثير من زبائننا القائمين طلبوا الحصول على الكثير من معلومات قوانين الهجرة.
وتركت الصحافة لأعمل في مجال التسويق منذ 14 سنة. وكمسوق في الشركات الصغرى والكبرى، تعلمت من المصادر الحقيقية كيف يمكن أن تكون العلاقة العامة قليلة التكلفة، وعظيمة التأثير لأي برنامج تسويقي ناجح . وفيما يلي ثلاثة وسائل يمكن من خلالها للعلاقات العامة أن تعمل على إيجاد قيمة لشركتك:
انظر إلى ضابط العلاقات في شركتك كقائد فكري
ساعدنا هذا الأسلوب حين كنت أعمل مسوقاً في شركة برمجيات على تحقيق زيادة عوائد بنسبة 60 في المائة سنوياً لمدة ثلاث سنوات، دون ميزانية إعلانية تذكر. وكانت الشركة تتولى صناعة البرمجيات التي تساعد شركات نقل المعلومات على أداء مهامها. واستطعت الاتصال بمحرري عدد من تلك الشركات، حيث أبلغتهم أن مدير شركتنا الذي طور البرمجيات المخصصة لمساعدتهم في أداء عملهم، موجود تحت تصرفهم، وأن بإمكانهم الاتصال به في أي وقت للحصول على المشورة المطلوبة، إذا كانوا يعدون قصصاً إخبارية حول التقنية، أو الكمبيوترات. وبدأ أولئك المحررون بالاتصال لإجراء مقابلات مع رئيس شركتنا حول التطورات الجارية في هذه الصناعة. وكانوا ينسبون إليه الكثير من التصريحات حول التطورات التقنية، وتوجهات هذه الصناعة.
وأدت هذه العملية إلى قبول المنشورات التجارية بأعمدة مكتوبة بتوقيعه. وبعد أن أصبح هو والشركة معروفين تماماً لدى الجمهور الذي نستهدفه، بدأت المبيعات في تحقيق زيادات كبيرة. إن تحقيق مثل هذا الهدف كان من شأنه أن يكلفنا مليون دولار أمريكي من الإعلانات. وبدلاً من ذلك، فإننا استطعنا من خلال استخدام العلاقات العامة بصورة استراتيجية أن نحقق زيادات كبرى في عوائدنا السنوية.
اعمل على تأسيس العلامة التجارية لشركتك كصاحب عمل
حين كنت مستمراً في عملي في شركة البرمجيات، توليت ترشيح اسم "مالك النشاط العملي للعام"، وذلك ضمن جائزة تمنحها الصحيفة الإقليمية المتخصصة في تغطية أخبار النشاطات العملية. وبدأت اكتب عن تأسيسها الذي بدأ في مرآب متواضع، حتى وصلت إلى ما وصلت إليه من توسع.
وتم منح الجائزة للرئيس في حفل عشاء حضره مئات من رجال الأعمال المحليين البارزين. ونشرت تلك الصحيفة ذات القاعدة الواسعة من القراء في أوساط رجال الأعمال، تغطية واسعة للمناسبة تضمن معلومات تفصيلية عن نشاطات شركتنا.
وأدت العلاقات الناجمة عن إقامة ذلك الحفل إلى تحسين في نوعية الزبائن المتعاملين مع شركتنا. والأهم من ذلك أن البروز الجديد للشركة من خلال تلك المناسبة، أدى إلى تحسين كبير في أداء قوانا العملية القائمة. وأحس الموظفون بالفخر نتيجة للحصول على تلك الجائزة، حيث أحسوا أنهم اختاروا الشركة الأفضل لكي يصبحوا عاملين فيها.
احصل على تعليقات خبراء الشركة على اتجاهات التوسع أو النشاطات ذات التأثير الاجتماعي
إنني الآن كبير مسؤولي التسويق في إحدى كبريات شركات العمل والتوظيف القانونية في الولايات المتحدة. ويعد برنامج علاقاتنا العامة محوراً رئيسياً لجهودنا التسويقية. وكان الموضوع الرئيسي الذي تناولناه عام 2006، هو إصلاح سياسات الهجرة، حيث قفزنا إلى مقدمة الجهات التي تتعامل مع هذه القضية.
ومن خلال المشاورات مع المحامين المختصين، طورت الشركات أفكاراً متقدمة حول قضايا الهجرة. وبالتعاون مع شركات العلاقات العامة الخاصة بنا، طورنا قصصاً إخبارية شيقة لوسائل الإعلام المحلية والقومية، وأشرنا بقوة إلى المشاكل الموجودة في قوانين الهجرة القائمة، وقدمنا إرشادات لأصحاب العمل عن كيفية التواؤم مع القوانين، وطرحنا توقعاتنا حول ما يمكن أن يحمله مستقبل قوانين الهجرة.
وتمشياً مع قناعاتنا بأن دور العلاقات العامة هو العمل على تقديم الخدمة للصحافيين، فإننا لم نلجأ إلى المبالغة في ذكر مزايا شركتنا، بل ركزنا على قضايا العمال المهاجرين، والعلاقة بمكان العمل، وعرضنا أن تتم مقابلة المحامين العاملين معنا كمصادر للمعلومات للمحررين وكتاب الأعمدة.
وبما أن الهجرة تمثل قضية معقدة وجدلية للغاية، فإن وسائل الإعلام كانت تتعطش إلى وجود خبراء مختصين في قوانين الهجرة. وبلغ عدد القصص الإخبارية التي ساعد فيها محامونا، كمصادر إخبارية قانونية محل ثقة 100 قصة إخبارية. ووصلت تلك القصص إلى 37 مليون قارئ، وبقيمة إعلانية بلغت 500 ألف دولار. فما الذي جنيناه من كل ذلك؟ استطعنا الحصول على عدد جديد من الزبائن، كما أن الكثير من زبائننا القائمين طلبوا الحصول على الكثير من معلومات قوانين الهجرة.
Read 2083 times